Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Organisasjonskultur kap. 3 (Strukturelle konfigurasjoner…

- - - - Ingen hierarki/ alle lik myndighet og autoritet
    - - mindre deloppgaver
        
        Spesialiserer innenfor deloppgavene
      - Preget
        
        "klassiske" org. teorien
        
        Dreid seg som hvor stor bredde eller spesialisering et individ skal ha innenfor sin stilling
        
        Den tidligere org. teorien
        
        Symbolisert: tildligere ingeniør - Fredrick Winslow Taylor
        
        "Scientific Management"
        
        Ble argumentet for en sterk spesialisering der enkle arbeidsoppgaver, ble splittet til mange deloppgaver.
        
        De ansatte ble spesialisert innenfor sin oppgave og stilling
    - - Se oppgaver i sammenheng
      - Praksis: Hvem skal jobbe sammen i samme formelle enhet?
      - Hovedprinsipp 1: Funksjonsbasert gruppering
        
        To ulike måter
        
        Samle opgaver ut fra hva slags funksjon de har i en produksjonsprosess
        
        Samle oppgaver som benytter lit kunnskap eller teknologi i en enhet
        
        Funksjonsbasert inndeling
        
        Innebærer at likeartede oppgaver og den kunnskap som trengs til oppgaveløsning, samles i en organisatorisk enhet
        
        Fordeler
        
        Gir gode betingelser for spesialisering
        
        Unngår dobbeltarbeid
        
        Stordriftsfordeler oppnås
        
        Ulemper
        
        Funksjonene blir seg selv nok, kan forårsake samordningsproblemer
      - Hovedprinsipp 2: Markedsbasert gruppering
        
        Tre ulike måter
        
        Samle oppgaver som henvender seg til samme klientell eller brukergrupper
        
        Samle oppgaver knyttet til produksjon av et produkt i samme enhet
        
        Samle oppgaver etter hvilket geografisk område de henvender seg til
        
        Fordeler
        
        Bedre tilpasning til markedet
        
        Produkter, bedre helhetlig forankring
        
        Ulemper
        
        Dobbeltarbeid
        
        Utnytter ikke stordriftsfordeler
        
        Vanskelig å tilpasse spisskompetanse
  - - - Hierarki/ autoritet/ myndighet
  - - - Tverrfaglig grupper/team
      - Samarbeidsfunksjoner
      - Rotasjon av personell mellom ulike enheter
      - Fysisk samlokalisering
      - Nettverk
    - - To eller flere kommuniserer uformelt for å koordinere arbeidet over en oversiktlig situasjon
    - - Utforming av generelle prosedyrer og standarder for hvordan arbeidsoppgavene skal håndteres
    - - Det skjer i forbindelse med rekruttering av personell og i forbindelse med opplæring på arbeidsplassen
    - - En overordnet gir direkte ordre til en underordnet medarbeider
    - - Spesifisering av resultatkrav knyttet til et arbeid eller en arbeidsprosess
    - - Sosialisering på arbeidsplassen
- - - - Arbeidet org. må utføre for å nå overordnende mål.
    - - Tilsyn
      - Koordinere produksjonen
      - Formidle informasjon
    - - Øverst administrative ansvaret
        
        Overvåker omgivelser
        
        Utformer mål og visjoner
    - - Spesialister, arbeider for å effektivisere produksjonen.
      - Analyserer og planlegger
      - Standardiserer arbeidsoppgaver
    - - Tilbyr ulike typer interne tjenester/ service som indirekte støtter opp under produksjonen
        
        Kantine, vaskeri, kiosk
  - - - Nyetablerte
      - mindre forretningsvirksomheter
      - meglerfirma
      - advokatkontor
    - - Fleksibilitet
      - Lave administrasjonskostnader
      - Tilpasningsdyktig til endringer i omgivelser
    - - Uklare ansvarsområder
      - Kan lett oppstå administrative problemer og "rot"
  - - - Funksjon eller produkt
    - - I form av skriftlige regler og prosedyrer + direkte ledelse
    - - Håndtere konflikter (direkte ledelse)
      - Implementere standarder fra teknostrukturen
      - Formidle informasjon vertikalt oppover og nedover i systemet
    - - Store industribedrifter
      - Departementer
      - Store hotell
    - - Klare ansvarsforhold
      - Skaper stabilitet og forutsigbarhet
      - Produktiv organisasjon (under stabile forhold)
    - - Rigid og vanskelig å endre (reglene blir et mål i seg selv)
      - Sentraliserte beslutninger kan virke demotiverende
      - Dårlig utnyttelse av medarbeidernes kompetanse (operativ kjerne)
    - - All makt til medarbeiderne?
      - Effektivisering av byråkratiet?
      - Back to basic?
    - - Horisontal integrasjon
        
        Oppkjøp av konkurrenter
      - Vertikal integrasjon
        
        Oppkjøp av kunder og leverandører dvs. kjededannelser
      - Hvorfor?
        
        Stabile omgivelser
        
        Valg av maskinbyråkrati
        
        Vekst, investering i standardisert produksjonsutstyr, byråkratisering av org.
        
        Behov for å skape omgivelser (kontroll over input og output)
  - - - I form av standardisert kunnskap (+ gjensidig tilpasning)
    - - Skaper forutsigbarhet og stabilitet
    - - Dermed en kompleks org.
    - - Sykehus
      - Høgskoler
      - legemiddelfirmaer
      - Arkitektfirmaer
    - - Faglig forsvarlig arbeid
      - Desentralisering av ansvar
      - Rask problemløsning/ saksbehandling
    - - Interne konflikter mellom faggrupper
      - Hindrer utnyttelse av realkompetanse
      - Fragmentering
      - Lite endringsvillig org.
        
        (nye problem plasseres i gamle kategorier, fagidioti, selvopptatthet, primadonnanykker)
  - - - Koordinere den operative kjerne ved at teknostrukturen utarbeider skriftlige rutiner (standardisering av arbeidsoppgaver/ output)
      - Oppgavene er ikke mer komplekse enn at teknostrukturen kan lage rutinene selv
      - Teknologien ligger i maskinene og paragrafene
    - - Koordinere den operative kjerne gjennom rekruttering av bestemte fagfolk (standardisering av kunnskap)
      - Oppgavene er så komplekse at de ikke kan utarbeides av teknostrukturen
      - Teknologien ligger i kompetansen til personalet
  - - - Drives som egne virksomheter med slevstendig resultatansvar
    - - Resursstyring
      - overordnende strategier
      - Beslutninger om forretningsområder
    - - vha standardisering av resultat (+ kultur)
    - - (som følge av at divisjonene kontrolleres vha kvantifiserbare kortsiktig produktivitets- eller effektivitetsmål
    - - Desentralisering av ansvar
      - Bedre markedstilpasning
      - Synliggjøring av produktområders bidrag til helheten
    - - Fare for suboptimalisering
      - Tendere til å enten bevege seg mot...
        
        Maskinbyråkratier i divisjonene
        
        (som følge av kortsiktige resultatmålinger)
        
        Oppløsningstendenser mellom divisjonene
    - - Den enkle strukturen kan innovere eller være nyskapende
        
        Men relativt begrenset grad pga. liten kapasitet
      - Maskinbyråkratiet og det profesjonelle byråkratiet
        
        Designet for å være produktive
        
        Ikke for å drive med innovasjon og utvikling
      - Divisjonaliserte strukturen
        
        Løser problemer med strategisk tilpasning til omgivelsene
        
        Ikke en virkelig nyskaper
      - Hvem er nyskaperen?
        
        De mest komplekse
        
        Mest kaotiske strukturen av dem alle
  - - - (i motsetning til mekanisk)
    - - I form av forhandlinger og overvåking
    - - I form av gjensidig tilpasning og forbinderroller (liason)
    - - Forskningsinstitutt
      - Utviklingsenheter
      - markedsføringsfirma
    - - Fleksibel koordinering
        
        Mest mulig fri informasjonsflyt
      - God utnyttelse av personalets kompetanse
      - Innovativ og ubyråkratisk
    - - Kreativ og nyskapende
        
        lite produksjonseffektiv
      - Uklare autoritetsforhold
        
        Usikkerhet i org.
      - Kan bli en kynisk org. (den sterkeste rett)
- - - - Flat struktur
        
        Myndigheten desentraliseres, benytter ulike former for indirekte ledelse og styring
        
        Org. vokser i bredden når den utvikles i flatere retning
    - - Kontrollspenn gjennomgående snevert?
        
        Kan tyde på at org. strukturen er høy. Dvs. at den består av mange nivåer