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Transformación del cuadro de mando integral de la medición del rendimiento…

- - - -  * las inversiones en la capacitación de los empleados conducen a mejoras en la calidad del servicio
      -  * una mejor calidad de servicio conduce a una mayor satisfacción del cliente
      -  * mayor satisfacción del cliente conduce a una mayor lealtad del cliente
      -  * La mayor fidelidad de los clientes genera mayores ingresos y márgenes
- - - -  Núcleo es la propuesta de valor ( producto precio y servicio), conecta procesos internos con los clientes.(excelencia operativa, intimidad de cliente, liderazgo de productos)- manteniendo 1 y el umbral de los otros.
      -  La imagen que da la empresa.
      -  Saber a quién se atenderá y a quien se le ofrecer el producto.
      -  Debe haber servicio excepcional, y la integridad y la idoneidad de las soluciones que ofrece a los clientes individuales.
      -  La perspectiva del cliente también identifica los resultados esperados de entregar una propuesta de valor diferenciada.
    - -  mejoras de productividad para los objetivos financieros
      -  Procesos
        
        • Desarrolle la franquicia impulsando la innovación para desarrollar nuevos productos y servicios y penetrar en nuevos mercados y segmentos de clientes.
        
        • Aumente el valor del cliente al expandir y profundizar las relaciones con los clientes existentes.
        
        • Logre la excelencia operacional al mejorar la administración de la cadena de suministro, los procesos internos, la utilización de activos, la administración de la capacidad de recursos y otros procesos.
        
        • Conviértase en un buen ciudadano corporativo al establecer relaciones efectivas con partes interesadas externas.
      -  No es sorprendente que las organizaciones encuentren grandes dificultades para implementar estrategias de crecimiento cuando sus mediciones internas primarias enfatizan las mejoras de procesos, no la innovación o las relaciones mejoradas con los clientes.
      -  Los beneficios financieros de las mejoras en los diferentes procesos de negocios generalmente ocurren en etapas
      -  Los ahorros de costos derivados de los aumentos en la eficiencia operativa y las mejoras de procesos brindan beneficios a corto plazo.
      -  El crecimiento de los ingresos por mejorar las relaciones con los clientes se acumula en el mediano plazo.
      -  El aumento de la innovación generalmente produce mejoras de ingresos y márgenes a largo plazo.
      -  Por lo tanto, una estrategia completa debe generar retornos de los tres procesos internos de alto nivel.
    - -  Aumento significativo del valor.
      -  Las empresas aumentan el valor económico a través de dos enfoques básicos: el crecimiento de los ingresos y la productividad
      -  crecimiento de ingresos generalmente tiene dos componentes: construir la franquicia con ingresos de nuevos mercados, nuevos productos y nuevos clientes
      -  aumente las ventas a los clientes existentes al profundizar las relaciones con ellos, incluida la venta cruzada de múltiples productos y servicios, y ofrecer soluciones completas.
      -  estrategia de productividad (mejorar la estructura de costos al reducir los gastos directos e indirectos; y utilizar los activos de manera más eficiente al reducir el capital fijo y de trabajo necesario para respaldar un nivel dado de negocios.)
    - -  es la base de cualquier estrategia
      -  definen las capacidades y habilidades de los empleados, la tecnología y el clima corporativo necesarios para respaldar una estrategia
      -  alinear sus recursos humanos y tecnología de la información con los requisitos estratégicos de sus procesos de negocio internos críticos
      -  vínculos en las cuatro perspectivas principales.
      -  también son herramientas de diagnóstico potentes
- - - -  Interesados: accionistas, organizaciones y clientes de las organizaciones, y con frecuencia a otros constituyentes, como los proveedores y la comunidad.
      -  Define los objetivos de la organización para estos diferentes constituyentes o partes interesadas, y desarrolla un cuadro de mandos adecuado de medidas y objetivos para ellos.
      -  Enfatizando las medidas de satisfacción para los clientes y empleados, para asegurar que estos constituyentes se sintieran bien atendidos por la compañía.
      -  Una visión describe un resultado deseado; Sin embargo, una estrategia debe describir cómo se logrará el resultado, cómo se satisfarán los empleados, los clientes y los accionistas.
      -  Un cuadro de mando de las partes interesadas no es adecuado para describir la estrategia de una organización y no es una base adecuada sobre la cual construir un sistema de gestión.
      -  Controladores para lograr los objetivos-innovación que genera nuevos productos y servicios o procesos mejorados de administración de clientes, el despliegue de tecnología y las habilidades y competencias específicas de los empleados necesarias para implementar la estrategia.
      -  El cuadro de mando de las partes interesadas también puede ser útil en organizaciones que no tienen sinergias internas entre las unidades de negocio.
      -  Solo debe centrarse en los resultados deseados para los constituyentes de la corporación, incluidos la comunidad y los proveedores.
      -  cada unidad de negocios define cómo logrará esos objetivos con el cuadro de mando y el mapa de la estrategia de la unidad de negocios.
    - -  El enfoque y las variantes de la gestión de la calidad total,
      -  Al migrar a un "Cuadro de Mando Integral", las organizaciones a menudo se basan en la base ya establecida al clasificar sus mediciones existentes en las cuatro categorías de BSC.
      -  Las organizaciones de consultoría que venden e instalan grandes sistemas, especialmente los llamados sistemas de información ejecutiva, también ofrecen cuadros de mando de KPI.
      -  Los cuadros de mando KPI son más útiles para los departamentos y equipos cuando ya existe un programa estratégico en un nivel superior
      -  Los cuadros de mando KPI son más útiles para los departamentos y equipos cuando ya existe un programa estratégico en un nivel superior
      -  a menos que el vínculo con la estrategia esté claramente establecido, el cuadro de mando KPI llevará a mejoras locales pero no globales o estratégicas.
      -  reflejan la estrategia de la organización.
      -  Las tarjetas de puntuación de la estrategia junto con sus representaciones gráficas en los mapas de la estrategia proporcionan una forma lógica y completa de describir la estrategia.
      -  Representaciones gráficas en los mapas de la estrategia proporcionan una forma lógica y completa de describir la estrategia.