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专业服务公司 (第二篇 关于客户 (第11章 吸引新客户 (结论 (都知道重要但都不实施, 单一手段很难达到目的, 需要计划，需要有组织的进行),…
专业服务公司
第二篇 关于客户
第6章 倾听客户
为什么要倾听客户
倾听客户的方式
1 客户聚会
2 反向座谈会
3 参加客户的行业会议
4 市场调研
5 高级合伙人拜访重要客户
6 业务团队的反馈报告
7 系统的客户反馈
结论
第7章 工作质量高不代表服务质量高
商品是使用的，服务是体验的
满意度=体验-期望值
第5章 如何制定整体的业务发展计划
专业服务公司开展业务的5大类活动
1.广而告之
信息传播，详见第11章
2.求爱
经典管理数据中称为“销售”或“营销”
这个阶段新颖的想法第10章
3.超越客户预期
口碑传播，详见第7章第8章
4.悉心培养
赢得客户未来的项目和业务
详见第9章
5.认真倾听
了解客户和市场才能更有效的营销
详见第6章
5大类活动的时间投入
本篇的图
第8章 服务质量管理系统
如何实现良好的客户服务
跟踪系统
管理层的角色
管理问卷
问卷设计
几个警告
技巧和工具
培训
奖励
怎样开始实施客户服务反馈系统
调查问卷的其他用处
结论
第9章 针对现有客户开展营销
为什么现有客户是好目标
赢得现有客户的重要性
1 获得对决定性影响因素的领先优势
2 有效减少营销费用
3 能获得更多利润
4 有机会尝试有风险的工作
赢得新客户的重要性
为什么会出现相对忽视现有客户的情况
开发新客户更有成就感
往往一些公司也鼓励这样的情况
如何实现
挑选最有潜力的客户
如何制定针对具体客户的市场计划
使客户对再次聘用你的公司充满信心
在现在的项目上多走一步
增加与客户接触的机会
建立商业关系
建立个人关系
提升公司实力
增加对客户行业的了解
增加对客户业务的了解
增加对客户公司的了解
增加对客户个人的了解
发现并跟踪下一个项目
创造表示积极主动、展示自身能力的机会
开动脑筋寻找客户的新需求
找出新需求的线索
让客户意识到新需求
在客户公司里找到良师益友
在适当的时间询问有关下一个项目的问题
结论
抽取寻找最佳组合
不该让机会白白丢掉
调整奖励机制
第10章 客户如何做出选择
顾客的感受
顾客要什么
结论
第11章 吸引新客户
广种薄收 规则
营销不应该试图说服人，应该创造向目标群体展示实力的机会
亲自解除客户优于书面交流
营销必须是诱导而不是攻击
结论
都知道重要但都不实施
单一手段很难达到目的
需要计划，需要有组织的进行
第12章 如何管理营销工作
营销管理计划
团队的力量
结论
业务发展是投资，应作为投资管理
不是投入不够，是缺乏管理
第三篇 关于人力
第13章 关注自己的资本
达到一个解决方案：个人战略计划
有计划的发展
目标客户重视
的知识和技能
为职业生涯做战略规划
系统学习而不是偶然领悟
要掌握具体的，有系列的知识和技能。
关注客户价值
阅读行业杂志、简讯、行业组织资料
价值体现在量身定制
先深度后广度
先广度后深度可能会积累次要的小关系和片段，不利于快速积累
知识和技能
知识更容易，但贬值更快
技能难掌握，价值更持久
职业生涯中，技术是最低要求
劝说技能
人际交往能力
对于客户的影响力
劝说能力
结论
那些方面比去年更有价值？
让你更有价值的计划是什么？
明年计划获得或加强的具体技能
职业生涯的战略？未来3年的规划？
在不久的将来什么能让你更有优势？
你想在什么领域声誉卓越？
如何加速资本积累
通过自己
和团队一起
和客户一起
和同行一起
资本
知识技能
挑战1.不能学到更多的东西
挑战2.知识技能贬值的速度快的惊人
客户
处理客户的同一个问题不能发展自己新技能的机会
衡量客户不是数量和威望，而是深入程度
有机会展现更多技能，获得更多挑战和机会
陷阱
资本积累比轻车熟路的事情更有压力
保持做阻力最小的事不能积累资本，只会诈取资本
破解方法
学会管理日常工作，确保拥有新技能
新客户的新项目
在老客户身上试水
教训
资本一直在贬值，即使成为“合伙人”也要积极的学习新知识和新技能
职业健康不在于业务数量，而在于业务的质量和客户质量
这些决定了学习的机会
和职业发展进程
自己要对自己的职业发展负责
要对自己的资本负责
公司的要求不一定与个人资本积累一致
最愚蠢的错误，不投入对现有客户的营销
第14章 如何扩充人力资本
工作分配
问题
多数公司无章可循
工作分配委员会形同虚设
解决方法
如果规模壮大，这种方法更有效
建立“工作分配委员会”
实际情况，自由竞争，适用于资深少，机会有限的公司
了解如何分配时间
善于展示才能
让繁忙的资深员工传授经验
这些需要勇气、魅力、手腕和判断力
这些就是资深员工和客户沟通的技巧
需要关注短期和长期的矛盾，获得大多数人的支持
对合伙人的培训
高级合伙人对初级合伙人的培训
控制特定技能或资源被少数合伙人掌握带来的风险
扩充公司整体知识架构
成功的专业服务公司应该
增加对客户行业的了解
提高服务水平
更新知识技能
建立分享客户知识的机制
建立分享知识的团队
有选择性的接受新业务
扩充组织的人力资本=员工整体的扩充
判断力
知识
经验
能力
训导和辅导体系
听说的知识内化为能力需要过程
辅导和训导，即传道受业解惑
不是教会“怎么做”而是教会“怎么想”
给新人的工作要有足够的压力，又能独立完成
训导和辅导可能看上去不能带来短期利益，其实恰恰相反
初级员工因为缺乏培训造成的简单的错误
已经不是备选而是不可或缺的管理措施
第15章 缺乏动力的危机
动力在专业公司的重要性
动力是竞争优势
缺乏动力是死亡的预兆
动力和服务的结果息息相关
动力循环
不仅是高层管理者的职责
招聘体制和动力的关系
激励本身缺乏动力的人很难
通过面试筛选候选人的Motivation
Tracy Kidder 《新机器的灵活》的例子，面试官直言不讳的告知候选人工作挑战，淘汰不能接受挑战的候选人。
但实际情况往往恰恰相反，会委婉告知员工
告知真实情况，显露犹豫的，不录用。热情比才智更重要。
可能“吓跑”潜在员工，但可以避免不适合的人加入
专业人员的心态
有野心，不断进取
自我评价往往很低，忐忑不安，不断寻找考验自己的外部挑战
行为特征
不断接受挑战和促进个人发展
需要迅速不断倾听别人对自己工作的评价
盼望有清晰精确的成功衡量标准
喜欢为明确的目标努力
需要通过别人的认可得到自信
想参与政策决定
被认为是一种“奖励”
代表了公司对专业人员的信任和尊重
保持动力的方法 P152
设定清晰的目标
迅速回馈
迅速奖励优秀表现
把他们看成是胜利者
让他们参与决策制定
提供各种不同的工作机会
给予工作中的自主权
对最终结果付责任
宽容他们缺乏耐心的一些表现
让他们知道即将到来的挑战&机会
管理风格和动力的关系
保持高动力最好的方法：“对，你很厉害......但你到底能多厉害呢？”
激发的最佳选择--激将法
激发专业人才和运动员的相似之处—恩威并施。前方永远有一个既有挑战又能达到的目标。
成功的教练对个体充分关注，看上去可能是急躁、苛刻的坏蛋。
了解工作意义的重要性
激励与提升
结论
出现动力不足的原因
晋升机会越来越少
不是所有公司都实施“不晋升就出局”的游戏规则
合伙人的生活状态没有吸引力
甲方的诱惑
第16章 工作分配系统的重要性
“好”的分配体系由什么组成
从利润方面考虑
客户服务
技能的建立
士气和动力
工作分配和其他系统的关系
谁应该负责工作分配
第17章 合伙制的含义
第18章 如何克服人力危机的挑战
从劳动力资源富足到劳动力资源有限
我们可以做些什么？
提高效率的战略
超时工作
改变客户工作方法
改善学徒培训过程的战略
增加价值
减少需求的战略
留住人才
专职人员替代者的战略
利用非专业人才
科技替代
第一篇 基本问题
第1章 有关专业服务公司的基本问题
普遍追求的3个目标
客户服务
员工满意
企业效益
都和杠杆效应有关（Leverage）
初级、中级和资深员工的比例
杠杆效应与客户市场关系
技术要求和难度决定服务类型
专家型
经验型
效率型
业务类型和配置出现问题
杠杆效应与人力资源
在专业服务公司工作的员工
不是为了谋生
是为了职业发展
希望不断提升的机会
典型的3级结构
晋升
杠杆效应和盈利能力
利润
成本
人员组合
大师顾问公司例子，需要详细研究一下
明确较高的流动率
大师顾问公司-计算表
结论：杠杆效应的关键作用
承接新项目时如果近期内恰巧做过类似项目则有利可图
积累了知识、技能、问题的解决方法
报价接近于第一个项目，成本节约
借助“领导市场”获得高额利润
类似项目的副作用
资深员工不满足
项目结构随时间变化而变化
专家型->经验型->效率型间变化
初级员工的比例影响项目类型
解决方法
继续承接，Involve初级人员
将个人经验转变为专业技能
减少资深人士的时间投入
培训初级员工
杠杆效应影响
组织结构
经济效益
客户定位
人才定位
本书杠杆效应，不同层次员工时间的需求
保持对于项目团队的观察
项目结构影响人员结构
案例：快速发展招募大批初级员工，不能大批晋升，导致士气下降
增长率和利润
增长和利润没有必然联系
增长
不是赢得更高利润的手段
吸引留住员工的关键
增加利润的手段
单位收费水平
调节杠杆左右
第2章 生命周期
专家型（智慧型）
人员管理
吸引最优秀的毕业生，寻找最高级的“学徒”
“不晋升就出局”
杠杆程度相对较低
对于“学徒”的最佳培训，通过非正式的学徒系统完成
组织管理
合伙人制
高标准承诺的领导人率领
一致做决定（因此标准的内部管理体制将很少有用）
管理靠灵感，自律是至高无上的美德
高级专家“分配”分享公司的长远利益的权利
留住这些高级专家
业务发展
营销模式
寻找最有名高手
建立个人声誉，形成“专家”身份
增长模式
快速成长的压力低
经济结构
较低的固定成本，较高的边际利润
客户组合多样：服务需求不连续
经验型
人员管理
杠杆程度相对较高，抵消费率较低的影响
招聘来源更广泛
非名牌大学的优秀毕业生
社招资深人员
培训更加标准化，更多的依赖正式的教程和课堂
不需要严格执行“不晋升就出局”，可采取“持续中层人员”
经济结构
客户更集中，更稳定
业务发展
营销模式
公司积累的知识，案例，对外宣传队某个领域的经验和资源
发送咨询，组织小型研讨会
组织管理
明确的管理团队：组织特点和相互依赖造成
一般不是合伙制更倾向股份制：增值服务不依赖个人，更多依赖集体智慧和经验
新合伙人或股东加入需要投入合伙资本或购买股票才能参与公司未来发展决策
效率型
人员管理
大量初级人员
使用技术替代人力
经济结构
大客户战略
高度固定的成本结构
业务发展
营销模式
广泛让客户知道处理特殊问题建立的系统和程序
关注成本、可靠性、速度等特征
可能会使用广告推广某种服务
组织管理
标准的组织成普通的企业
一小部分公平的拥有所有权
股权转换通过公平的市场价格进行股份买卖完成的
其他差异
各方面有着相互不兼容的差异
薪酬方案有所区别
利润分享
直接支付薪水，加薪来自经验的增加
基本工资+加班工资
类型由客户的需求决定
重大、复杂、高风险、非同寻常的问题；
最具创新的个人或公司；
不惜一切代价；
可能其他公司也面临，不需要完全定制，不是性命攸关的
需要高度的专业水准，效率也并非无关紧要；
相比更高智力水平或少花钱，丰富的经验更有价值
许多供应商能解决
需要立即行动，快速解决，成本低廉
需要高效的公司
由于业务模式不同，不同的需求集中在同一个团队几乎不可能。
需要自己根据服务客户的需求决定，业务发展，人员招聘，经济结构，组织管理的相应工作。
结论
定位对于成功很重要
两种趋势
客户根据需求，判断能够满足需求的合作方
之前是创新性的项目未来可能变成一般的服务
演变发生时的3种选择
根据业务改变经营模式
根据经营模式调整业务
一家公司中保持不同的业务模式
冲突和压力
一种做法
所有部门和团队“成熟度”相对稳定、逐步发展
保持一定整体管理的因素
三种业务的比例对于管理体制的选择也有很大影响
部门和团队间建立“隔断”
另一种做法
保持内部连贯性
公司在业内的形象
很难改变
是公司有价值的资本
管理模式需要和经营模式匹配
第3章 盈利
健康因素和保健因素
短期盈利-保健
提高公司盈利潜力-健康
边际利润的管理
劳动生产率的管理
杠杆作用的管理
盈利性和企业成长
到底该怎么办
涨价（收费水平）
投入新的（高价值）服务项目
加速员工技能的积累过程
加强专业，创新增值服务
利用“营销”得到“更好”的工作（发现新商机？）
降低项目成本（跟每个项目有关的成本）
提高项目管理的绩效
提高服务上的杠杆作用
更多的利用辅助人员？
开发避免重复工作的方法体系
解决表现不佳的部分
应对表现不佳的部分
放弃不盈利的服务
放弃不盈利的客户
增加业务量
提高员工的利用率（增加每个人的计费工时）
降低管理费用
提高开票速度
提高应收账款回收速度
降低办公空间和设备成本
降低行政、后勤人员成本
利润的三大驱动因素
劳动生产率
杠杆作用
边际利润
第4章 解决授权不足的问题
为什么授权不足是问题？
危害
利润
职业技能发展
士气、动力、满意度和兴趣
缺乏对未来的投入
原因
对资深员工收费标准施加过大压力
合伙人不对成本负责
不愿为成功授权投入时间
担心授权会使自己没有工作
授权不足的原因
第二步：跟踪和奖励合伙人，使他们有效的指导初级员工
第三步：调整过程
第一步：项目层面衡量盈利水平
解决授权不足问题的其他策略
解决授权不足的其他策略
结论
读书分享PPT
第五篇 关于合伙
第24章 合伙人薪酬分配的模式
薪酬体制的简单目标
激励合伙人专注于那些能使公司陈宫的绩效因素
6个方面的定量
年龄
个人收费标准
为生意进展所作贡献的等级
作为客户的合伙人记入账目的总美元数
记入账目中的和收集到的标准费用所占百分比（“变现率”）
个人收费工时
第25章 分割馅饼
第23章 合伙人薪酬分配的技巧
需要解决的问题？
短期VS长期业绩的平衡
到底谁应该得到更多？
大笔生意的创造者?
富有创造力的专家？
提供很好培训的合伙人？
完成最多收费工时的合伙人？
大部门的领导VS新领域的开路先锋
谁做决定？
资历制度
计量和评判
评判体制的特点
选择评判人员
确定标准
信息充分的判断才是好的判断
做出决定
对决定做出说明
公布决定
平衡过去和现在
薪酬与策略
第26章 合伙人治理
第22章 如何评估和辅导合伙人
问题
缺少前瞻性
无效的目标设定
不明确的工作业绩标准
缺乏各种各样的反馈
没有被充分理解的过程
正确的步骤
明确工作业绩标准
设计辅导过程
过程的实施
第六篇 关于多地点
第30章 创建合作性公司
第28章 “猎人”公司和“农民”公司
农民公司
猎人公司
第31章 协调不同行业专业组
密切联系有助规范
共享知识的5种方法
在哪里集中协调
行业老总所需的必要技能
保持支付平衡
第27章 单一公司
“管理出色”的内涵
单一公司的公司体制
忠诚
弱化明星地位
协调工作和步调一致
工作时间长和工作艰苦
使命感
客户服务
保持单一公司文化
招聘员工
培训
管理方法：尊总民意的模式
没有高低贵贱之分
在研发方面的投资
谋取新职
有选择的从事业务
控制发展
避免合并
“自己培养”的专业人才
结论：潜在的弱点
薪酬
沟通交流
内涵：使用同一种管理方法
第29章 做好网状系统工作
授权给地方公司
寻求多个地域的客户
团队协作方面的一些建议
第四篇 关于管理
第21章 速成策略
第19章 公司领导如何发挥自己的作用
优秀的教练是什么样子
公司领导如何分配时间
如何评价公司管理者的业绩
谁适合做管理
管理者的压力
20章 如何制定公司战略
第七篇 最后几个想法
第32章 资产管理