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RH (DICAS (O papel do patrocinador/iniciador do projeto é quem fornece os…

- - - - • Honestidade em todas as comunicações
        • O modo como um membro da equipe deve resolver um conflito com outro membro da equipe
        • Como um membro da equipe deve notificar o gerente de projetos de que está tendo dificuldade com uma atividade
        • Se é permitido que as pessoas se interrompam em uma reunião
        • As formas aceitáveis de interromper alguém que está falando durante uma reunião
        • Como evitar que as pessoas assumam o comando de uma reunião de forma inadequada ou falem demais
        • Se as pessoas podem chegar atrasadas em uma reunião e as consequências do atraso
        • Se as pessoas podem atender outros telefonemas, ver e-mails ou ler mensagens de texto durante a reunião
        • Quem tem autorização para falar com o vice-presidente sobre o projeto
        • Quem tem autorização para orientar os empreiteiros
        • Quando e como o gerente de projetos toma conhecimento das atualizações de situação
        • Os métodos para coordenar e aprovar mudanças nos calendários dos membros da equipe, em situações normais e emergenciais
  - - - Equipes agrupadas podem ter uma sala de guerra, um local central para a coordenação do projeto
  - - - Pense na avaliação do desempenho da equipe como "eficácia da equipe
- - - - • Papéis e responsabilidades
        • Organogramas do projeto
        • Plano de gerenciamento de pessoal
- - - - Trabalham exclusivamente no
        projeto.
    - - Geralmente em empresas Matriciais ou Funcionais dividem suas atividades com tarefas rotineiras
    - - Diversas organizações se encarregam de um projeto
    - - Relacionado a distância geográfica
  - - - Conhecer as necessidades do projeto e sua prioridade na organização
      - Ser capaz de expressar como o gerente do recurso se beneficiará ao auxiliar o gerente de projetos.
      - Entender que o gerente do recurso também tem um trabalho a fazer e pode não se beneficiar ao apoiar
        o projeto
      - Não solicitar os melhores recursos se o projeto não precisa deles
      - Ser capaz de comprovar, usando ferramentas de gerenciamento de projetos, como o diagrama de rede e
        o cronograma do projeto, por que o projeto requer a quantidade e a qualidade declarada de recursos.
      - Usar a negociação como uma oportunidade para descobrir o que o gerente do recurso precisará do
        gerente de projetos para gerenciar seus próprios recursos.
      - Desenvolver um relacionamento para que o gerente de projetos possa contar com as habilidades do
        gerente do recurso posteriormente no projeto, se necessário
      - Trabalhar com o gerente do recurso para lidar com situações à medida que elas surjam
- - - - • Tem requisitos que devem ser cumpridos;
        • É uma parte interessada do projeto;
        • Propõe ou defende o projeto, especialmente enquanto o conceito do projeto está sendo desenvolvido;
        • Atua como a voz do projeto ou o porta-voz para quem não conhece o projeto, incluindo a alta administração;
        • Obtém o apoio apropriado para o projeto;
        • Assegura a adesão em toda a organização;
        • Fornece financiamento;
        • Fornece a declaração do trabalho do projeto (caso não seja feita pelo cliente) ;
        • Fornece informações sobre o escopo inicial do projeto; Pode determinar marcos, eventos principais ou a data de término do projeto (juntamente com o cliente) ;
        • Determina as prioridades entre as restrições (caso isso não seja feito pelo cliente) ;
        • Fornece informações que ajudam a desenvolver o termo de abertura do projeto ;
        • Concede autoridade ao gerente de projetos, conforme definido no termo de abertura do projeto ;
        • Define prioridades entre os projetos ;
        • Estimula a finalização dos requisitos de alto nível e do escopo pelas partes interessadas ;
        • Orienta o processo de obtenção da aprovação e formalização do projeto, auxiliado pelo gerente de projetos conforme necessário;
    - - • Disponibiliza tempo para que a equipe do projeto elabore o planejamento;
        • Pode revisar a EAP;
        • Fornece listas dos riscos;
        • Determina os relatórios necessários para que a administração supervisione o projeto;
        • Fornece opinião de especialistas;
        • Ajuda a avaliar concessões durante a compressão, o paralelismo e novas estimativas;
        • Aprova o plano de gerenciamento do projeto final;
    - - • Protege o projeto contra influências externas e mudanças;
        • Aplica políticas de qualidade;
        • Fornece opinião especializada;
        • Ajuda a avaliar concessões durante a compressão, o paralelismo e novas estimativas;
        • Soluciona conflitos que estão além do controle do gerente de projetos;
        • Aprova ou rejeita mudanças, ou autoriza um representante para isso (comitê de controle de mudanças);
        • Pode solicitar uma revisão de garantia da qualidade;
        • Esclarece questões de escopo;
        • Trabalha com o gerente de projetos para monitorar o progresso;
    - - • Fornece aceitação formal das entregas (se for o cliente);
        • Habilita uma transferência de entregas eficiente e integrada ao cliente;
        • Apoia a coleta de registros históricos de projetos anteriores;
- - - - Nesta técnica, as partes discutem abertamente as diferenças e tentam incorporar vários pontos de vista para chegar a um consenso. A colaboração leva a uma situação de ganho para todos
    - - Esta técnica envolve encontrar soluções que gerem algum grau de satisfação para ambas as partes. Esta é uma situação perde perde, pois nenhuma das partes obtém tudo. Você sabia que negociar não é a melhor escolha, mas vem depois da colaboração?
    - - Nesta técnica, as partes recuam ou adiam uma decisão sobre um problema. Lidar com os problemas é um PMI-ismo. Portanto, em geral, a retirada não é a MELHOR opção para solucionar o conflito, embora possa haver situações onde isso é necessário.
    - - Esta técnica enfatiza o acordo em vez das diferenças de opinião.
    - - Esta técnica envolve impor um ponto de vista às custas de outro. É uma situação de ganho para apenas um lado.
  - - - Os colaboradores que acreditam que seus esforços levarão a um desempenho eficaz e que esperam ser recompensados por suas realizações permanecerão produtivos enquanto as recompensas forem compatíveis com as suas expectativas.
    - - Na arbitragem, uma parte neutra ouve e soluciona uma disputa.
    - - Alguns colaboradores recebem recompensas especiais, como vagas reservadas no estacionamento, salas individuais e jantares
    - - Esses são os benefícios "padrão" concedidos formalmente a todos os colaboradores, como educação, seguros e participação nos lucros.
    - - Teoria de X e Y de McGregor
        
        Teoria X
        
        Os gerentes que aceitam esta teoria acreditam que as pessoas precisam ser supervisionadas o tempo todo.
        
        Teoria Y
        
        Os gerentes que aceitam esta teoria acreditam que as pessoas estão dispostas a trabalhar sem supervisão e
        querem ser bem-sucedidas.
      - Hierarquia das necessidades de Maslow
        
        A principal motivação das pessoas para o trabalho não é segurança ou dinheiro. Em vez disso, a maior motivação é contribuir e usar suas habilidades.
        
        Piramide de MASLOW (Fisiológico,Segurança, Social, Estima e Autorrealização)
      - Teoria das necessidades de David McClelland (ou Teoria das necessidades adquiridas)
        
        Conquista
        
        • Estas pessoas devem receber projetos que sejam desafiadores, mas possíveis. • Elas gostam de reconhecimento
        
        Socialização
        
        • Estas pessoas trabalham melhor ao cooperar com outras.
        • Elas buscam aprovação em vez de reconhecimento
        
        Poder
        
        • Pessoas cuja necessidade de poder é orientada socialmente, em vez de pessoalmente, são líderes eficazes e devem ter permissão para gerenciar outras pessoas.
      - Teoria de Herzberg
        
        A teoria de Herzberg lida com fatores higiênicos e agentes motivadores. Fatores higiênicos deficientes podem destruir a motivação. Porém, na maioria das circunstâncias, melhorá-los não vai aumentar a motivação.
        
        • Condições de trabalho
        
        • Salário
        
        • Vida pessoal
        
        • Relacionamentos no trabalho
        
        • Segurança
        
        • Situação
        
        Corrigir condições de trabalho inadequadas ajudará a motivar a equipe, mas melhorar condições boas não aumentará a motivação
- - - - Um gerente de projetos deve observar o que está acontecendo e conversar especificamente com as pessoas para entender como estão as coisas.
    - - O gerente de projetos pode ajustar o projeto para gerenciar mudanças no desempenho com base nessas avaliações
      - Poderia ser feita numa avaliação em 360º, que incluiria as entradas de colegas de trabalho e subordinados, assim como de supervisores. Essa técnica pode resultar em uma imagem mais clara do desempenho real.
      - Nesse esforço, o gerente de projetos coleta informações dos supervisores dos membros da equipe e ajusta o projeto em função disso. O foco é no indivíduo.
    - - A avaliação do desempenho da equipe é realizada pelo gerente de projetos para avaliar e melhorar a eficácia da equipe como um todo.
      - Por outro lado, a avaliação do desempenho da equipe, uma técnica do processo Desenvolver a equipe do projeto, concentra-se no desempenho da equipe,** não do indivíduo**.
    - - É uma saída de Gerenciar o engajamento das partes interessadas e uma entrada em Gerenciar a equipe do projeto
      - registro de questões, também conhecido como registros de itens de ação
      - Podem ser usados para comunicar quais são os problemas do projeto, bem como para avaliar suas causas, seus impactos no projeto (por exemplo, no escopo, no tempo, nos custos, nos riscos, etc.) e ações corretivas que podem ser realizadas
  - - - ESPECIALISTA
      - RECOMPENSATÓRIO
    - - Penalizatório é a pior forma
  - - - Diretivo
        
        Este estilo envolve dizer o que as pessoas devem fazer.
      - Facilitador
        
        Ao facilitar, o gerente de projetos coordena as opiniões de outras pessoas
      - Coaching
        
        Ao fazer "coaching" o gerente ajuda as pessoas a alcançarem seus objetivos
      - Apoiador
        
        Um estilo de liderança apoiador significa que o gerente de projetos fornece apoio ao longo do caminho.
      - Autocrático
        
        Esta é uma abordagem "top-down" em que o gerente tem poder para fazer o que quiser.
        O gerente pode fazer "coachíng" ou delegar, mas todos fazem o que o gerente quer que façam.
      - Consultivo
        
        Consultivo Esta abordagem "bottorn-up" usa a influência para alcançar resultados. O gerente obtém
        a opinião dos outros e atua como um servo-líder para a equipe.
      - Consultivo-Autocrático
        
        Neste estilo, o gerente solicita participação dos membros da equipe, mas mantém a autoridade de tomar decisões.
      - Consensual
        
        Este estilo envolve a solução de problemas em grupo e a tomada de decisões com base no consenso do grupo.
      - Delegatório
        
        Delegatório Com um estilo delegatório, o gerente estabelece objetivos e concede autoridade suficiente para a equipe do projeto completar o trabalho. No gerenciamento básico de projetos, o gerente envolve a equipe no processo de planejamento e designa ou delega os trabalhos de planejamento e execução aos membros da equipe. Delegar pode ser difícil para algumas pessoas, pois elas acham que podem fazer um trabalho melhor por conta própria. Usar práticas apropriadas de gerenciamento de projetos ajuda um gerente de projetos a se sentir confiante de que as pessoas sabem o que precisa ser feito e que o projeto pode ser bem-sucedido.
      - Burocrático
        
        Burocrático Este estilo se concentra em seguir exatamente os procedimentos. O estilo burocrático
        pode ser apropriado para trabalhos em que os detalhes sejam essenciais ou em que segurança
        específica ou outras regulamentações devam ser seguidas estritamente.
      - Carismático
        
        Carismático Gerentes carismáticos energizam e incentivam sua equipe no desempenho do trabalho
        de projeto. Com este estilo, o sucesso do projeto pode depender da presença do líder carismático e a
        equipe conta com o líder para obter motivação.
      - Democrático ou Participativo
        
        Democrático ou Participativo Este estilo envolve estimular a participação da equipe no processo
        de tomada de decisão. Os membros da equipe são os "donos" das decisões tomadas pelo grupo, o que
        resulta em trabalho em equipe e cooperação aprimorados.
      - Laissez-faire
        
        A expressão francesa "laíssez-faíre" foi traduzida como "permitir a ação'; "permitir a execução" ou "deixar em paz" Um gerente laissez-faire não se envolve diretamente no trabalho da equipe, mas gerencia e faz consultas conforme necessário. Este estilo pode ser apropriado com uma equipe altamente qualificada.
      - Analítico
        
        Este estilo depende da habilidade e dos conhecimentos técnicos do gerente. Gerentes analíticos frequentemente tomam as decisões técnicas do projeto, que são comunicadas às suas
        equipes. A comunicação no estilo entrevista, por meio da qual o gerente de projetos faz perguntas para obter os fatos, é comum neste estilo de gerenciamento.
      - Condutor
        
        Um gerente com um estilo condutor fornece instruções constantemente. Sua atitude competitiva conduz a equipe a conquistas.
      - Influenciador
        
        Este estilo enfatiza o trabalho em equipe, desenvolvimento da equipe e tomada de decisão em equipe. Esses gerentes trabalham com suas equipes para influenciara implementação do projeto.
- - - - Esse processo deve resultar em redução da rotatividade, melhoria dos conhecimentos e das habilidades individuais e aperfeiçoamento do trabalho em equipe.