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Desarrollo organizacional del e-learning : gestión del cambio (Modelos…
Desarrollo organizacional del e-learning : gestión del cambio
Modelos organizativos
Henry Mintzberg es el padre y difusor principal de las conocidas configuraciones estructurales. En la última parte de su obra The structuring of organizations (1979) define cinco configuraciones “naturales”:
• La estructura simple:
Hay poca división del trabajo, escasa diferenciación y una jerarquía sencilla, aunque intensa. Una organización de este tipo es flexible y adaptable.
• La burocracia maquinal:
Una organización burocrática debería ser capaz de hacer frente con rapidez y economía a tareas repetitivas, incluso a los que son bastante complejas.
El problema reside en que las organizaciones burocráticas tienden a perder de vista las necesidades de sus clientes; la información circula de forma lenta a través de una larga cadena de autoridad.
• La burocracia profesional:
Es cuando la organización burocrática realiza un trabajo complejo y/o tecnológicamente sofisticado que precisa cierto grado de especialización y que se realiza en contacto directo con el cliente.
• La forma divisional:
La mayor parte de las grandes organizaciones que operan a escala mundial emplean una estructura divisional, formada por una serie de unidades semiautónomas coordinadas por una organización central.
• La organización virtual:
Está formada por una red de organizaciones (de ahí que a veces se denomine empresa red) que se articulan en torno a una organización central que desempeña unas funciones residuales de organización y control.
• La empresa red:
Las redes son la forma organizativa característica de la nueva economía informacional global porque la globalización de los mercados y el espectacular cambio tecnológico obligan a las empresas a ponerse constantemente al día en información, procesos y productos.
• La organización en trébol
Se trata de una organización formada por tres hojas.
La primera está integrada por un reducido núcleo central de profesionales (técnicos, especialistas, directivos).
La segunda agrupa a consultores, profesionales liberales, contratistas y otros especialistas que se contratan para trabajar en proyectos específicos o actividades accesorias, y que son intercambiables.
La tercera hoja representa el conjunto de empleados eventuales y a tiempo parcial que trabajan de forma ocasional al servicio de una empresa.
• La organización federal:
Concebida como una extensión del diseño divisional basado en el producto, se caracteriza por una pequeña organización central que proporciona liderazgo y planificación globales y un grupo de subsidiarias.
Empresa y organización
Para analizar las organizaciones y en especial a la empresa, como organización económica por excelencia, abordaremos dos cuestiones conexas que, sin embargo, conviene distinguir y tratar por separado.
La primera de ellas tiene que ver con la propia razón de ser de la empresa –porqué existe- y la segunda con la forma en que divide y coordina sus actividades –cómo se organiza.
¿Cómo se organizan las empresas?
Cualquier tipo de actividad humana organizada tiene dos requisitos que son, a la vez, fundamentales y opuestos: la división del trabajo en una serie definida de tareas y actividades que es preciso acometer y, en segundo lugar, la coordinación de las mismas.
Una organización del tipo que sea, ha de hacer frente a dos necesidades contrapuestas: diferenciación e integración.
La diferenciación consiste en fraccionar el trabajo que hay que realizar en una serie de tareas distintas, mientras que la integración hace referencia a la necesidad de coordinar esas tareas al servicio de los objetivos generales de la organización.
Diferenciación: En la mayor parte de las empresas modernas resulta físicamente imposible y económicamente inviable que un mismo individuo realice todas las tareas.
• Diferenciación vertical: Permite distinguir el grado de autoridad que tiene una persona o unidad sobre otra persona o unidad de la organización.
• Diferenciación horizontal o especialización: la que acabamos de mencionar, que consiste en dividir el trabajo en tareas o subtareas.
• Diferenciación espacial o dispersión: Toma como referencia el lugar donde se desarrollan las actividades organizativas,
Coordinación: Al mismo tiempo que una organización se diferencia, también debe integrar sus tares, actividades y programas en un todo.
Existe un grupo definido de mecanismos básicos de coordinación y control:
• Supervisión directa: A medida que una organización crece y se hace más compleja, la posibilidad de control mutuo se reduce, por la heterogeneidad y la especificidad de las tareas que hay que realizar y, por tanto, que controlar.
• Normalización o estandarización: La normalización reduce la necesidad de adaptación mutua o supervisión directa.
• Adaptación mutua: El control del trabajo corre a cargo de aquellos mismos que lo ejecutan y se realiza mediante la simple comunicación informal.
Organizaciones educativas
La universidad, como todas las instituciones que producen, procesan, almacenan, analizan o distribuyen ese activo intangible que es el conocimiento, no permanece ajena a un fenómeno que plantea retos cuantitativa y cualitativamente distintos:
El paso de una educación superior de élite a una de masas, la redefinición de las necesidades formativas, la creciente competencia y el énfasis en la necesidad de asegurar la calidad de la docencia, el impacto de las TIC y la aparición,
Como corolario de todo lo anterior, de nuevos modelos de universidad que, como ocurre con la universidad virtual, desdibujan las clásicas restricciones espacio-temporales.
La educación a distancia cuenta con tres generaciones en el tiempo bien definidas:
¿Por qué Internet ha desencadenado una auténtica revolución educativa?
. Por su bajo coste relativo para el alumnado y para el profesorado.
Porque ha experimentado una expansión vertiginosa que lo ha convertido en un medio de comunicación tan universal como el teléfono y, desde luego, mucho más que el fax
Porque se trata de un sistema de comunicación multimedia en el que la digitalización ha permitido aunar información textual, sonora y audiovisual.
, Por su facilidad de manejo, ya que no precisa ninguna habilidad informática adicional.
A esto añadimos que existen al menos dos fenómenos sociológicos que contribuyen a explicar el auge del e-learning: la necesidad de formación continuada y la globalización del acceso a la educación superior.
Las implicaciones de Internet y de las TIC en general no se detienen, no obstante, de forma exclusiva en la dimensión pedagógica
Y en este proceso también se cuestiona el modelo organizativo. El paso de la presencialidad a la virtualidad que muchas universidades están llevando a cabo comporta un cambio en la en la estructura de las mismas.
• Enseñanza por correspondencia:
• Educación a distancia multimedia:
• Educación a distancia mediante ordenador:
Claves para la gestión de las nuevas organizaciones educativas
En este nuevo entorno, al calor de una demanda formativa crecientemente diversificada, aparecen nuevos proveedores de educación superior (universidades virtuales, escuelas de negocio, universidades corporativas) con perfiles y objetivos distintos
Análisis estratégico del entorno
Por entorno se entiende el conjunto de factores externos a la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que ésta no puede controlar.
En el caso de la educación superior, por industria se entiende el conjunto de empresas, universidades, escuelas de negocios, universidades corporativas, que ofrecen programas de educación superior.
• Los productos sustitutivos limitan el rendimiento potencial de un sector industrial.
• Cuando los proveedores y/o los clientes presentan un elevado poder de negociación, el atractivo de una industria disminuye.
• El acceso de los nuevos competidores puede estar limitado por la existencia de barreras de entrada.
• El grado de rivalidad dentro de una industria depende, al menos en parte, del número de competidores que operan en la misma.
Análisis estratégico de la empresa
El análisis de los recursos y capacidades de una organización permite identificar cuál o cuáles son las fuentes de sus ventajas competitivas, en función de los recursos y capacidades que posee o a los que puede acceder.
La empresa puede elaborar una matriz DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades) que interrelaciona las diferentes variables y muestra de manera sintética cuál es la situación en la que se encuentra la empresa.
Definición e implementación de una estrategia
El conocimiento del entorno en el que opera la empresa y la revisión de sus propias fortalezas y debilidades organizativas debe permitirle diseñar su propia estrategia competitiva
. La estrategia corporativa consiste en la definición del ámbito de actuación de la empresa.
La estrategia competitiva es la que determina la forma de competir en el negocio seleccionado.
Existen dos formas básicas: producir más barato y producir mejor.
La estrategia de liderazgo en costes consiste en conseguir unos costes más bajos que los de los competidores, ofreciendo bienes a un precio más reducido..
La estrategia de diferenciación consiste en ofertar un producto o servicio que sea percibido como único –distinto y mejor- por los consumidores, lo que hace que éstos estén dispuestos a pagar un precio superior por su adquisición