Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Управленческие решения (Методы сбора информации о проблемной ситуации…

- - - - Индуктивные и дедуктивные модели.
        Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения.
        При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.
        
        Проблемно-ориентированные модели и модели решения.
        Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении
        новых методов моделирования применительно к конкретной
        проблемной ситуации принятия решения.
        Модели решения разрабатываются с учетом возможностей
        проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.
        
        Одноцелевые и многоцелевые модели
        Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели.
        Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной.
        
        Однопериодные и многопериодные модели.
        Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан.
        Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения. Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.
        
        Детерминированные и стохастические модели.
        В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.
        
        Модели процесса управления могут различаться по степени
        сложности. Например, так называемые мультипликативные
        факторные модели, характеризующие влияние основных факторов на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточно простыми, в то же время вызывают дополнительные сложности при их использовании.
        В то же время трудоемкие при разработке экономико-математические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем поддержски и сопровождения процесса выработки управленческих решений.
    - - Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, нужно обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести соответствующие коррективы.
        При принятии особо важных решений могут использоваться
        независимо несколько моделей, описывающих ситуацию
        принятия решения с разных сторон. Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.
        Наибольший эффект при принятии важных управленческих
        решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.
        
        При моделировании процесса принятия решений надо
        иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей, которыми являются:
        
        ситуация принятия решения,
        
        время для принятия решения,
        
        ресурсы, необходимые для реализации решения,
        
        ресурсы, которыми располагают организация или ЛПР,
        
        система управляемых факторов,
        
        система неуправляемых факторов,
        
        система связей между управляемыми и неуправляемыми
        факторами,
        
        альтернативные варианты решений,
        
        система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.
        
        Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения.
        Это означает, что модель должна соответствовать:
        
        структуре и свойствам объекта управления;
        
        особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на
        базе используемых моделей;
        
        требованиям решаемой управленческой задачи.
        
        Основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления
        
        Управленческая задача - Модель - Объект управления
        
        Методы разработки моделей - Модель - Методы экспериментирования с моделями
        
        В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений.
        Основной задачей управленца является определение для каждой проблемы, принадлежащей возникшему полю проблем, альтернативного варианта решения из пространства решений, позволяющего в наибольшем соответствии с целями организации решить эту проблему.
        Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов.
        
        Решающие правила
        позволяют как при одноцелевом, так и при многоцелевом подходе дать однокритериальную или многокритериальную
        оценку сравниваемым вариантам решений. Большое распространение получили решающие правила,
        основанные на использовании функции полезности альтернативного варианта решения.
        К числу наиболее распространенных решающих правил
        можно отнести:
        
        метод "свертки", при котором рассчитываются значения
        единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;
        
        принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются "доминируемые" решения;
        
        лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;
        
        правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект
        при наименее благоприятных действиях противника, и др.
- - - - Экономико-математическая модель — это описание, отображающее экономический процесс или явление с помощью математических выражений (уравнений, функций, неравенств, тождеств), имитирующих поведение моделируемого объекта в заданных или возможных условиях его реального существования.
        
        Экономико-математические модели
        
        Макроэкономические модели описывают экономику как единое целое, связывая между собой укрупненные материальные и финансовые показатели.
        
        Микроэкономические модели характеризуют взаимодействие структурных и функциональных элементов экономики либо поведение отдельного элемента в рыночной среде.
        
        Теоретические модели позволяют изучать общие свойства экономики и ее характерных элементов дедукцией выводов из формальных предпосылок
        
        Прикладные модели дают возможность оценить параметры функционирования конкретного экономического объекта и подготовить рекомендации для принятия практических решений
        
        Равновесные модели описывают такие состояния экономики, когда результирующая всех сил, стремящихся вывести ее из данного состояния, равна нулю.
        
        В нашей стране долгое время преобладал нормативный подход в моделировании, основанный на оптимизации.
        
        Статические модели описывают состояние экономического объекта в конкретный момент или период времени;
        
        Динамические модели включают взаимосвязи переменных во времени
        
        Детерминированные модели предполагают жесткие функциональные связи между переменными модели.
        
        Стохастические модели допускают наличие случайных воздействий на исследуемые показатели и используют инструментарий теории вероятностей и математической статистики для их описания.
        
        Процесс моделирования можно представить тремя этапами.
        
        Анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу, и эмпирических данных о его структуре и особенностях, модели формируются на основе такого анализа.
        
        Определение методов, с помощью которых можно решить задачу.
        
        Анализ полученных результатов и уточнение (при необходимости) формы и структуры модели; возвращение на первый этап.
        
        Моделирование — единственный в настоящее время систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнить. И все же экономико-математическое моделирование остается вспомогательным инструментом в системе производства и управления. Результаты, получаемые с применением моделей, используются главным образом в качестве консультирующих средств. Принятие окончательного решения является функцией руководителя. Это объясняется сложностью и недостаточной изученностью комплекса экономики и недостатками моделирования,
        
        Недостатки экономико-математического моделирования
        
        включение в модель несущественных для решаемой задачи показателей и нормативов;
        
        исключение из модели существенных для данного объекта характеристик и переменных величин;
        
        неточная оценка параметров моделируемого объекта;
        
        недостатки в структуре модели, т е. неправильное и неточное определение функциональной зависимости принятых критериев от управляющих и связанных переменных;
        
        чрезмерная упрощенность модели, не полностью охватывающая основные параметры и переменные объекты в его динамике,
        
        чрезмерное усложнение модели, затрудняющее анализ переменных и повышающее затраты времени и ресурсов на моделирование.
        
        Принятие типовых решений на основе экономико-математических моделей базируется на методах имитационного моделирования, линейного программирования, вероятностного моделирования, исследования операций и др.
        
        1 more item...
- - - - Подготовка к разработке управленческого решения
        
        1. Получение информации о ситуации.
        Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации.
        
        2. Определение целей
        Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.
        Для четкого представления целей используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.
        Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.
        
        3. Разработка оценочной систем
        Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Например, индекс (индикатор)
        :silhouette:Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.
        Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов.
        Но пожалуй, одним из наиболее важных применений методов
        оценки является сравнительная оценка объектов,
        представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.
        
        Оценочная система формируется как для индивидуальных,
        так и для коллективных сравнительных оценок.
        В состав оценочной системы входят:
        
        критерии, характеризующие объект оценки;
        
        шкалы, с использованием которых оценивается объект по
        каждому из критериев;
        
        принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
        
        Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.
        
        4. Анализ ситуации
        Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
        Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
        Чтобы иметь возможность установить динамику развития
        ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.
        Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. Эти же методы могут быть использованы для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния. При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений. Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.
        
        5. Диагностика ситуации
        При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение
        желательного состояния ситуации. Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.
        Адекватному пониманию ситуации способствует определение:
        
        основных возникающих проблем;
        
        закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
        
        механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
        
        ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в
        действие;
        
        активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.
        
        1 more item...
      - Разработка управленческого решения
        
        7. Генерирование альтернативных вариантов решений
        Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.
        Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.
        
        8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий
        После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.
        Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки. При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
        
        9. Разработка сценариев развития ситуации
        Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную
        роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию. Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод "мозговой атаки" в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
        
        10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
        Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее
        вероятными сценариями развития ситуации.
        При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом ("гештальтом").
        Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.
      - Принятие решения, реализация, анализ результата
        
        11. Коллективная экспертная оценка
        Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести прежде всего методы Делфи, "мозговой атаки", комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др. Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д. Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы. от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам. Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результируюищей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная — других. При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.
        
        12. Принятие решения ЛПР
        Наряду с результатами экспертизы при принятии решения
        ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает. Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.
        
        Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:
        
        использование специальных методов открытого обсуждения
        альтернативных вариантов решений;
        
        дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
        
        согласование противоположных точек зрения;
        
        поиск компромисса и т. д.
        
        Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных
        процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений. В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.
        
        13. Разработка плана действий
        Решение принято. Однако не менее важная задача — добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. При этом следует отметить, что план — это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования. Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления.
        
        14. Контроль реализации плана
        Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая
        наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.
        
        1 more item...
- - - - Этапу определения целей организации предшествуют этапы определения миссии организации и системы ценностей, которых она придерживается.
        
        Непосредственное влияние на выбор целей оказывает стратегия развития организации.
        
        Их результатом становится определение приоритетов, которых придерживается организация при выработке целей, определяющих желаемое состояние, к которому она стремится.
        
        Приоритеты позволяют выявить основные направления деятельности организации, которые она считает наиболее важными и которые стремится реализовать в первую очередь.
        
        Решающую роль в их формировании играет высшее руководство организации. В зависимости от ситуации и внутренней организационной культуры принимать участие в формировании целей организации и, следовательно, приоритетов могут также ее работники, деловые партнеры, специально приглашаемые специалисты-
        эксперты, потенциальные потребители и другие субъекты
        
        После определения предварительного перечня наиболее важных направлений деятельности организации рекомендуется проводить коллективную экспертизу
        
        Приоритетные направления деятельности организации непосредственно учитываются при разработке целей, к достижению которых организация стремится.
        
        Соревновательный эффект — причина многих великих деяний и достижений. А направленность деятельности определяется целью.
        
        При формировании цели деятельности организации, как уже говорилось выше, не последнее место принадлежит системе ценностей, которой в ней придерживаются.
        
        Система ценностей определяет во многом как стратегические, так и тактические предпочтения организации в лице ее высшего руководства. "Поведение не является свободным от ценностных ориентации; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным видам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов".
- - - - Таким образом, цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует. Цели могут быть стратегическими и тактическими. Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические — при решении оперативных задач управления.
        
        Совокупность тактических целей при их анализе может оказывать влияние на корректировку стратегических целей.
        
        Цели бывают траекторные и точечные. Траекторные, или,
        как их еще называют, направляющие, определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. Например, цель "увеличение прибыли предприятия" лишь направление, в котором организация стремится изменить прибыль, получаемую предприятием.
        В то же время точечные цели формулируются как стремление
        достичь вполне конкретного результата (например, обеспечить прибыль предприятия в текущем году в размере 75 млн. долл.).
        
        Дерево целей
        Могут быть цели различных иерархических уровней. Если целью 0-го уровня считать генеральную цель, например "обеспечение производства конкурентоспособной продукции", то целями 1-го уровня могут быть "реструктуризация производства", "введение в действие новой технологической линии", "повышение квалификации специалистов", "изменение системы материального стимулирования работников" и т. д. Цели 1-го уровня, в свою очередь, могут представляться в виде совокупности целей 2-го уровня и т. д. каждому уровню, начиная
        с 0-го, могут принадлежать несколько целей.
        Всё это в совокупности образует дерево целей.
        
        Каждому уровню, начиная с 0-го, могут принадлежать несколько целей. Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать. Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга. В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их реализации, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса, скажем, за счет одного и того же объема финансирования.
        
        Чтобы эффективно исполнять свое предназначение, сформулированные при разработке стратегии и тактики цели должны удовлетворять определенным требованиям:
        
        Комплексность (должно охватывать все аспекты проблемной ситуации.)
        
        Системность (должны предусматриваться все составные элементы системы управления объектом, необходимые для обеспечения эффективного достижения поставленных целей)
        
        Согласованность (цели организации не должны противоречить друг другу)
        
        Достижимость
        
        Конкретность (предполагать для своей реализации четкие
        управленческие воздействия)
        
        Гибкость (должна быть сформулирована
        таким образом, чтобы оставалась возможность ее
        корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий)
        
        Приемлемость (должны быть приемлемы и
        для собственников, и для работников, и для потребителей
        продукции или услуг, предоставляемых организацией.)
- - - - 2. Метод средней точки
        Метод используется, когда альтернативных вариантов достаточно много. Если через f(a1) обозначим оценку первого альтернативного варианта значения показателя, относительно которого определяется сравнительная предпочтительность объектов, через f(a2) — оценку второго альтернативного варианта, то далее эксперту предлагается подобрать третий альтернативный вариант f(a3), оценка которого f(a3) расположена в середине между значениями f(a1) и f(a2), и равна f(a1) + f(a2)/2. При этом в качестве первого и второго альтернативных вариантов целесообразно выбирать наименее и наиболее предпочтительные альтернативные варианты. Далее эксперт указывает альтернативный вариант а4, значение которого f(a4) расположено посередине между f(a1) и f(a3), и альтернативный вариант а5 значение которого f(a5) расположено посередине между значениями f(a1) и f(a4). Процедура завершается, когда определяется сравнительная предпочтительность всех участвующих в экспертизе альтернативных вариантов. Этот метод может быть использован также при экспертной оценке численных значений показателей, имеющих количественный характер.
        
        3. Метод :silhouette:Черчмена — Акофа
        Метод Черчмена — Акофа используется при количественной
        оценке сравнительной предпочтительности альтернативных
        вариантов и допускает корректировку оценок, даваемых экспертами. В методе предполагается, что оценки альтернативных вариантов — неотрицательные числа, что если альтернативный вариант а1 предпочтительнее альтернативного варианта а2, то f(a1) больше, чем f(a2) оценка одновременной реализации альтернативных вариантов а1 и а2 равняется f(a1) + f(a2). Все альтернативные варианты ранжируются по предпочтительности, и каждому из них эксперт назначает количественные оценки, как правило, в долях единицы. Далее эксперт сопоставляет по предпочтительности альтернативный вариант а1 и сумму остальных альтернативных вариантов. Если он предпочтительнее, то и значение f(a1) должно быть больше суммарного значения остальных альтернативных вариантов, в противном случае — наоборот. Если эти соотношения не выполняются, то оценки должны быть соответствующим образом скорректированы. Если a1 менее предпочтителен, чем сумма остальных альтернативных вариантов, то он сравнивается с суммой остальных альтернативных вариантов, за исключением последнего. Если альтернативный вариант a1 на каком-то шаге оказался предпочтительнее суммы остальных альтернативных вариантов и для оценок это соотношение подтверждается, то a1 из дальнейших рассмотрений исключается. Этот процесс продолжается до тех пор, пока последовательно не будут просмотрены все альтернативные варианты. При практическом применении в случае достаточно большого числа сравниваемых альтернативных вариантов в метод могут быть внесены некоторые коррективы, снижающие его трудоемкость. Так, например, сразу может определяться сумма наибольшего числа альтернативных вариантов с отбрасыванием менее предпочтительных вариантов, которая меньше, чем f(a1), и т. д.
        
        4. Метод лотерей
        Согласно этому методу, для любой тройки альтернативных вариантов a1, а2, а3, упорядоченных в порядке убывания предпочтительности, эксперт указывает такую вероятность р, при которой альтернативный вариант a2 равноценен лотерее, при которой альтернативный вариант a3, встречается с вероятностью р, а альтернативный вариант а1 — с вероятностью 1 — р. На основании последовательной оценки сравнительной предпочтительности некоторого числа троек альтернативных вариантов рассчитываются числа u1, u2j,..., un, с помощью которых формируется линейная функция полезности: u1p1 + u2p2 + ... + unpn, где p1, p2, ..., pn —
        вероятности, с которыми рассматриваются альтернативные варианты a1, а2, ..., аn. Эта формула позволяет сравнивать по предпочтительности различные лотереи, характеризующиеся различными вероятностями реализации альтернативных вариантов a1, a2, ..., аn.
  - - - Экспертные суждения – содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой-либо сущности (т. е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений). Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:
        
        определение состава возможных событий в какой-либо системе в определенном интервале времени;
        
        определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;
        
        структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;
        
        дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;
        
        генерирование альтернатив; фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.
        
        Этапы экспертизы. Процесс экспертизы в общем случае условно может быть разбит на следующие этапы, последовательность и содержание которых может варьироваться в зависимости от реальных условий и ограничений:
        
        определение задач экспертизы;
        
        формирование аналитической группы;
        
        отбор экспертов и формирование экспертной группы;
        
        организация и проведение опроса;
        
        анализ и обработка экспертной информации;
        
        интерпретация полученных результатов и представление их в форме, пригодной для осуществления выбора ЛПР.
        
        Оценка экспертов
        Определение компетентности эксперта методом самооценки. Компетентность экспертов оценивается определением коэффициента компетентности (например, коэффициента компетентности k по простой и полной методике Государственного комитета Совета министров СССР по науке и технике (ГКНТ СМ СССР). Этот коэффициент вычисляется на основе суждений эксперта о степени своей информированности по решаемой проблеме с указанием источников аргументации своих суждений:
        k=1/2(ku+ka), где ku - коэффициент информированности по проблеме, получаемый на основе самооценки эксперта по десятибалльной шкале и умножением полученной оценки на 0,1; ka – коэффициент аргументации, получаемый в результате суммирования баллов.
        
        Методы сбора экспертной информации. Например, анкетирование считается наиболее эффективным и самым распространенным видом опроса и заключается в заполнении экспертами опросных листов-анкет. «Анкета – это определенным образом организованный набор вопросов, ответы на которые позволяют получить информацию об объекте экспертизы, необходимую для проведения управленческого анализа». Анкетирование представляет собой наиболее жесткий метод сбора экспертной информации, поскольку он наиболее стандартизирован –аналитик заранее составляет вопросник или анкету, размножает ее и использует для опроса нескольких работников организации.
        
        Методы обработки экспертной информации
        
        Экспертное ранжирование.
        Ранг – степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование – процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам. Например, студенты отличаются друг от друга и от «эталона-отличника» по признаку знаний материала дисциплин и опыта применения этих знаний в решении задач, а сам процесс ранжирования называется экзаменом. Качественными признаками в данном случае выступают наличие ответов по вопросам билета, глубина и полнота ответов, приведение примеров из практики. При этом «ранжирование объектов содержит лишь информацию о том,
        какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого. Объект, расположенный в ранжировании эксперта, скажем, на третьем месте, может превосходить объект, расположенный на четвертом месте, в 1,01 раза, а может превосходить и в 101 раз».
        
        Метод простой ранжировки. Заключается в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности). Ранги обозначаются цифрами от 1 до n, где n – количество рангов. Сумма рангов S n при этом будет равна сумме чисел натурального ряда. При ранжировании n объектов m экспертами ранжирование производят следующим образом:
        
        каждый эксперт выносит суждения о рангах объектов;
        
        для каждого объекта подсчитывают сумму рангов, полученных от всех экспертов
        
        определяют ранги объектов (от 1 до n), от наименьшего до наибольшего результирующего ранга.
        Примером может служить метод номинальных групп
        
        Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объекта оценки к определенному значению по оценочной шкале (т. е. в присвоении объекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10 – в соответствии с предпочтением по какому-либо признаку или их группе (альтернативы, например, по предпочтению; критерии – по значимости; факторы внешней среды – по оказываемому влиянию; проблемы – по приоритетности решения).
        
        Метод парных сравнений заключается в определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты. В ячейке A12 вписана единица, это означает, что элемент A1 получает большую оценку, чем элемент A2. Соответственно в ячейке A21 пишут 0 и затем, суммируя значения по строкам, получают ранги объектов.
        
        Экспертная классификация
        Определяется принадлежность оцениваемых альтернативных вариантов к установленным и принятым к использованию классам, категориям, уровням, сортам и т. д. Он может быть использован и тогда, когда конкретные классы и даже их число заранее не определены. Число может быть установлено лишь после завершения процедуры классификации. Если проводится коллективная экспертиза, то результаты экспертной классификации, обрабатываются с целью получения результирующей коллективной экспертной оценки. Альтернативные варианты представляют эксперту последовательно, если классы определены и попарно, если необходимо выявить принадлежности их к одному классу.
        
        Метод векторов предпочтений
        Этот метод чаще используется при необходимости получения коллективного экспертного ранжирования. Эксперту предъявляется весь набор оцениваемых альтернативных вариантов и предлагается для каждого альтернативного варианта указать, сколько, по его мнению, других альтернативных вариантов превосходит данный. Эта информация представляется в виде вектора, первая компонента которого — число альтернативных вариантов, которые превосходят первый, вторая компонента — число альтернативных вариантов, которые превосходят второй, и т. д. Если оценивается 10 альтернативных вариантов, то вектор предпочтений может выглядеть так: ( 3 , 7 , 0 , 4 , 8 , 6 , 1,9,5,2). При коллективной экспертизе, проводимой с использованием метода векторов предпочтений, целесообразно рассчитать результирующее коллективное ранжирование, отражающее коллективную точку зрения всех экспертов.
        
        Дискретные экспертные кривые
        Если целью является разработка прогнозов или анализ динамики изменения показателей, характеризующих объект выработки и принятия управленческого решения, то целесообразно воспользоваться дискретными экспертными кривыми. При построении дискретной экспертной кривой определяется набор характерных точек, в которых наблюдается или ожидается смена тенденции изменения значений показателя от рассматриваемого параметра, а также значения показатель в характерных точках.
        Предполагается, что на участках между характерными показатели меняются линейно, в противном случае нужно воспользоваться не дискретной эк, а экспертной кривой
        
        Применяют три основные группы методов оценки качеств экспсрта: априорные, апостериорные, тестовые
        
        Априорными называются методы оценки качеств эксперта, при которых не используется информация о результатах его участия в предшествовавших экспертизах. Эта группа включает в число прочих методы самооценивания (самооценка по одной из балльных шкал, с использованием числовых шкал (наряду с числовыми значениями градаций содержатся их качественные описания), самооценка по вербальной шкале, самооценка дифференцируемым методом(коэффициент компетентности)), взаимные оценки (эксперты оценивают друг друга), среди которых наиболее распространен метод списка экспертов, также к априорным относится документационный (анкетный) метод.
        
        Апостериорные методы оценки. Эти методы предполагают при оценке качеств экспсрта использование результатов его участия в предыдущих опросах. С их помощью могут быть выявлены конформизм, конъюнктурность и компетентность эксперта. Для оценки уровня компетентности специалиста может быть применен метод парных сравнений. Апостериорные методы предполагают также оценку достоверности суждений эксперта. В качестве критерия используется коэффициент достоверности (относительная частота случаев, в которых эксперт приписывал наибольшую вероятность впоследствии подтвердившимся событиям) Еще одним методом апостериорной оценки является метод отклонении от результирующей групповой оценки. Он основан на расчете коэффициента отклонения КО.
        
        Тестовые методы оценки качества эксперта. Их суть —
        выполнение испытуемым экспертом заранее подготовленного задания. Достоинство тестовых методов состоит в том, что они позволяют не только установить наличие у эксперта определенного профессионального уровня, но и выявить навыки и опыт, необходимые для эффективного участия в работе экспертной комиссии.
      - Метод номинальных групп
        Цель метода – создать такие условия для проведения мозгового штурма, чтобы все члены инициативной группы имели одинаковое право голоса при выработке решения. Он
        был разработан в результате социально-психологических исследований в области проведения совещаний по принятию решений и согласования групповых суждений. Применяется вот уже больше двадцати лет для обучения специалистов и анализа экономической ситуации на предприятиях. Этот метод хорош для сбора информации и диагностики организации.
        
        Во вступительном слове необходимо ознакомить участников с процессом и предложить им чувствовать себя непринужденно.
        
        Вводная часть продолжительностью 5—10 минут. Зачитывается тщательно сформулированная постановка задачи. Включает следующие вопросы:
        
        цель заседания группы;
        
        этапы проведения МНГ;
        
        варианты использования результатов предстоящей работы.
        
        Молчаливое генерирование идей в течение 10 минут.
        Членам группы предлагается сформулировать ответы на поставленную задачу. При этом необходимо поддерживать тишину.
        
        Этап неупорядоченного перечисления идей (40–50 минут).
        Предлагается по очереди называть идеи. Координатор при этом подчеркивает, что процесс генерирования можно не приостанавливать. Правила третьего этапа заключаются в следующем:
        
        за одно обращение к участнику групповой работы он называет только одну идею;
        
        участник может пропустить свою очередь и подключиться к перечислению на следующем туре;
        
        допускается только диалог между участником, формулирующим ответ, и координатором;
        
        обсуждение ограничивается только попыткой кратко (сжато) изложить ответ для удобства его регистрации;
        
        оценка ответов не допускается.
        
        Этап уяснения идей (30–40 минут). Координатор зачитывает каждую идею из списка. В процессе проведения такой процедуры любой участник может предложить разъяснение и толкование идей, а также их комбинирование (агрегирование). Отдельные идеи могут быть отклонены, уточнены или агрегированы. Каждый участник имеет право «вето» на любую идею, т. е. если хотя бы один из участников группы не согласен с выдвинутым предложением, оно не принимается. Важно, чтобы процесс на этом этапе помогал уяснению идей, но не допускал их оценку.
        
        Выбор и ранжирование (10–15 минут). Из составленного перечня необходимо выбрать четыре, шесть или восемь предложений (идей). Каждому участнику предлагается отобрать четыре—восемь наиболее важных предложений из перечня. Для этого используются карточки с записанными идеями, которые необходимо проранжировать и придать им соответствующий вес. В карточке указывается номер идеи из списка, формулировка самой идеи и ее ранг. Количество карточек выбирается в зависимости от количества выдвинутых идей.
        
        Подсчет голосов занимает 10–15 минут и осуществляется одним из методов обработки экспертных оценок. Заполняется таблица.
        
        Заключительная часть (5—10 минут). На этом этапе обсуждаются итоги голосования, причем координатор подчеркивает те моменты, по которым большинство участников сошлись во мнениях. Можно предложить группе исключить из перечня те пункты, которые не получили голосов. Обычно существует резкая грань между идеями трех – пяти пунктов. Следует пояснить, что дополнительный ранг рассчитывается как произведение количества поданных карточек за данную идею на фиксированный ранг, который определяется в результате деления количества карточек, используемых для голосования, на два (например, если количество карточек – восемь, фиксированный ранг – четыре, то 8: 2 = 4).
    - - Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Возможно и третья «сила», которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.
        
        Метод прогнозного графа. Качество прогнозов зависит от корректно проведенной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем является метод прогнозного графа. Он включает несколько туров. На первом туре составляется предварительный список
        промежуточных целей, необходимых для достижения конечной цели. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечной целей. На втором туре анализу подвергаются уже не конечная, а промежуточные цели, сформированные экспертами на первом туре
        
        Метод сценариев
        Сценариями называют гипотетические альтернативные описания того, что может произойти в будущем (логически обоснованные модели будущего, своеобразный рассказ о том, «что случится, если…»). Обычно разрабатывают несколько сценариев: оптимистический, пессимистический и промежуточный. Перед разработкой сценария составляют перечни факторов, влияющих на ход событий и наличных ресурсов. Поиск нестандартных решений вновь возникшей проблемы осуществляется методами генерирования альтернатив. Сравнительная предпочтительность различных альтернатив оценивается методом определения рейтингов или формирования оценочных систем, в состав которых входят критерии оценки, шкалы измерения критериев, правила выбора наиболее предпочтительной альтернативы. Этот метод применяется в случае, если цель неясна, а есть только исходное состояние системы.
  - - - Метод мозгового штурма Brainstorming предложил в :black_flag:1938 г. известный американский специалист в области активизации творческого мышления :silhouette: Алекс Осборн. Метод базируется на психологических закономерностях коллективной деятельности и основан на том, что творческая активность каждого человека зачастую сдерживается по тем или иным причинам (психологические и коммуникативные, социальные и педагогические барьеры). Целевая направленность мозгового штурма (мозговой атаки) предполагает обеспечение процесса генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками, а успех его проведения зависит от соблюдения двух главных принципов:
        1) группа может производить при совместной работе идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей, за счет синергического эффекта;
        2) если группа находится в состоянии генерирования идей, то процесс творческого мышления нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей.
        
        Суть метода в том, что каждому участнику группы предоставляется право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Руководит штурмом ведущий. С информацией о характере проблемы участники групповой работы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки (за этим следит ведущий), а их анализ производится централизованно, после завершения процесса высказывания идей, на основе записей, производимых секретариатом. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам (критериям), а также по их результативности в части решения обсуждаемой проблемы.
        
        Штурм можно проводить при любом количестве участников, но наиболее удачный состав группы – от четырех до двенадцати человек. При этом для решения определенной проблемы надо приглашать как специалистов, так и неспециалистов. Мозговой штурм «наоборот», или свернутая мозговая атака (проводится при дефиците времени), участникам не только разрешается, но и предлагается высказывать критические замечания по сформулированным идеям. Основные сложности в этом процессе связаны с необходимостью корректного отношения участников друг к другу в процессе дискуссии. Два противоречия мозгового штурма. С одной стороны, чтобы развивать идею на этапе генерирования, ее необходимо критиковать, а критика правилами проведения штурма запрещена. С другой, – чтобы направлять ход решения в одну сторону, необходимо им управлять, а суть метода заключается в хаотическом генерировании идей.
        
        Этапы мозгового штурма
        
        Подготовка
        
        Формулирование цели
        
        Постановка задачи
        
        Определение цели
        
        Коррекция задачи
        
        Подбор участников
        
        Группа генераторов
        
        Группа аналитиков
        
        Группа генераторов контридей
        
        Решение организационных вопросов
        
        Подготовка помещения, техники, доски
        
        Распределение ролей среди участников
        
        Генерирование идей
        
        Регламент
        
        Представление участников
        
        Постановка задач ведущим
        
        Ответы на вопросы
        
        Генерирование идей
        
        Анализ идей
        
        Составление отредактированного списка идей
        
        Правила
        
        Отсутствие всякой критики
        
        Поощрение предлагаемых идей
        
        Равноправие участников мозгового штурма
        
        Свобода ассоциаций и творческого воображения
        
        Творческая атмосфера на "игровой поляне"
        
        Обязательная фиксация всех высказанных идей
        
        Время для обдумывания индивидуальных идей
        
        Анализ и оценка идей
        
        Диагностика
        
        Диагностика ситуации
        
        Глубинный анализ проблем
        
        Классификация
        
        Изучение признаков, по которым можно объединить идеи
        
        Классификация и составление перечня групп идей
        
        Оценка реализуемости
        
        Всестороннее рассмотрение возможных препятствий к реализации выдвинутых идей
        
        Выбор оригинальных
        
        Определение оптимальной идей
        
        Список годных
        
        Итоговый перечень идей и контридей
        
        Негативные эффекты, возникающие при разработке и принятии решений в группе
        (поляризации риска, конформизма, социальной лености, объема и состава, огруппления мышления (group-think) и др.). Эффект синергии.
        
        Конформность Приспособничество, пассивное принятие существующего порядка вещей, господствующих мнений. Отсутствие собственной позиции, беспринципное и некритическое следование любому образцу, обладающему наибольшей силой давления (мнение большинства, авторитет, традиции)
        "Внешний" и "внутренний" конформизм. Конформизм – это изменение поведения или мнения человека в результате реального или воображаемого давления группы.
        
        Феномен социальной ингибиции (противоположный эффект - фасилитация) – тенденция выполнять деятельность хуже в присутствии других людей (при выполнении незнакомой или сложной работы).
        
        Социальная леность или эффект Рингельмана – тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности. Социальная леность проявляется тогда, когда размыта ответственность и когда не измеряется личный вклад участников групповой деятельности.
        
        Групповая поляризация или сдвиг риска – вызванное влиянием группы усиление ранее существующих тенденций членов группы; смещение средней тенденции к своему полюсу вместо раскола мнений внутри группы (группа приходит к более радикальной позиции, нежели усредненное мнение ее членов).
        
        Огруппление мышления или группсинг – режим мышления, возникающий у людей в том случае, когда поиски консенсуса становятся настолько доминирующими для сплоченной группы, что она склонна отбрасывать реалистические оценки альтернативного способа действий.
        
        Синергия – это прибавочная интеллектуальная энергия, которая возникает при объединении людей в целостную группу и выражается в групповом результате, который превышает сумму индивидуальных результатов, то есть отвечает требованию 1 + 1 > 2.
        
        «эффект объема» (size-effect). Слишком большие или слишком малые группы характеризуются меньшей эффективностью принятия решения, чем группы оптимального объема (от 4 до 8 человек).
        
        «эффект состава» (assembly-effect). Группы с оптимальной (средней) степенью однородности вырабатывают наиболее эффективные решения.
        
        Эффект асимметрии качества решений.
        Группа имеет больше возможностей изменять качество индивидуальных решений ее членов, чем качество индивидуальных решений руководителя. Группа обладает меньшими возможностями компенсации неудачных решений руководителя, чем руководитель может компенсировать неудачные решения группы. Это показывает зависимость характера влияния группы на индивидуальные решения от положения человека в группе.
    - - Последовательность этапов метода Дельфи
        
        Формирование рабочей группы
        
        Выбор экспертов
        
        Составление анкеты (опросного листа)
        
        Опрос экспертов
        
        Уточнение объекта опроса и получение мнений экспертов
        
        Вероятностная оценка рабочей модели
        :arrow_up_down:
        
        Согласование оценок экспертов
        
        Обобщение экспертных заключений и подготовка рекомендаций по исследуемой проблеме
        
        Членам группы предлагается ответить на целый перечень детально сформулированных вопросов по рассматриваемой проблеме. Каждый участник отвечает на вопросы анонимно. Результаты ответов собираются в центре, и по результатам их обработки составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений. После каждого опроса осуществляется сбор, обработка и анализ результатов. Ответы классифицируются по признакам, что позволяет упорядочить полученные оценки. Затем находятся медиана и размах (величина, измеряющая на числовой шкале расстояние, в пределах которого берутся оценки). Перед каждым последующим этапом опроса все члены группы получают копию интегрального документа и в случае выхода индивидуальных оценок за величину принятого размаха экспертам предлагают обосновать свое мнение (анонимно) или пересмотреть его, а при необходимости и исправить предыдущие ответы. Этапы опроса повторяют столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения. Этот метод применим, когда нет ограничений по времени выработки решения и согласованные решения принимаются самими экспертами.
- - - - Конфиденциальность. Когда консультант чувствует, что у респондента нет желания раскрывать конфиденциальную информацию, необходимо объяснить, что он обещает
        свято соблюдать конфиденциальность полученной информации и может ее донести до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если тот сам выразит такое желание.
        
        Целевой блок. Выяснение целевой направленности организации, наличие стратегии и т. д. лучше всего начинать при помощи вопросов о работе с клиентами. Вообще, в процессе интервью консультант, вместо того чтобы делать какие-то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту. Например: «На чем основаны ваши доводы?»; «Какие у вас основания так считать?»; «А что вы думаете по этому поводу?»; «Я сомневаюсь: переубедите меня»; «Почему так?» и т. д. Часто респондент впервые начинает задумываться над постановкой проблем. Помимо вопросов, касающихся целей организации, следует выяснить, каковы цели того подразделения, в котором работает респондент, какой основной продукт оно поставляет организации (например, что изменилось бы, если подразделение было ликвидировано).
        
        Блок проблем. Эту часть диагностического интервью можно начать с простого вопроса. Например, «Какие проблемы вы считаете особо важными для организации?». Следует иметь в виду: если респонденты в основном называют внутренние проблемы организации, то, как правило, это значит, что в ней развита корпоративная культура.
        
        В завершение полезно отложить блокнот для записей, всем свои видом показывая, что интервью закончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам ту полезную информацию, которую из-за скованности не мог сообщить вам в ходе официальной части.
        
        Несколько приемов проблематизировать респондента
        
        Первый прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вечеринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?». И тут респондент назовет несколько проблем, которые наверняка часто обсуждают.
        
        Второй прием. Когда респонденту трудно сформулировать проблему, следует уточнить высказываемую трудность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.
        
        Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: «Я вас правильно понял, вы хотите сказать…? (И кратко изложить мысль.) Нет? А что?»
        
        Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: «Я вас правильно понял, вы хотите сказать…? (И кратко изложить мысль.) Нет? А что?»
        Или выяснить: «В чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще какие факты
        подтверждают ваше мнение? А как можно короче записать вашу мысль?»
        
        Четвертый прием (сопоставление одного мнения с другим). Сопоставляется информация, полученная в предыдущих интервью, с информацией респондента. Например: «А
        главный инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять во внимание?»
        Или: «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?»
        
        Пятый прием (деятельностный подход). Он сопровождается такими вопросами: «А что предпринималось, чтобы решить проблему?», «А почему это не удалось?», «Какие здесь есть препятствия?», «Как их преодолеть?».
        
        Шестой прием (так называемый диверсионный подход). Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «А как вы думаете, какие причины исчезновения вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?» Или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.
        
        Преимущества метода интервью
        • позволяет установить личный контакт с представителями высшего звена управления организацией, что дает возможность формулировать правильные оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений;
        • развивающее интервью позволяет следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получения более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;
        • дает возможность персоналу организации клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;
        • с его помощью можно наблюдать за поведением людей, оценивать оборудование помещений, следить за соблюдением формальных и неформальных правил, а также осуществлять иные наблюдения;
        • личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, которую можно собрать, только побывав в комнатах сотрудников;
        • интервью дает возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.
        
        Недостатки метода интервью
        
        диагностического интервью отнимает много времени
        
        трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интервью), а с кем нет
        
        поскольку большая часть собранной информации не структурирована, это затрудняет последующий анализ содержания диагностических интервью.
  - - - Структурная схема видов наблюдений
        
        Диагностическое наблюдение
        
        включенное
        
        участвующее
        
        проблематизирующее
        
        Стороннее наблюдение
        
        за совещаниями
        
        за конкурентами
        
        за потребителями
        
        Диагностика со слабыми сигналами
        
        от клиента
        
        от организации
        
        из внешней среды
        
        Диагностическое наблюдение консультанта еще называют активным, потому что он сам включается в процессы жизнедеятельности клиентской организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи ее проблем.
        
        При включенном наблюдении консультанты принимают на себя какую-либо роль, обусловленную организационным порядком. Например, роль координатора процесса подготовки совещания, посвященного началу работы на стратегией развития организации.
        
        Участвующее наблюдение основано на том, что наблюдатель берется за выполнение какой-то работы в организации, для того чтобы лучше понять специфику ее функционирования в целом или конкретного участка работы. Например, консультант в течение месяца замещает отсутствующего сотрудника в отделе маркетинга, для того чтобы, наблюдая за работой отдела, лучше понять существо проблем, сдерживающих формирование маркетинговой политики организации.
        
        При проблематизирующем наблюдении консультант может намеренно создавать трудности для кого-то из работников клиентской организации, с тем чтобы проследить за реакцией. Примером может служить распространение информации о якобы подготовленном проекте федерального закона, содержание которого непосредственно касается деятельности организации и несет в себе как открывающиеся возможности, так и угрозу. Наблюдение позволяет лучше понять потенциал компании и ее проблемы.
        
        Стороннее наблюдение
        
        за совещаниями направлено на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в реальных условиях работы, а также на определение доминирующих стилей управления в организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами наблюдатели в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит.
        
        Наблюдения за конкурентами и потребителями осуществляются путем прямого контакта консультанта с указанными группами субъектов, если имеется такая возможность (на выставках, ярмарках, презентациях, а также при посещении офисов сбыта подразделений конкурентов и наблюдении за поведением покупателей, если речь идет о сфере торговли).
        
        Диагностика по слабым сигналам
        основана на положении о том, что руководители организаций, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, не является полной и точной.
        Наблюдатель может частично восполнить имеющуюся у руководства неинформированность или псевдоинформированность посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.
  - - - Приоритетные проблемы и диаграмма Парето
        Математическая зависимость, которая легла в основу принципа 80/20, была обнаружена в 1897 г. итальянским математиком и экономистом Вильфредо Парето. Принцип 80/20 утверждает, что в любой статической совокупности некоторые факты обычно обладают гораздо более сильным влиянием, чем другие. За рабочую гипотезу принимается положение, в соответствии с которым 80 % результатов представляют собой следствие 20 % причин.
        
        на получение 80 % результатов, достигаемых в работе, уходит 20 % всего затраченного времени;
        
        80 % компьютерного времени тратится на обработку 20 % команд программы;
        
        20 % мужчин выпивают 80 % всего производимого пива;
        
        решение 20 % проблем дает 80 % всего требуемого результата.
        
        Но это не означает, что можно игнорировать оставшиеся 80 % проблем: в надлежащий момент времени этими проблемами, которые называют «этим важным большинством»,
        также следует заняться. Принцип Парето определяет область приоритетных проблем, за решение которых следует браться в первую очередь.
        
        Сама по себе диаграмма Парето представляет графическую интерпретацию в виде скошенного распределения так называемого правила 80/20. Это причины, рассортированные по степени важности, частоте возникновения, затратам, уровню показателей и т. д. При упорядочивании причин на диаграмме Парето самые важные из них располагаются в левом краю схемы, так, чтобы это «жизненно важное меньшинство» было легко идентифицировать. Для большей информативности диаграммы Парето на нее наносят и кривую накопленных частот.
        При работе с диаграммой Парето выполняют ряд перечисленных ниже действий.
        
        Определяют главную проблему, события и ее различные потенциальные причины. При этом цель построения диаграммы Парето заключается в определении основных причин неэффективного функционирования системы.
        
        Определяют, какой количественный показатель будет использоваться при сравнении возможных причин. В качестве такого показателя можно взять частоту возникновения разного рода проблем или их следствий.
        
        Определяют период времени, в течение которого будут собраны данные, и собирают их, например, с помощью контрольных листков.
        
        Располагают причины слева направо – вдоль горизонтальной оси диаграммы Парето по убыванию степени их относительной важности. Изображают столбики, высота которых соответствует степени относительной важности соответствующей причины. Полученные абсолютные значения показателей отмечают на левой вертикальной оси, а относительные значения показателей в процентах – на правой вертикальной оси. Рисуют кривую накопления важности вдоль верхнего края столбиков.
        Изучение диаграммы Парето может дать ответ, например, на такие вопросы:
        1) что представляют собой две-три основные причины низкой эффективности функционирования системы?
        2) какова доля затрат, приходящихся на самые жизненно важные причины?
        Эта информация может быть использована для решения значимых проблем.
  - - - Метод анкетирования Кроуфорда.
        
        С использованием карточек. В этом случае идеи записываются на маленьких карточках и могут циркулировать (хотя метод не предусматривает этого) среди участников так, чтобы можно было добавить сопутствующие идеи или расширить ранее высказанную идею, добавляя новые элементы.
        
        С использованием стендов. В этом случае идеи записываются на досках или на стендах. Участники ходят вдоль них, как в галерее, и добавляют сопутствующие идеи или расширяют указанные ранее идеи, добавляя новые элементы.
        
        В заключение высказанные идеи подвергаются устному обсуждению в группе. Все их желательно рассортировать на классы. Ни одна из форм открытой оценки предложений не допустима – это повышает требования к точности формулировки высказываемых идей. Итоговый документ, в котором изложено предварительное суммирование всех идей, уже может открыто обсуждаться группой. При достижении согласия выработанные идеи используются в дальнейшей работе.
        
        Метод 635
        Метод 635. Каждому участнику (в идеальном случае их шестеро) вручается карточка (лист бумаги) с записанным на ней вопросом. В течение последующих пяти минут участник набрасывает три варианта решения проблемы, затем протягивает свою карточку соседу слева, а от соседа справа в свою очередь получает его карточку с тремя другими предложениями. В идеале он ими вдохновляется и в последующие пять минут добавляет к ним три новые идеи, затем передает карточку дальше налево. Сеанс заканчивается примерно через полчаса, когда каждый из участников сделал записи на каждом листе. За это время должно появиться 6? 3? 6 = 108 решений проблемы. Оценка проводится так же, как и при мозговом штурме. В рамках метода 635 участники работают в условиях ощутимого давления, еще говорят «в условиях креативного стресса». Поэтому каждый из них вынужден сконцентрироваться, он не может спрятаться внутри группы или пуститься в пустую болтовню, как это иногда бывает в групповой работе.
        
        Техника расчленения.
        Этот метод включает четыре последовательных шага. Суть его заключается в одновременной обозримости всего множества элементов, подлежащих преобразованию, т. е. в активизации не только аналитических возможностей левого полушария головного мозга человека, но и синтетических возможностей правого. Вначале все составные части конструкции, подлежащей совершенствованию (назвния предметов, услуг, товаров и т. д.), записывают на отдельные карточки. Затем на каждой из них последовательно перечисляют максимальное количество характерных признаков соответствующей части. После этого необходимо оценить значение и роль каждого признака для функций данной части (должны ли они оставаться неизменными с точки зрения реализации своих функций). Необходимо подчеркнуть разными цветами те признаки, которые совсем нельзя менять, те, которые можно менять в заданных пределах, и те, которые можно менять в любых пределах. В заключение все карточки выкладываются на стол одновременно и анализируются как общее поле приложения усилий.
        
        Диаграмма сродства.
        Метод диаграммы сродства (или диаграммы родового сходства) был разработан в 60-х гг. прошлого столетия в Японии профессором антропологии :silhouette:Кавакито Джиро и часто называется методом Кей Джей (по его инициалам). Этот метод направлен на прояснение сложных ситуаций, и в нем можно выделить шесть самостоятельных фаз.
        
        Фаза 1. Участники собираются в комнате с большой доской. Название предмета обсждения пишется большими буквами в верхней ее части – предпочтительно без использования специальных терминов – и подчеркивается. Предмет обсуждения должен быть сформулирован в форме вопросительного предложения.
        
        Фаза 2. Цель второй фазы – собрать информацию в форме «замечаний» о проблеме, включающих опыт всех участников групповой работы. Идеи или решения находятся методом мозгового штурма и открыто обсуждаются в течение нескольких минут. Руководитель группы раздает примерно 20 клейких карточек, на которых каждый из участников записывает свои замечания, сформулированные в форме короткого законченного предложения. Руководитель по очереди приклеивает карточки на доску и зачитывает их содержание, предлагая их авторам прокомментировать свои
        мысли и ответить на вопросы группы. При необходимости содержание карточки корректируется или переписывается вновь. Затем карточки приклеиваются к доске в произвольном порядке.
        
        Фаза 3. Не говоря ни слова, без какой-либо дискуссии, участники должны передвигать карточки по доске так, чтобы получились группы со взаимосвязанными замечаниями и решениями. Это перегруппирование делается на основе не логики, а интуиции и чувствительности каждого из участников, его впечатлений от того, что «две или три карточки могут что-то сообщить друг другу», что оправдывает название метода – диаграмма родового сходства.
        
        Фаза 4. По окончании процедуры группировки карточек участники эксперимента обсуждают окончательную форму результата. С учетом объяснений, почему те или иные
        карточки оказались на конкретных местах, возможны дополнительные их перемещения. Каждая группа из двух или трех карточек получает «название», которое будет написано
        красным маркером на новой карточке. Общее число полученных групп не должно превышать пяти—десяти. Большие группы можно поделить на подгруппы более низких уровней. Затем члены группы дают названия для каждой группы карточек второго уровня, которые пишутся голубым фломастером (маркером) на новой карточке. Построение продолжается до тех пор, пока количество групп станет не больше пяти.
        
        Фаза 5. Теперь можно начертить искомую диаграмму сродства. Для этого выделенные группы вместе с названиями заключаются в прямоугольники, которые соединяют стрелками для указания связей между группами. Индивидуальные карточки и карточки-заголовки первого уровня приклеиваются там, где они были помещены. Обводящая линия для группы первого уровня рисуется теперь черным фломастером. Аналогичные второму уровню – зеленым, а аналогичные третьему уровню – черным.
        Заголовки второго уровня пишутся голубым прямо на картоне над соответствующими кругами, третьего – зеленым. Стрелки рисуются красным на картоне.
        
        Фаза 6. Заключительный этап – оценка полученной диаграммы сродства с учетом
        ее дальнейшего использования. Здесь важно определить приоритеты для дальнейших действий, направленных на решение проблемы. Эти приоритеты определяются голосованием, в ходе которого каждый участник голосует за три группы в порядке важности, используя три клеящиеся цветные точки (красная – три очка, голубая – два очка, зеленая – одно очко). Каждый участник имеет шесть очков. Голосование проходит по группам первого уровня, а не второго и третьего.
  - - - Анализ рассеивания как способ построения диаграммы причин и результатов осуществляется в пять этапов:
        
        формируется группа людей, обладающих требуемыми знаниями в области, подлежащей изучению;
        
        производится описание самой проблемы, причины возникновения которой предстоит найти;
        
        на белой бумаге обозначается рассматриваемая проблема у острия большой стрелки; слева от стрелки необходимо оставить достаточно места для размещения причины; симметрия схемы необязательна;
        
        производится идентификация категорий возможных причин возникновения рассматриваемой проблемы (обозначения категорий наносятся по концам ветвей, выходящих из
        основной стрелки, – люди, машины и оборудование, материалы, методы, измерение, организационная структура, физическое окружение и т. д.);
        
        для каждой категории методом мозгового штурма выявляются все возможные причины и обозначаются на соответствующих ветвях диаграммы.
        
        Пять «почему?»
        Метод основан на том, что вопросы помогают всесторонне изучить проблему и восполняют пробелы в понимании проблемной ситуации. Складывается такой порядок: «Почему? – Что? – Почему? – Где? – Почему? – Когда? – Почему? – Кто? – Почему? – Как? – Почему?».
        Процедура анализа главной причины:
        
        Определите отправную точку, т. е. проблему, или причину высокого уровня, предназначенную для последующего анализа.
        
        Методом мозгового штурма определите причины, соответствующие уровню более низкому, чем уровень отправной точки.
        
        Для каждой идентифицированной причины поставьте вопрос: «Почему именно она служит причиной возникновения исходной проблемы?»
        
        После каждого нового ответа на поставленный вопрос задавайте его снова и снова – до тех пор, пока никаких других ответов не останется. Как показывает практика, обычно получается пять «Почему?». К таким «Почему?» можно отнести следующие вопросы:
        
        Что собой представляет проблема (почему можно ее считать таковой)?
        
        Где она возникла и почему она именно там?
        
        Когда она имела место и почему именно тогда?
        
        Кто задействован в этом и почему именно эти лица?
        
        Когда проблема возникла и почему именно так?
        
        И еще одно замечание: если вопрос немного изменить и вместо «почему» поставить «каким образом», то рассматриваемый алгоритм можно использовать для отыскания способов решения проблем.
        
        Диаграмма "шести слов"
        Изучить причины, вызывающие проблему, можно при помощи обследования, которое заключается в постановке вопросов по рассматриваемой проблеме. Данный метод называется 5W1H по первым английским буквам слов, составляющих вопросы. Это слова:
        
        Why? Почему?
        
        What? Что?
        
        When? Когда?
        
        Where? Где?
        
        Who? Кто?
        
        How? Как?
        Суть данного метода заключается в том, что по очереди задаются вопросы о том, когда проблема возникает и когда не возникает – это позволяет всесторонне рассмотреть существо вопроса.
        
        Шесть шагов в использовании диаграммы шести
        слов:
        
        Четко определить проблему.
        
        Согласовать 12 вопросов и записать их. (Слова в вопросах должны использоваться дважды: при наличии проблемы и при ее отсутствии. "Когда проблема возникает и когда она не возникает".)
        
        Повторить правила мозгового штурма.
        
        Провести мозговой штурм. Рекомендуемый порядок: Рассматриваются вопросы со словом Когда? Далее вопрос со словом Как? Где? Что? Кто? Почему?
        
        Осмыслить идеи, зафиксированные на плакатах.
        
        Проанализировать идеи и выделить ключевые вопросы для сбора данных по ним.
        
        Поле корреляции
        Если обе переменные изменяются синхронно, это может означать, что между ними существуют связи и они влияют друг на друга. Описание построения графика (поля корреляции) представлено ниже.
        
        Выбирают для анализа две переменные: одну независимую, другую – зависимую.
        
        Для каждого значения независимой переменной измеряют соответствующее значение зависимой. Эти два значения образуют пару данных, которые наносят точкой на график.
        Обычно следует брать не менее 30 точек, но для построения осмысленного графика число точек должно быть не менее 100.
        
        Значение независимой переменной, характеризующей ожидаемую причину, откладывают по оси х, а значение зависимой, характеризующей проблему, – по оси у.
        
        Полученные пары данных наносят точками на график и анализируют полученный результат. Если корреляция на схеме не проявляется, то можно попробовать построить график в логарифмическом масштабе.
        
        2 more items...
- - - - Количество подходов и принципов, применяемых к менеджменту, зависит от объема понятия «менеджмент». При трактовке менеджмента в широком смысле применяются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые применяются в настоящее
        время при управлении качеством и экономичностью продукции. Теория и практика экономического управления объектами позволяют установить возможность применения системного, комплексного, интеграционного, маркетингового, функционального, динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного, количественного (математического), административного, поведенческого, ситуационного, научного подходов. Каждый из них отражает или характеризует конкретный аспект менеджмента.
        
        Понятие об управленческом решении
        Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:
        
        Цели. Не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
        
        Последствия. Решения менеджера могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.
        
        Разделение труда. Одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений;
        
        Профессионализм. В управлении организацией
        принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.
        
        Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.
        Р. А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования на выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Данный процесс включает много разных элементов, ко непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
        
        Содержание решения может быть экономическим, организационным, социальным, правовым, технологическим.
        
        Экономическое содержание управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого из них требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести организации прямой или косвенный доход.
        
        Организационное содержание решения позволяет создать четко определенную и закрепленную систему прав, обязанностей, полномочий и ответственности работников и отдельных служб по выполнению отдельных
        операций, работ, этапов разработки и реализации решений.
        
        Правовое содержание решений состоит в точном соблюдении российских законодательных актов, уставных и других документов самой организации.
        
        Технологическое содержание решений проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решений.
        
        Процесс принятия решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Упорядочение процесса подготовки,
        принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности даст возможность сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого качества. Известны несколько вариантов представления этапов процесса решения проблем. Оригинальные структуры дают :silhouettes:М.Х. Мескон, Я. Р. Рейльян, Е.П. Голубков, О.С Виханский, А.И Наумов, Б Г. Литвак и другие авторы.
        
        Подготовка решения
        
        Выявление и анализ проблемной ситуации
        
        Формирование целей
        
        Выявление полного перечня альтернатив
        
        Выбор допустимых альтернатив
        
        Предварительный выбор лучшей альтернативы
        
        Принятие решения
        
        Оценка альтернатив со стороны ЛПР
        
        Экспериментальная проверка альтернатив
        
        Выбор решения
        
        Реализация решения
        
        Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения
        
        Обеспечение работ по выполнению решения
        
        Выполнение решения
        
        1 more item...
        
        Социальное содержание управленческих решений
        заложено в мехнизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования его деятельности в коллективе. Социальное содержание решения в значительной степени изменяется в зависимости от формы (способа) принятия решения. Различают индивидуальную, групповую, организационную и межорганизационную формы принятия решения.
        
        Индивидуальная (единоличная) форма принятия решения характерна тем, что руководитель лично организует и проводит все этапы разработки решения от начала до конца, хотя па практике руководитель, ответственный за принятие решений, всегда работает с помощью своих заместителей, подчиненных специалистов и привлекаемых экспертов. Более того, каждый работник также может принимать частные индивидуальные решения.
        
        Групповая форма принятия решения предполагает осуществление процесса принятия решения лицами, взаимодействующими друг с другом по организационно установленным и формализованным процедурам. Для решения тех или иных проблем руководитель использует уже существующие группы или формирует новые.
        
        Организационная форма сложнее групповой, что объясняется увеличением числа действующих в этом процессе лиц и групп, различием, а иногда и противоречием, интересов и стоящих задач, сложностью структуры и взаимосвязей внутри организации, более высокой степенью риска и неопределенностью результатов. В итоге окончательное решение, принимаемое руководителем организации, находится как бы в верхней части «дерева решений», принятых отдельными лицами, группами, подразделениями.
        
        Межорганизационная форма принятия решений требует скоординированного взаимодействия между различными организациями при условии совместного целеполагания, урегулирования конфликтов, рационального распределения дефицитных ресурсов, учета различных факторов и последствий.
- - - - Если говорить о многокритериальном оценивании при принятии решений, то мы прежде всего хотим отметить связь, существующую между критериями и целями. Организация, ЛПР при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели, как уже говорилось выше, должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения
        цели. Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, — векторным критерием. Аналогично дереву целей используется дерево критериев.
        
        Набор критериев, предназначенный для оценки объекта
        экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование
        оправданным.
        
        Полнота. В наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки объекта экспертизы либо степени достижения стоящей перед ЛПР цели.
        
        Действенность (операционность). Критерии должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и ЛПР и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т. е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним.
        
        Разложимость. Принцип разложимости отражает тот факт, что эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев. Если критериев слишком много (желательное количество - не более 7), то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними.
        
        Неизбыточность. Критерии должны быть неизбыточны, чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации.
        
        Минимальная размерность. В набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна.
        
        Методы "стоимотсть-эффективность" и "затраты-прибыль"
        Суть метода сводится к тому, чтобы выявить наиболее предпочтительные альтернативы по соотношению двух критериев стоимость/эффективность и затраты/прибыль. При этом если прибыль или эффективность нельзя оценить по одному критерию, то вводят числовые коэффициенты, которые можно будет сложить между собой, таким образом сводя многокритериальную задачу к двухкритериальной. Далее можно рассчитать соотношение и выбрать наиболее предпочтительные альтернативы. Одним из возможных способов практического решения задач многокритериального оценивания в методах "стоимость — эффективность" и "затраты — прибыль"является назначение желательных уровней получаемых прибылей, достигаемых при условии, что необходимые при этом затраты не превосходят заданный уровень.
        
        Анализ ожидаемой полезности или ценности проектов.
        В соответствии с этой процедурой ЛПР формирует дерево решений, отражающее его структурное представление проблемы. Дерево решений может иметь два типа вершин, соответствующие двум принципиально различным элементам ситуации принятия решения. Первый тип вершин, обозначаемый квадратиком, соответствует акту принятия решения со стороны ЛПР — его выбору. Второй тип вершин отражает ситуации, не находящиеся полностью под контролем ЛПР. В соответствии с данной процедурой осуществляется оценка вероятностей альтернативных вариантов развития ситуации, а также оценка полезности того или иного возможного варианта последствия, определяемого ветвью дерева решений — принятыми управленческими решениями. Проведение такой структуризации и оценок способствует оптимизации решений, принимаемых ЛПР.
        
        Оценочные системы
        Структура оценочной системы
        
        перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;
        
        оценка сравнительной важности критериев;
        
        шкала для оценки проектов по критериям;
        
        формирование принципа выбора.
        
        Формирование перечня критериев
        Основная цель использования многокритериальной оценки состоит в переходе от таких понятий, как "полезность объекта принятия управленческого решения", "ценность", "важность", которые, как правило, достаточно сложны при практической работе с ними, к более понятным критериям, характеризующим указанные понятия и гораздо более пригодным для оценки экспертами. Формирование перечня критериев также представляет собой в значительной степени экспертную процедуру. Эго могут быть 2—3-туровые экспертизы, когда предварительно сформулированный перечень критериев уточняется экспертами. Иногда целесообразно агрегирование критериев для снижения трудоемкости работы с оценочной системой. Строится иерархическая структура критериев, которая отражает иерархическую структуру целей, стоящих перед ЛПР. Целесообразным при определении состава критериев является использование наряду с методами экспертного оценивания, формализованные математико-статистические подходы. К числу таких математико-статистических подходов могут быть отнесены факторный и корреляционный анализы. А также эффективно сочетание методов экспертного оценивания и многомерного неметрического либо метрического шкалирования.
        
        1 more item...
  - - - Сущность неопределенности
        проявляется в том, что при неограниченном количестве возможных будущих состояний оценка вероятности (Pi) наступления каждого из них невозможна из-за отсутствия способов оценки Pi. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача решается уменьшением неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Значительную роль при этом играет постановка таких вопросов
        
        насколько велика существующая неопределенность;
        
        что следует сделать, чтобы ее уменьшить;
        
        каковы затраты на ее уменьшение,
        
        как изменится степень неопределенности при реализации выбранной альтернативы?
        
        В зависимости от причин возникновения различают несколько видов неопределенности
        
        количественная неопределенность, обусловленная значительным числом объектов или элементов ситуации,
        
        информационная неопределенность, вызванная недостатком информации или ее неточностью;
        
        стоимостная неопределенность, связанная с дорогой (или недоступной) платой за определенность;
        
        профессиональная неопределенность как следствие недостаточного профессионализма ЛПР;
        
        ограничительная неопределенность, вызванная ограничениями в ситуации принятия решения (ограничения по времени, по стоимости и др.);
        
        неопределенность внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурентов на принятие решений.
        
        Неопределенность проявляется в условиях, когда параметры оказываются неизвестными. Неопределенность исходной информации характеризуется ее неполнотой, недостоверностью, несоответствием содержанию решения. Источником неопределенности могут быть недостатки в организации информационной службы, отсутствие достаточных знаний о механизме функционирования организации в условиях внешней среды, невозможность надежной оценки влияния отдельных параметров (например, человеческого фактора). Такая неопределенность может быть разрешена реализацией мер организационного и технологического характера. Информация (по содержанию в ней степени неопределенности) условно делится на три группы: исходная (т е. заранее накопленная); оперативная (текущие сведения о состоянии объекта); субъективная (не может быть получена объективными методами)
        
        Различают начальную неопределенность решения (относительно исходной информации) и остаточную (относительно субъективной информации). Отношение объективного и субъективного составляет суть проблем в теории принятия решений Чем меньше информации, тем выше роль субъективных факторов, и наоборот. От степени уменьшения начальной и остаточной определенности зависит качество и эффективность принимаемых решений.
        
        Возможные будущие ситуации делятся на три класса.
        
        Число возможных вариантов развития событий незначительно, есть возможность их предвидения и, следовательно, возможность подготовки к разрешению возникающих проблем.
        
        Число возможных вариантов развития событий велико, что исключает предварительную подготовку к разрешению конкретных проблем.
        
        Непрогнозируемые ситуации. Ситуации первого класса решаются методами ситуационного управления, т.е. разрабатываются стандарты решений по выходу из экстремальные ситуаций. Ситуации второго класса характерны для социально-экономических систем Здесь предусмотреть стандартные решения невозможно, поскольку многое определяется действием ЛПР, его нравственно-психологическими и организационно-профессиональными качествами. Ситуации третьего класса — это крайнее проявление ситуации второго класса. Выход из нее полностью зависит от ЛПР, от его интуитивных решений.
      - Классификация рисков при принятии решений
        В наиболее общем виде под риском понимают вероятность возникновения убытков или недополучения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом. Риск — это действие наудачу без полной уверенности в успехе,
        
        Можно выделить несколько модификаций риска, влияющего на принятие и реализацию управленческих решений:
        
        субъект, делающий выбор из нескольких альтернатив, имеет в распоряжении объективные вероятности получения предполагаемого результата, основывающиеся, например, на проведенных статистических исследованиях,
        
        вероятности наступления ожидаемого результата могут быть получены только на основе субъективных оценок, т. е. субъект имеет дело с субъективными вероятностями;
        
        субъект в процессе выбора и реализации альтернативы располагает как объективными, так и субъективными вероятностями
        
        Классификация риска
        основывается на широком спектре признаков
        
        причина возникновения,
        
        риски, присущие определенным видам деятельности;
        
        объект риска,
        
        масштабы последствий риска;
        
        степень влияния на деятельность;
        
        возможность прогнозирования
        Возможны и иные классификации.
        
        По времени возникновения (ретроспективные, текущие, перспективные)
        
        По факторам возникновения (политические, экономические)
        
        По характеру учета (внешние, внутренние)
        
        По характеру последствий (чистые, спекулятивные)
        
        Классификационные признаки рисков
        
        Сфера возникновения (внешний, внутренний)
        
        Возможные последствия (убытки, упущенная выгода)
        
        Степень допустимости (минимальный, повышенный, критический, недопустимый)
        
        Масштаб (локальный, отраслевой, региональный, национальный)
        
        Повторяемость (постоянный, повторяющийся, разовый)
        
        Этап управленческой деятельности (принятие решения, реализация решения, контроль и координация)
        
        Природа возникновения (субъективный характер, объективный характер)
        
        Сфера деятельность (производство, услуги, финансы, социальная, инвестиции и т. д.)
        
        Возможность предвидения и точность оценки (прогнозируемый с большой точностью оценки вероятности, трудно прогнозируемый, непрогнозируемый)
        
        Возможность страхования (страхуемый, нестрахуемый)
        
        Возможность дальнейшей детализации (простой, сложный)
        
        Наглядное представление об уровне риска дает графическое изображение зависимости вероятности потерь от их величины — кривая риска
        
        1 more item...