Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Стратегический менеджмент (Стратегический и операционный аспекты…

- - - - Долгосрочное планирование (с 1960 г.)
        
        Основное допущение: Тенденции сохраняются.
        
        Типы изменений: Сравнимы с реакцией фирмы.
        
        Процесс: циклический (процесс повторяется)
        
        Основа управления: Предвидение роста и возможностей.
        
        Акцент в управлении: предвидение.
        
        Стратегическое планирование (с 1970 г.)
        
        Основное допущение: Тенденции предсказуемы.
        
        Типы изменений: Сравнимы с реакцией фирмы.
        
        Процесс: циклический (процесс повторяется)
        
        Основа управления: Изменение стратегических возможностей.
        
        Акцент в управлении: Исследование.
        
        Стратегический менеджмент (с 1980 - 90-х г.)
        
        Основное допущение: Управление на основе слабых сигналов, частичная предсказуемость явлений.
        
        Типы изменений: Быстрее реакции фирмы.
        
        Процесс: Непрерывный.
        
        Основа управления: Учет развития рынка и внешней среды.
        
        Акцент в управлении: Творчество.
    - - Вскоре, оказалось, что такая система перестала работать. План кажется бессмысленным и абстрактным для тех, кто должен им пользоваться, главным образом потому, что он был разработан без участия линейного руководства.
        внимание было переключено от планирования - процедуры к планированию - процессу, рассматриваемого под различными углами, и потому носящего различные названия.
        
        Неудачи стратегического планирования привели к следующим выводам:
        
        данный подход не должен быть ни нисходящим, ни восходящим, а взаимным. Стратегическое планирование - процесс связи с высшим руководством, принимающим окончательное решение;
        
        планирование или точнее «подготовка» политики должна осуществляться непосредственно линейным руководством;
        
        высшее руководство создает предпосылки для вдохновленной работы людей линейного руководства, но при этом имеет также ряд собственных задач;
        
        плановикам корпорации отводится новая роль.
  - - - Пять «П» стратегий (Минцберг):
        
        Стратегия есть план, или нечто в этом роде (предварительное прогнозирование)
        
        Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели (с учетом поведения в прошлом)
        
        Стратегия представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции
        
        Стратегия - это перспектива, т.е. основной способ действия организации («теория бизнеса» данной организации)
        
        Стратегия - это ловкий прием, особый маневр предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента
      - Эффективная стратегия
        
        Во-первых, эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие:
        
        основные цели (или задачи) деятельности;
        
        наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и
        
        последовательность основных действий (или программы), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики.
        
        Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и сфокусированность. Одни направления являются временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии.
        
        В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и с вовсе неизвестными факторами. Суть стратегии - выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.
        
        В-четвертых, в любой другой сложной организации должна быть иерархия взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий.
    - - Задачи стратегического менеджмента:
        
        Определение сферы деятельности и формулировка стратегических установок;
        
        Постановка стратегических целей и задач для их достижения
        
        Формулировка стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства
        
        Реализация стратегического плана
        
        Оценка результатов деятельности и изменения стратегического плана и/или методов его реализации.
    - - Стратегическое планирование - это решение трех задач:
        
        Определение сферы деятельности и формулировка стратегических установок.
        
        Постановка стратегических целей и задач для их достижения.
        
        Формулирование стратегий для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства.
  - - - Стратегические решения - это решения, которые:
        
        ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений.
        
        связаны со значительной неопределенностью, поскольку учитываются неконтролируемые внешние факторы, влияющие на организацию
        
        связаны с привлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия.
        
        Особенности стратегических решений:
        
        инновационны по природе, требуют особых мер для преодоления сопротивления нововведениям.
        
        направлены на возможности, а не на задачи; на будущее, а не на прошлое.
        
        принимаются в условиях неопределенности.
        
        субъективны, мало поддаются объективной оценке.
        
        необратимы, имеют долгосрочные последствия.
      - Модель управленческих решений (:silhouette:Саймон):
        
        осознание необходимости принятия решения (или наличие возможности); это интеллектуальная стадия.
        
        формулирование вариантов развития.
        
        оценка вариантов с точки зрения привлекательности для Лица принимающего решение.
        
        выбор 1 или нескольких вариантов для реализации.
        
        Что отличает стратегические решения?
        
        Первые 2 этапа имеют особо важное значение, т.к. здесь осуществляется отслеживание изменений во внешней среде и поиск привлекательных вариантов новых продуктов.
        
        Предполагают распределение ресурсов фирмы между уже известными возможностями и теми, которые могут появиться в условиях неполноты информации.
        
        Оценивают совместные эффекты (синергизм), связанные с новым продуктом/рынком.
        
        Выделяются варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества.
        
        Необходимо работать с вектором потенциально несовместных целей.
        
        Оценивается долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.
  - - - Структура стратегического управления
        Анализ среды
        Определение миссии и целей, Выбор стратегии
        Выполнение стратегии
        Оценка и контроль выполнения
      - Стратегия компании одновременно активна и адаптивна
        
        Опыт, собственные разработки, ресурсы, конкурентные возможности компании
        
        Компоненты стратегии
        
        Адаптивные реакции на изменяющиеся условия - адаптивная стратегия.
        
        Новые инициативы плюс действующие компоненты стратегии - запланированная стратегия
        
        Отвергнутые компоненты стратегии
        
        Фактическая стратегия компании
      - Процесс разработки и реализации стратегии
        
        Определение необходимости корректировки стратегии
        
        Анализ внешней среды - Оценка внутренних возможностей - Формулирование стратегии
        
        Реализация стратегии - Оценка соответствия действий установленным принципам
        
        Оценка результатов стратегии - Анализ соответствия результатов поставленным целям
        
        Анализ внутренней и внешней среды
        
        Анализ внешней среды - исходный процесс. База для определения миссии и целей фирмы, для выработки стратегии поведения.
        
        Анализ внешней среды направлен на выявление того, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать.
        
        Анализ макро окружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющей общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
        
        Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок труда.
        
        Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
        
        персонал компании, их потенциал, квалификация интересы и т.п.;
        
        организация управления;
        
        производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
        
        финансы фирмы;
        
        маркетинг;
        
        организационная культура.
        
        Формирование стратегии и ее реализация
        -После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.
        
        Ответ на вопрос как.
        
        Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
        
        Реализация стратегии предполагает превращение стратегических планов в действия и надлежащие результаты.
        
        Решая вопрос, как реализовать стратегию, менеджеры должны определить, какие внутренние условия требуются для этого. Затем они обязаны по возможности быстрее создать необходимые условия
        
        Стратегия компании как правило состоит из:
        
        продуманных целенаправленных действий (проактивной)
        
        реакции на непредвиденное развитие событий (реактивной).
        
        Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационных и финансовых сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направленно на достижение намеченных результатов. (Томпсон и Стрикленд)
        
        Контроль и оценка выполнения стратегии
        Обратная связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
        Основные задачи любого контроля следующие:
        
        определение того, что и по каким показателям проверять;
        
        оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
        
        выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
        
        осуществление корректировки если она осуществима и возможна.
        Стратегический контроль направлен на выяснение того, в кокой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
  - - - В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.
        Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть.
      - В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
      - Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения и отражаться в её миссии, являются:
        
        Собственники организации
        
        Сотрудники организации
        
        Покупатели продукта организации
        
        Деловые партнеры организации
        
        Местное сообщество
        
        Общество в целом
        
        Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
        
        история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
        
        существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
        
        состояние среды обитания организации;
        
        ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
        
        отличительные особенности, которыми обладает организация.
      - Цели формулирования миссии:
        
        Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
        
        Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.
    - - Стратегическое видение необходимо руководству, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Термин стратегическое видение предпочтительнее более общего термина - предназначение организации.
        
        Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Общие положения, применяемые к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение или миссия как бы отделяют одну компанию от другой и наделяют ее собственными отличительными чертами, путем развития.
        
        Существует 3 аспекта в формировании хорошо проработанного стратегического видения и обоснования миссии компании:
        
        понимание, в каких сферах бизнеса работает компания
        
        объяснение стратегического видения и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно.
        
        своевременное решение, когда изменять стратегический курс и миссию компании.
        
        Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность:
        
        она формулирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию
        
        снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений
        
        выражает цели организации и служит сотрудникам стимулам к хорошему выполнению работы
        
        помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании.
        
        облегчить подготовку организации к будущему.
- - - - Иерархия стратегий однопрофильной компании
        
        Бизнес-стратегии. Ответственность высшего руководства.
        
        Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры). Ответственность руководителей функциональных единиц в рамках подразделений.
        
        Операционные стратегии (региональные и местные предприятия). Ответственность руководителей предприятий, региональных представительств и линейного менеджмента.
      - Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Корпоративная стратегия - это общий управленческий план диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия отвечает на вопрос, как диверсифицированная компания намерена утвердить позиции видов бизнеса в различных отраслях, и определяют действия и подходы, используемые для повышения производительности видов бизнеса, в которые компания осуществила диверсификацию.
        
        Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включает четыре типа инициатив:
        
        Действия, направленные на осуществление диверсификации.
        
        Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась.
        
        Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности.
        
        Установление инвестиционных приоритетов и направлений корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.
      - Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства.
        
        Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным а обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
        
        Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения. Корпорации необходимо иметь столько корпоративных стратегий, сколько у нее направлений деятельности.
        
        Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт).
    - - Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – хозяйственное структурное подразделение, отвечающее за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СЕБ должна отвечать следующим требованиям: стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании. Если ориентирован на внутренний рынок – то это центр затрат, СЕБ должен иметь своих конкурентов и очерченный круг Клиентов, определяются ключевые факторы успеха..
        Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается любая организационная единица, имеющая (или обязанная иметь) свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. СБЕ может владеть единственной торговой маркой, выпускать единственный товар или обслуживать единственный рынок.
        
        Уровень агрегации бизнеса в значительной степени зависит от двух факторов:
        
        сходства
        
        размера.
        
        Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных функциональных подразделений бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д. Бизнес должен иметь столько же функциональных стратегий, сколько и основных функциональных служб. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.
        Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми подразделениями бизнеса (предприятиями торговыми участками, распределительными центрами) и как решать стратегически важные оперативные задачи (рекламные компании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки).
        
        Пример
        
        Стратегия корпоративного уровня (каким бизнесом мы занимаемся?) - Корпорация.
        
        Стратегия бизнес-единиц (как мы ведем конкурентную борьбу?) - Производство текстиля, Химическое производство, Производство комплектующих.
        
        Стратегия функционального уровня (как мы поддерживаем стратегию подразделений?) - Маркетинг, НИР, Финансы, Производство, УЧР.
  - - - Стратегии концентрированного роста – это стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
        Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
        
        стратегия усиления позиции на рынке – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;
        
        стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта;
        
        стратегия развития продукта – производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
        
        Стратегии интегрированного роста – расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.
        Выделяются три основных типа стратегий интегрированного роста:
        
        стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. При этом она прежде всего стремится к уменьшению зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;
        
        стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
        
        стратегия горизонтальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения предприятий с аналогичным видом деятельности.
        
        Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Это может быть связано с наличием следующих факторов:
        
        рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо сокращения спроса на продукт, находящийся на стадии умирания;
        
        текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
        
        новый бизнес может вызывать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
        
        иные возможности, открывающиеся при входе на новый рынок (сокращение потерь от налогов, облегчение выхода на мировой рынок, привлечение наиболее квалифицированных специалистов).
        
        Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:
        
        стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.
        
        стратегии горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. При этом новый товар должен быть сопутствующим основному продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
        
        стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
        
        Стратегии стабилизации
        В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятий последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации. Данная стратегия направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста.
        В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:
        
        экономия с чётким намерением быстрого оживления;
        
        сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
        
        стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
        
        Стратегии выживания
        Чисто оборонительная стратегия, применяющаяся в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся «антикризисный комитет», который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:
        
        перестройка управления;
        
        финансовая перестройка;
        
        перестройка маркетинга.
        
        1 more item...
  - - - К стратегиям концентрации относятся:
        
        стратегия усиления позиций на рынке (тот же рынок тот же продукт) Стратегия выбирается когда: рынок не насыщен, есть возможность прогнозировать рост нормы потребления товара, эффект масштаба серьезно влияет на конкурентные преимущества, есть недорогие каналы продвижения, которые можно захватить
        
        стратегия развития рынка (новый рынок, старый продукт)
        
        географическое расширение продаж
        
        приспособление товаров к иным сегментам рынка
        
        стратегия развития продукта (новый продукт на старом рынке) увеличение цены и качества продукта путем добавление новых характеристик товару. Отрасль должна характеризоваться технологическими изменениями, когда конкурент предлагает продукт более высокого качества, когда компания имеет хороший научно-технический потенциал.
        
        Стратегия вертикальной интеграции
        Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Она увеличивает области деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов (когда важно качество поставляемого сырья, когда рынок стабилен, когда можно снизить затраты на транспортировку), либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции (когда важно быстро осуществлять доставку до потребителя, важен контроль за рынком).
        Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание позиции в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуществить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственных мощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек, или путем приобретения уже существующих предприятий.
        
        Стратегия вертикальной интеграции приводит к успеху только тогда, когда она значительно укрепляет конкурентную позицию компании:
        
        Она ведет к возрастанию капиталовложений компании в отрасль, увеличивает предпринимательский риск (друг вся отрасль вступить в полосу стагнации).
        
        Интеграция вперед или назад приводит к зависимости компании от собственных структур и источников поставок (которые позднее могут стать более дорогими, чем внешние поставки).
        
        Вертикальная интеграция может создать проблемы сбалансированности производства на каждой стадии производственного цикла.
        
        Интеграция вперед и назад часто требует специалистов с совершенно разной квалификацией и разными предпринимательскими возможностями.
        
        Вертикальная интеграция назад в сторону производства деталей и комплектующих изделий снижает производственную гибкость компании, увеличивает время, необходимое для внесения изменений в дизайн и конструкцию, а также время на выпуск новой продукции на рынок.
        Минус – нет стимула к развитию у захваченных отделов., принятие стратегических решений затормаживается.
        
        Стратегия диверсификации
        Многие компании имеют корни в одной отрасли экономике. Даже если они осуществляют диверсификацию в другие отрасли, большая часть их выручки и доходов будет иметь своим главным источником первоначальную или основную отрасль. Диверсификация становиться привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможность роста прибылей в основном бизнесе (включая и любые возможности интеграции вперед или назад для укрепления конкурентной позиции). Диверсификация создает рыночную стоимость, когда диверсифицированная группа бизнесов может работать лучше под покровительством одной материнской корпорации, чем в случае, если бы все входящие в нее бизнесы были независимы. Применяется, когда рынок близок к насыщению, есть возможность достигнуть эффекта синергии, возможность обеспечить устойчивость компании.
        
        Выделяют 3 вида диверсификации:
        
        Cтратегия центрированной диверсификации. Предполагается, что компания будет выпускать новый продукт только в том случае, когда технология производства нового продукта тесно связана с технологией производства старого и с компетенциями компании.
        
        Горизонтальная диверсификация. Сопутствующий, непрофильный продукт, который позволит усилить позиции имеющемуся продукту + конкурентные преимущества.
        
        Когламерантная диверсификация. Совершенно новый продукт и новый бизнес.
        
        Существуют два фундаментальных подхода к диверсификации - диверсификация в родственный и не родственный бизнес. Доводом в пользу родственного бизнеса имеют стратегический характер: диверсификация в бизнес, обладающей стратегическим соответствием; использование стратегических взаимоотношений для завоевания конкурентоспособности. Главным доводом в пользу не родственной диверсификации является утверждение о том, что любой бизнес, обладающей хорошим потенциалом получения прибыли и приобретенный на хороших финансовых условиях, является приемлемым бизнесом для диверсификации.
        Минусы: стратегия затратная, рискованная и сложность в управлении.
  - - - Характеристики компании и продукта:
        
        Ориентация на весь рынок
        
        Массовый продукт
        
        Издержки производства ниже, чем у конкурентов
        
        Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор)
        
        Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества товара
        
        Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек
        
        Характеристики рынка:
        
        Существует большое количество покупателей, имеющих серьезное влияние на рынок
        
        Большинство покупателей используют товар стандартным образом, то есть в этом случае для потребителей более важна цена товара, а не его качество.
        
        Эффект масштаба
        
        Эффект кривой обучения и опыта
        
        Пути достижения лидерства по издержкам - контроль за движением издержек.
        
        Величина издержек
        определяется состоянием издержек в каждом звене ее общей цепочки ценностей. Затраты в каждом звене делятся на структурные показатели издержек, которые зависят, в основном, от природы бизнеса, функциональные показатели, которые зависят непосредственно от того, как идут дела внутри фирмы.
        
        Снижение структурных и функциональных издержек:
        
        Эффект масштаба
        
        Эффект кривой обучения (улучшение плана, повышение эффективности труда, улучшение технологии, переоснащение машинного парка)
        
        Снижение совокупных издержек в общей цепочки ценности (снижение совокупных издержек за счет более хорошей координации и оптимизации)
        
        Минусы стратегии:
        
        Конкуренты могут найти более дешевую и эффективную технологию
        
        Копировать навыки лидера
        
        Плохая сосредоточенность на потребностях потребителей (отсутсвие дополнительных услуг)
    - - Характеристики компании и продукта:
        
        Ориентация на весь рынок
        
        Способность предлагать покупателям товар, отличный от конкурентов
        
        Много разновидностей товара, акцент на возможность выбора среди различных характеристик
        
        Нахождение путей по созданию особой ценности для покупателей
        
        Создание уникальных качеств товара
        
        Создание репутации и имиджа товара
        
        Повышение цены товара за счет качественных характеристик и за счет завоевания лояльности потребителей
        
        Характеристики рынка:
        
        Разнообразие в предпочтениях потребителей
        
        Ориентация на качественные характеристики товара
        
        Высокая лояльность потребителей к определенным товарам, достигающаяся за счет качественных характеристик товара
        
        Осознание потребителями ценности товара
        
        Пути достижения стратегии:
        
        Техническое усовершенствование товара или услуги
        
        Повышение качества товара или услуги
        
        Повышение качества обслуживания клиентов (сопутствующие услуги)
        
        Минусы стратегии:
        
        Риск копирования конкурентами всех новшеств
        
        Быстрая имитация конкурентами товара или услуги производителя
        
        Слишком значительное повышение цены товара, когда высокая цена превышает товарную ценность для потребителей.
    - - Сфокусированная стратегия, основанная на дифференциации продукции:
        Ставит своей целью обеспечение ЦА товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и потребностям.
        
        Характеристики компании и продукта:
        
        Достаточно дорого и сложно компаниям, работающим на различных сегментах рынка, отвечать потребностям данной ниши
        
        Узкая рыночная ниша, где покупательские потребности существенно отличаются от остального рынка
        
        Более низкие издержки в производстве
        
        Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
        
        Характеристики рынка:
        
        Эластичность по P (ориентация на качественные характеристики товара)
        
        Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна
        
        Узкая часть рынка
        
        Географическая уникальность (как вариант)
        
        Особые требования к использованию товара или особые уникальные свойства товара, которые привлекательны для данного сегмента (как вариант)
        
        Пути достижения стратегии:
        Данная стратегия связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам, а, следовательно, и к цене существенны. Пути см. стратегию «лидерство по издержкам». Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик продукта. Пути см. стратегию «широкая дифференциация»
        
        Минусы стратегий:
        
        Конкуренты могут быстро освоить нишу
        
        Потребители могут переключиться на весь рынок
        
        Разрушение различий между покупательскими предпочтениями приведет к снижению входных барьеров и к потере конкурентных преимуществ.
    - - Характеристики компании, продукта, рынка:
        
        Понимающий ценности покупатель
        
        Предоставление покупателям большой ценности за их деньги
        
        Характеристики товара от хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых
        
        Внедрение особых качеств товара при низких издержках
        
        Предложение товаров, аналогичных конкурентам, по более низким ценам
  - - - Первые фирмы обычно считаются инноваторами в соответствующей отрасли или по соответствующему продукту, вторые последователи. Фирмы в праве выбирать свою стратегию нового продукта.
        Фирмы-инноваторы должны вкладывать большие средства в научные, а также маркетинговые исследования и разработки. Для фирм-последователей очень важно наличие потенциала быстрого перестраивания - способность изменяться изменятся и наверстывать упущенное.
        
        Можно выделить два подхода к созданию нового продукта:
        
        создание совершенно нового продукта;
        
        изменение продукта делая его новым для потребителя но не осуществляя при этом принципиальной замены старого продукта на совершенно новый:
        
        создание новой модели или модификация продукта;
        
        улучшение качества продукта;
        
        изменение стиля продукта;
        
        осуществление изменений в функциональных свойствах продукта.
        
        Стратегия быстрого реагирования
        заключается в предоставлении на рынок продукта или услуги (совсем не обязательно новой) оказавшейся в данный момент в дефиците, основное требование к данной стратегии заключается в скорости реакции - выгоду получит та фирма, которая наиболее быстро среагирует на сложившуюся ситуацию.
- - - - Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа:
        
        Определение целей и задач организации
        
        Диагностика внешнего окружения
        
        Анализ внутренних ресурсов.
        
        Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на следующие 6 вопросов:
        
        Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность).
        
        Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательных товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и способностью потребителей диктовать свои условия.
        
        Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде? Наиболее часто встречающимися движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных, влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.
        
        Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Компания не может рассчитывать на то, что она переиграет своих конкурентов, если не занимается мониторингом их деятельности и прогнозированием их действий.
        
        Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.
        
        Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?
    - - Потенциальные возможности фирмы
        
        способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка
        
        пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов
        
        способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции
        
        вертикальная интеграция (вперед или назад)
        
        снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках
        
        ослабление позиций фирм-конкурентов
        
        возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке
        
        появление новых технологий
        
        другое
        
        Потенциальные угрозы
        
        выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками
        
        рост продаж продуктов-субститутов
        
        медленный рост рынка
        
        неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств
        
        дорогостоящие законодательные требования
        
        высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса
        
        растущая требовательность покупателей и поставщиков
        
        изменение потребностей и вкусов покупателей
        
        неблагоприятные демографические показатели
        
        другое
      - SWOT
        Матрица возможностей и угроз
        Для детального анализа строятся матрицы возможностей и угроз. В матрице возможностей по вертикали ранжируется вероятность использования возможностей (высокая - средняя - низкая) а по горизонтали сила влияния (сильное - умеренное - малое). В матрице угроз по вертикали ранжируется вероятность реализации угрозы, а по горизонтали возможные последствия. Эти матрица дают представление, какие возможности и угрозы заслуживают особого внимания, какие необходимо иметь ввиду, а на какие вообще не стоит обращать внимание.
  - - - Политические
        
        Монополии
        
        Политика протекционизма
        
        Налоговая политика
        
        Таможенная политика
        
        Степень государственного регулирования
        
        Отношение к иностранным инвесторам
        
        Поддержка политики правительства
        
        Стабильность политической ситуации
        
        Экономические факторы
        
        Динамика ВВП
        
        Финансовые ресурсы и инвестиции
        
        Уровень инфляции
        
        Курс национальной валюты
        
        Уровень производительности труда
        
        Уровень безработицы
        
        Распоряжение доходами
        
        Социокультурные факторы
        
        Демографические
        
        Распределение доходов
        
        Социальная мобильность
        
        Изменения стиля и отношения к качеству жизни
        
        Уровень и отношение к образованию
        
        Технологические факторы
        
        Господдержка инновационной сферы
        
        Новые открытия и разработки
        
        Скорость передачи технологий
        
        Уровень изношенности основных фондов
        
        Экологические факторы
        
        Экологическая безопасность продукции и производства
        
        Природоохранные нормы и нормативы
        
        Государственные природоохранные программы
        
        Стратегический анализ каждой из четырех компонент должен быть достаточно системным, ибо в жизни все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. То или иное значимое изменение любого из указанных четырех факторов, как правило, влечет за собой сложную цепочку изменений по всем другим факторам. И такие изменения для организации в каждой конкретной ситуации могут являться либо угрозой, либо, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.
        
        PEST-анализ — это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и разнообразнее указанных четырех элементов. А, во-вторых, для каждой организации в ее внешней среде существует свой особый, значительно более конкретный и тонкий набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее бизнес.
    - - Цель - найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя. 5 Конкурентных сил:
        
        Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
        
        Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
        
        Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
        
        Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
        
        Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.
        
        Угроза появления в отрасли новых конкурентов
        Чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок.
        
        Экономия за счет масштабов деятельности.
        
        Дифференциация продуктов.
        
        Потребность в капиталовложениях.
        
        Издержки переключения.
        
        Доступ к каналам распределения.
        
        Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности.
        
        Правительственная политика.
        
        Различная способность покупателей добиваться снижения цен
        Покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях.
        
        Когда они совершают закупки в больших объемах.
        
        Когда они существенно заинтересованы в экономии средств.
        
        Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание.
        
        Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения.
        
        Когда они имеют низкие доходы.
        
        Когда они сами производят приобретаемый продукт. Крупные автомобильные компании при определении условий сделок часто используют как рычаг давления на поставщиков то, что они и сами могут производить аналогичный товар.
        
        Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта. Примером могут служить огромные издержки, связанные с продувкой нефтяных скважин.
        
        Когда они обладают полной информацией.
        
        Способность поставщиков добиваться повышения цен
        Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.
        
        Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей.
        
        Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль.
        
        Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
        
        Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.
        
        Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.
        
        Давление заменителей
        Выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества.
        
        Соперничество между ныне действующими конкурентами
        Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.
        
        В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.
        
        Данная отрасль развивается медленно.
        
        У фирм высокие постоянные издержки.
        
        Фирмы несут большие расходы на хранение продукции.
        
        Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.
        
        Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики.
        
        Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.
        
        У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т.д.
        
        Ставки в конкурентной борьбе высоки.
        
        Серьезные препятствия к уходу из отрасли.
        
        дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, которое трудно продать или ликвидировать;
        
        наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдется дорого;
        
        эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;
        
        весьма распространенные за рубежом ограничения на приостановку работы и закрытие предприятий.
  - - - К барьерам вхождения в отрасль можно отнести:
        
        Большие начальные инвестиции
        
        Государственное регулирование
        
        Эффект накопления опыта
        
        Уникальная технология
        
        Географическое расположение
        
        Доступ к сырью
        
        Дифференциация продукта
        
        Экономия от масштаба
        
        Известность торговой марки (конкурента)
        
        Издержки на перепрофилирование.
        
        7 барьеров М. Портера
        
        #
        
        Структуру конкуренции определяют такие факторы как:
        
        Жизненный цикл отрасли - чем ближе отрасль к насыщению тем жестче конкуренция.
        
        Количеством компаний - чем больше компаний, тем жестче конкуренция.
        
        Барьеры входа и выхода - чем ниже барьеры, тем жестче конкуренция.
        Масштабы конкуренции подразумевает разграничение того, конкурируем ли мы в пределах всего рынка или на каких то отдельных его сегментах
        
        Карта стратегических групп
        Этот прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.
        
        Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:
        
        установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли меду собой (уровень цены/качества, географический масштаб деятельности, ассортиментный набор продукции, набор предлагаемых сервисных услуг и т.д.);
        
        нанести фирмы на карту с 2 переменными (по осям карты), используя пары представленных выше характеристик (например, уровень цен/качество (высокий, средний, низкий) по одной оси и ассортиментный набор (широкий, узкий) по другой);
        
        объединить фирмы на карту с 2 переменными, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу;
        
        нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
        Анализ стратегических групп помогает прежде всего углубить понимание сущности конкурентной борьбы. Некоторые стратегические группы находятся в более благоприятном положении, чем другие, так как движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке.
        
        Ключевые факторы успеха (КФУ)
        Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Отраслевые КФУ обозначают разницу между прибылью и убытками и в конечном счете между конкурентным успехом и поражением.
        
        1 more item...
  - - - При определении привлекательности той или иной отрасли важными являются следующие факторы:
        
        потенциал роста отрасли;
        
        благоприятное или неблагоприятное влияние на данную отрасль основных движущих сил;
        
        возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм (возможное появление новых фирм снижает привлекательность отрасли);
        
        стабильность спроса (зависимость спроса от времени года, экономического цикла, изменения вкусов потребителей, наличия товаров-субститутов и т.д.);
        
        усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;
        
        серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
        
        степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли;
        
        рост или снижение прибыльности отрасли как результат существующих условий конкуренции и движущих сил.
        
        Существует некая матрица жизненного цикла, в которой используются стадии жизненного цикла отрасли. Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании. Строки - стадии ЖЦ (зарождение, начало быстрого развития, быстрый рост, развитие конкуренции, зрелость, насыщение рынка, затухание). По столбцам: сильная, средняя, слабая.
- - - - Анализ состояния компании концентрируется на пяти вопросах:
        
        Насколько эффективна действующая стратегия?
        
        В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу.
        
        Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?
        
        Насколько прочна конкурентная позиция компании?
        
        С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?
        
        Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют четыре аналитических инструмента: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности. Это основные инструменты стратегического управления, и они позволяют выявить и плюсы и минусы состояния компании; показывают, насколько надежно положение компании на рынке и требует ли модификации существующая стратегия.
        
        Стратегический потенциал - это мера способностей и готовности организации выполнить задачи обеспечивающие достижение поставленной стратегической цели.
        Анализ стратегического потенциала компании производится в разрезе следующих укрупнённых блоков внутренней бизнес среды:
        
        продуктовый или проектный блок - это направление деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг;
        
        функциональный блок - это блок производных функций и бизнес процессов;
        
        ресурсный блок - это блок финансовых, материально-технических, трудовых, информационных, и других ресурсов предприятия;
        
        организационный блок - это организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
        
        блок управления - общее руководство организацией, система управления.
        
        Понятие Стратегического Потенциала (ресурсный подход).
        Стратегический Потенциал (СП)
        организации – это соответствие и достаточность ресурсов и компетенций организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию. Это
        определение основано на ресурсном взгляде на стратегию, который предполагает, что стратегическое развитие фирмы определяется наличием и качеством располагаемых
        ресурсов – материальных, человеческих (навыки и способности персонала) и нематериальных (ноу-хау, гудвилл и т.п.).
        
        Наличие и качество ресурсов и компетенций (т.е. способностей, умений делать что-либо) существенным образом обусловливает и индивидуализирует конфигурацию возможных направлений стратегического развития организации. В этой связи известные американские теоретики менеджмента Дж. Пирс и Р. Робинсон отмечают: «Ресурсный взгляд на стратегию базируется на предпосылке, что фундаментальное различие между фирмами состоит в том, что каждая из них обладает уникальным набором ресурсов и уникальными возможностями их использования, т.е. компетенциями»
        
        Ключевая компетенция – деятельность и процессы, посредством которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, таким образом, что другим организациям не удается их повторить или
        копировать. Основатели этой концепции Г. Хамел и К. Прахалад определяют ключевую компетенцию как коллективное научение организации, в частности, умению
        координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки».
        
        Составление графического профиля фирмы – один из методов оценки стратегического потенциала организации.
        Составляется таблица в столбце показатели (Располагаемые ресурсы, Творческий подход к работе, Лидерство в своей сфере, Компетентность специалистов, Умение решать сложные проблемы, Качество товаров и услуг, Прогрессивность оборудования и технологий и т.д.), далее по столбцам баллы от 1 до 100, потом ячейки соединяются линией.
        
        SWOT и цепочка ценностей
        
        Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).
        
        Потенциальные внутренние сильные стороны
        
        полная компетентность в ключевых вопросах
        
        адекватные финансовые ресурсы
        
        хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей
        
        признанный лидер рынка
        
        хорошо проработанная функциональная стратегия
        
        экономия на масштабах производства
        
        умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов
        
        собственная технология
        
        более низкие издержки (преимущество по издержкам)
        
        лучшие рекламные кампании
        
        опыт в разработке новых товаров
        
        проверенный менеджмент
        
        большой опыт (опережение по кривой опыта)
        
        лучшие возможности производства
        
        превосходные технологические навыки
        
        Признаки конкурентной силы:
        
        Важные главные достоинства.
        
        Большая доля на рынке (или лидирующее положение на рынке)
        
        Лидирующая или отличительная стратегия
        
        Растущее количество потребителей и улучшение отношения потребителей к фирме и ее продуктам
        
        Компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты
        
        Компания входит в стратегическую группу с наиболее удачным положением на рынке
        
        Компания концентрируется на наиболее быстрорастущих сегментах рынка Сильно дифференцированные товары
        
        Более низкие издержки
        
        Уровень прибыли выше, чем в среднем на рынке
        
        Компания обладает технологическим и инновационным преимуществом
        
        Творческий, готовый к переменам менеджмент
        
        Компания готова извлечь выгоду из благоприятной ситуации
        
        Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
        
        Потенциальные внутренние слабые стороны
        
        нет четкого стратегического направления развития
        
        устарелое оборудование
        
        низкая прибыльность
        
        недостаток управленческого таланта и умения отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности
        
        плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании
        
        внутренние производственные проблемы
        
        отставание в области исследований и разработок
        
        слишком узкий ассортимент продукции
        
        недостаточный имидж на рынке
        
        плохая сбытовая сеть
        
        неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности
        
        недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии
        
        себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов
        
        Признаки конкурентной слабости:
        
        Компания столкнулась с конкурентными недостатками
        
        Конкуренты захватывают ее долю на рынке
        
        Рост доходов ниже, чем в среднем по рынку
        
        Нехватка финансовых ресурсов
        
        Репутация компании у потребителей падает
        
        Компания входит в стратегическую группу с ухудшающимся положением на рынке
        
        Положение компании слабо в наиболее перспективных областях
        
        Высокие издержки
        
        Компания слишком мала, чтобы оказывать влияние на рынок
        
        Компания не в силах противостоять угрозе поглощения
        
        Низкое качество товаров
        
        Недостаток умений и способностей в основных областях
        
        SWOT-анализ:
        характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз.
        
        Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
        
        Шаги построения матрицы SWOT:
        
        Выделение 3-5 сильных сторон компании
        
        Выделение 3-5 слабых сторон компании
        
        Выделение основной стратегической возможности
        
        Выделение основной рыночной угрозы
        
        Поиск положительной синергии: Сильные стороны и Рыночные возможности
        
        Устранение отрицательной синергии: Слабые стороны и Угрозы - поиск баланса
        
        Сильные стороны - слабые стороны, Сильные стороны-угрозы, Возможности - угрозы
        
        Сравнение сильных и слабых сторон среди 3-5 конкурентов, выделение конкурентных преимуществ.
        
        Построение сравнительного графика конкурентных позиций.
        
        матрица SWOT
        Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
        Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
        
        Анализ конкурентоспособности по издержкам на основе «цепочки (создания) ценностей» М. Портера
        Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность.
        Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена - качество».
        
        М. Портер предложил схему «цепочка создания ценности», которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане.
        
        Основные виды деятельности
        
        Входящие поставки (Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия.)
        
        Операции (производство)
        
        Исходящие поставки (Материально-техническое обеспечение сбыта)
        
        Маркетинг и продажи
        
        Обслуживание
        
        Вспомогательные виды деятельности
        
        Инфраструктура фирмы (общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет и т. д.)
        
        Управление трудовыми ресурсами
        
        Технологические разработки (совершенствование продукта или процесса)
        
        Материально техническое снабжение (снабжение)
        
        Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации.
        
        Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функции, выполняемых внутри фирмы. Эта цепь включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателями - получение стоимости, превышающей затраты на ее создание, является основной целью бизнеса.
        Цепочка ценностей является также инструментом для понимания структуры издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.
        
        Понимание цепочки ценностей компании требует понимания следующих моментов:
        
        Пытается ли она добиться конкурентных преимуществ путем:
        
        снижения издержек (в этом случае усилия руководства компании по снижению издержек по всех цепочке ценностей должны быть особенно очевидны)
        
        дифференциации (в этом случае менеджеры могут намеренно тратить больше усилий с целью развития необходимых для дифференциации направлений деятельности).
        
        Формирование издержек в каждом звене цепи и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях.
        
        Предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цепочке ценностей фирмы возможность для снижения цен.
        
        Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной цепочки ценностей фирмы), но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов.
        Конкурирующие компании часто различаются по степени своей вертикальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частично интегрированных и полностью интегрированных конкурентов требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности.
        
        Общая схема диагностики предприятия:
        
        предварительная идентификация важнейших проблем компании
        
        определение стратегических факторов и систем оценочных показателей,
        
        оценка соответствия имеющейся информации и системы показателей, инф насыщение
        
        структурирование факторов. Стратегические ресурсы и возможности благоприятные и неблагоприятные
        
        оценка соотношения сильных и слабых сторон с основными проблемами, возможностями и ресурсами компании.
        
        В работе :silhouettes:П. Дженстера и Д. Хасси «Анализ сильных и слабых сторон организации» представлены различные варианты подхода к изучению организации. Выделяют «традиционный подход», который рассматривает организацию с точки зрения функциональных срезов
        
        Функциональный срез. Внутренняя диагностика компании.
        Каждый срез включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
        
        Маркетинг (Продукция фирмы и ее услуги, Объем и концентрация продаж, базовые потребители продукции, Доля основного и вторичного рынков и т. п.)
        
        Производство (Стоимость, доступность сырья и отношения с поставщиками, Система контроля основных фондов, оборачиваемость основного капитала, Расположение объектов и их использование)
        
        Финансы (Ресурсы корпоративного уровня, Налоговая деятельность, Дивидендная политика)
        
        Персонал (Управленческий персонал; опыт и навыки, Производственный персонал: опыт и специальные навыки, Эффективность трудовых ресурсов)
        
        Организационная культура и организация управления (Имидж и престиж фирмы, Философия компании, нормы и ценности, Структура собственности, заинтересованные стороны)
        
        К современным подходам относятся рассмотрение организации с точки зрения компетенций организации, ее возможностей, процессов и технологий. Под компетенцией здесь понимается способность, компетентность организации, предоставляющие ей возможность для осуществления какого-либо вида деятельности. Возможности доказывают, что по-настоящему важны не столько компетенции, сколько возможности, получаемые от использования компетенций.
        
        Процессный подход
        рассматривает организацию, как процесс, основной целью которого становится создание ценности для потребителя.
        В работе П. Дженстера и Д. Хасси «Анализ сильных и слабых сторон организации» к процессным подходам отнесены бенчмаркинг, реинжениринг и подход «цепочка формирования ценности».
        
        Реинжениринг (Business Process Re-enjineering - BPR) направлен на выявление тех процессов в компании, которые рассматриваются как ключевые, и направлен на то, чтобы начать все сначала, проведя декомпозицию того, что существует на данный момент, и переконструировать систему заново для получения более качественного результата. Это очень сложный процесс, который требует огромных материальных и иных затрат. Он применяется только в исключительных случаях.
        
        Бенчмаркинг – это последовательный и непрерывный процесс измерения; процесс постоянного измерения и сопоставления бизнес-процессов организации с мировыми лидерами для получения информации, которая поможет организации принять меры по улучшению показателей своей деятельности.
        
        1 more item...
- - - - Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:
        
        Согласование бизнес стратегий или стратегий подразделения предприятия для того, чтобы обеспечить баланс между хоз подразделениями СЕБ с быстрой отдачей и теми, которые обеспечивают будущее
        
        Распределение всех видов ресурсов между подразделениями.
        
        Анализ портфельного баланса
        
        Установление задач для исполнения
        
        Проведение реструктуризации компании (слияние, поглощение, ликвидация отдельных направлений бизнеса).
        
        Матричный анализ портфеля
        Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
        Цель анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать.
        
        Матрица БКГ
        Разработана Бостонской Консалтинговой Группой в 1960 г.
        Основной задачей метода БКГ является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств или видов деятельности в пределах любой отдельной компании.
        
        Матрица БКГ
        Матрица рост-доля рынка
        
        Высокий-Высокая: Звёзды
        
        Низкий-Высокая: Дойные коровы
        
        Высокий-Низкая: Вопросительные знаки
        
        Низкий-Низкая: Собаки
        
        Звезды
        Они владеют большой долей быстрорастущих рынков. Эти подразделения нуждаются в финансировании для дальнейшего развития, но, поскольку они занимают сильные позиции в конкурентной борьбе, можно предполагать, что у них высокие прибыли и они генерируют значительные денежные средства. Ожидается, что «звезды» будут сами обеспечивать свои финансовые потребности. Но если им требуются средства, их необходимо предоставить, т.к. отдача от капиталовложений обещает быть высокой. При прочих равных условиях ни в коем случае нельзя откачивать деньги из таких подразделений, поскольку это обязательно причинит им вред.
        
        «Дойные коровы»
        – это подразделения, занимающие очень сильные конкурентные позиции и владеющие большими долями медленно развивающихся рынков. Ожидается, что «дойные коровы» генерируют значительные суммы денег, но сами имеют очень скромные потребности. Из них можно выдаивать деньги, чтобы направлять на помощь другим подразделениям компании или на финансирование НИОКР.
        
        «Вопросительные знаки»
        поистине «трудные дети». Они нуждаются в огромных средствах, поскольку им надо финансировать свой рост, однако маловероятно, что эти подразделения будут генерировать большие капиталы, т.к. они стремятся завладеть долей рынка и пока не получают выгод от экономии, достигнутой благодаря производственному опыту (так называемой кривой обучения). «Вопросительные знаки» создают проблемы, потому что в будущем, по мере достижения рынком зрелости, они могут стать либо «звездами», либо «собаками», вечно мучимыми денежным голодом. В общем, модель предполагает, что многообещающим «вопросительным знакам» следует сделать кратковременную денежную накачку и поглядеть, смогут ли они превратиться в «звезды». Однако если подобные предприятия становятся «собаками», за ними нужен глаз да глаз.
        
        «Собаки»
        это подразделения, работающие в убыток и иногда даже превращающиеся в финансовые капканы. К ним относятся предприятия, удерживающие малые доли медленнорастущих рынков. Можно ожидать, что прибыли у них незначительны или вообще отсутствуют. «Собакам» мало чем можно помочь. Есть некоторая, хотя и не очень большая возможность переориентировать «собаку» на маленькую рыночную нишу и каким-то образом преобразовать ее в «звезду» или в «дойную корову» на измененном рынке. В целом маловероятно, что подобные попытки чудесных превращений окажутся успешными. Их следует избегать. Со гласно модели бостонских консультантов, лучше всего не кормить «собак» деньгами и дать им умереть. Еще лучше продать или ликвидировать убыточные предприятия.
        
        Критерии определения долговременной привлекательности отрасли включают:
        
        размер и темп роста рынка;
        
        технологические требования;
        
        остроту конкуренции;
        
        барьеры входа в отрасль;
        
        потребность в капитале;
        
        прибыльность отрасли.
        Чтобы получить формальный количественный показатель долговременной привлекательности отрасли отобранным факторам придают веса с учетом их значимости для руководства компании и их роли в стратегии диверсификации.
        
        Недостатки:
        
        всего 4 клетки, а рынки более разнообразны,
        
        нет тенденций (статична),
        
        не отражает относительных возможностей инвестирования между хоз подразделениями,
        
        позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы,
        
        мало факторов, игнорируется кривая опыта
        
        По мнению :silhouette:Портера, для использования этого метода, необходимо определить рынок, а модель не дает никаких инструментов анализа. Модель предполагает, что доля рынка – хороший показатель финансовых поступлений, а рост – потребностей в финансовых ресурсах (но это не всегда так, есть другие важные аспекты и зависимости)
        
        Матрица "МакКинси"
        Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey)
        
        Матрица GE/МакКинси разделена на девять клеток.
        Конкурентная позиция (сильная, средняя, слабая) и привлекательность отрасли (высокая, средняя, низкая) Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак» (слабая конкурентная позиция, высокая привлекательность), который, как и в БКГ, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли (низкая привлекательность отрасли, высокая конкурентная позиция), сходна с «денежной коровой» в матрице БКГ. Средняя позиция и средняя привлекательность = среднее предприятие.
        
        Оба измерения включают по нескольку факторов, а не один.
        Факторы, учитываемые при оценке сильных сторон/конкурентоспособности:
        
        доля на рынке,
        
        относительное состояние удельных затрат,
        
        способность соревноваться с конкурирующими фирмами по качеству,
        
        знание покупателей и рынков,
        
        наличие компетентности,
        
        достаточный уровень технологического ноу-хау,
        
        прибыльность в сопоставлении с конкурентами.
        
        Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность - сильные стороны площадь кругов пропорционально размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.
        
        Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация будет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений
        
        1 more item...
        
        Матрица жизненного цикла (Анализ жизненного цикла (ADL/LC) :silhouette:Артур Де’Литл)
        
        Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия.
        Стадии жизненного цикла:
        
        Разработка
        
        Выведение на рынок
        
        Рост
        
        Зрелость
        
        Упадок
        По горизонтали: конкурентная позиция - сильная, средняя, слабая.
        
        Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля.
        
        Ограничения матричного метода
        
        Ограничения матрицы БКГ:
        
        Матрица не учитывает, что многие предприятия функционируют на рынках со средним темпом роста и располагают относительной долей на рынке, которую нельзя считать не высокой ни низкой.
        
        Не учитывает тенденцию изменения относительной доли фирмы на рынке.
        
        Не представляет собой надежный индикатор сравнительных инвестиционных возможностей хозяйственных единиц.
        
        Положение лидера в медленно растущей отрасли не гарантирует статус «дойной коровы»
        
        Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю на рынке.
        
        Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это вытекает из эффекта кривой обучения. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в отрасли, различна.
        
        Ограничения матрицы GE/McKinsey:
        
        Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы.
        
        В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста.
        
        Другие ограничения матричного метода
        
        Фирма предугадывает перспективы и факторы успеха и заранее намечает для себя позиции, которые дадут ей возможность воспользоваться ими. Но фирмы предпринимательского типа не ограничиваются предугадыванием будущего. Они также создают свое будущее сами: новый спрос, новые изделия, новые технологии.
        
        Неопределенность и непредсказуемость будущего состояния стратегических зон хозяйствования.
        
        Третье ограничение свойственно не только выбору стратегических позиций, но и любому логическому анализу, результаты которого жизненно важны для судеб управляющих. Они ставят под вопрос и привычный образ действий управляющих, и сложившееся между ними соотношение сил.
  - - - Выработка вариантов стратегии
        Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
        
        Оценка вариантов стратегии
        В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Разработчики стратегии сравнивают между собой варианты, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации.
        Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:
        
        Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
        
        Приемлема ли стратегия для участников компании?
        
        Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы
        Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:
        
        Потребностей в трудовых ресурсах
        
        Потребностей в капитале
        
        Потребностей в исследованиях и разработках
        
        Процесс выбора стратегии осуществляется на основе сформированных стратегических альтернатив.
        На выбор стратегии влияет множество факторов, в том числе:
        
        вид бизнеса и особенности отрасли, к которой относится компания,
        
        характер целей, которые ставит перед собой компания,
        
        ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры,
        
        финансовые ресурсы и обязательства компании по уже принятым решениям,
        
        степень зависимости от внешней среды,
        
        фактор времени.
        :silhouettes:А. Томпсон и А.Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции компании.
        
        Матрица Томпсона Стрикленда
        
        Первый квадрат стратегий: Быстрый рост рынка - Сильная конкурентная позиция
        
        Концентрация
        
        Вертикальная интеграция
        
        Центрированная диверсификация
        
        Второй квадрат стратегий: Быстрый рост рынка - Слабая конкурентная позиция
        
        Пересмотр стратегии концентрации
        
        Горизонтальная интеграция
        
        Ликвидация
        
        Третий квадрат стратегии: Медленный рост рынка - Слабая конкурентная позиция
        
        Сокращение расходов
        
        Диверсификация
        
        Сокращения
        
        Ликвидация
        
        4-й квадрат стратеги: Медленный рост рынка - Сильная конкурентная позиция
        
        Центрированная диверсификация
        
        Конгламеративная диверсификация
        
        Совместное предприятие в новой отрасли
  - - - Типичные для процесса реализации стратегии проблемы:
        
        возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
        
        недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
        
        системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;
        
        реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
        
        управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.
        
        Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса:
        
        в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии?
        
        на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?
        
        Организационную культуру компании составляют внутрифирменные традиции, воззрения, отношения и устоявшиеся методы выполнения работы. В свою очередь, стратегические действия компании отражают ее культурные и управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором того, как фирма реагирует на окружающую обстановку.
        
        Стратегический контроль — это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.
        
        К основным функциям стратегического контроля относятся:
        1) контроль процесса реализации общей стратегии;
        2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;
        3) мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
        4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
        5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);
        6) участие в постановке стратегических целей;
        7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;
        8) координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.
        
        Установление показателей, приоритезация показателей
        Группы показателей:
        
        показатели эффективности;
        
        субординация временных предпочтений (общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность)
        
        показатели использования человеческих ресурсов;
        
        показатели, характеризующие состояние внешней среды;
        
        показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
        
        Система измерения и отслеживания параметров
        Четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания.
        
        это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы (цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал).
        
        измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации (насколько подразделения выполняют поставленные задачи)
        
        бюрократический подход к контролю. Стандартизация. Подробные процедуры и правила поведения и действия.
        
        установление норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль.
        
        Сравнение и оценка результата
        
        1 more item...
        
        Управление стратегическими изменениями - системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических изменений из одного качественного состояния в другое, т. е. в состояние нового стратегического качества.
        
        Типы изменений:
        
        Перестройка организации (может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры.)
        
        Радикальное изменение преобразования (если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. Меняется организационная структура).
        
        Умеренные преобразования (организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.)
        
        Обычные изменения (изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.)
        
        Два основных среза организации при проведении стратегических изменений
        
        Организационная структура
        
        Организационная культура
        
        Метод проведения организационных изменений. Схема 7S (7С) :silhouettes: Тома Питерса и Роберта Уотермана.
        Эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. К этим Элементам относятся: structure, strategy, systems, shared values, skills, style, staff. Все элементы могут быть разделены на «жесткие» и «мягкие». «Жесткие» элементы управления отражают формальную сторону организации, материализуемую через различные документы каждой конкретной компании. С состав этой группы входят организационные структуры, стратегии и системы управления. Жесткие элементы до недавнего времени являлись основными объектами управления со стороны руководства компаний, пока не была создана необходимость и возможность управления мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала, совместно разделяемые персоналом ценности.
        
        1 more item...
        
        Стадии организации стратегических изменений. Обучающиеся организации.
        
        Стадии реализации стратегического изменения
        :silhouettes:Коттер и Шлезингер (:black_flag:1979) выдвинули предположение, что успешная разработка и внедрение изменения могут быть значительно облегчены за счет следующего процесса.
        
        Анализ текущей ситуации. Причины проблем и темпы их решения. Выявить пути использования возможностей и затем определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния.
        
        Анализ факторов ситуации. Для проведения такого анализа вводятся понятия заданных и незаданных факторов. Заданные факторы — это те, которые связаны с данным конкретным изменением. Они включают:
        
        набор соответствующих данных, необходимых для разработки и внедрения изменения;
        
        темпы, с которыми должно вводиться изменение;
        
        ресурсы, имеющиеся для проведения изменения;
        
        размер обязательств, необходимых для того, чтобы изменения были приняты и внедрены;
        
        формирование мнения о вероятных реакциях на данное конкретное изменение.
        
        Незаданные факторы — это те, которые не связаны с данным конкретным изменением, а являются относительно постоянными во времени. Такие факторы включают:
        
        существующие нормы относительно обязательств;
        
        отношение изменяемого фактора к цели изменения;
        
        стиль руководства лица, проводящего изменение.
        
        Выбор стратегии изменения. Решение о стратегии должно согласовываться с выводами, полученными в результате анализа текущей ситуации и анализа факторов ситуации.
        
        Контроль за реализацией и внедрение. Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения.
        
        Обучающейся организации — наряду с обучением различным премудростям современного менеджмента происходит и процесс постоянного обучения как методам нахождения, т. е. разработки эффективных стратегических изменений, так и навыкам их наиболее рациональной реализации в конкретной бизнес-практике. Другими словами, в соответствии с концептуальным подходом Менеджмент-Обучение, главный элемент механизма управления процессом реализации стратегических изменений, — это адекватное эффективное обучение всего персонала организации.
        К ключевым элементам такого обучения относят:
        1) обучение в команде;
        2) научение способности находить общее стратегическое видение успешного будущего организации, а также обучение адекватным способам его достижения;
        3) обучение умению находить и избавляться от всего негативного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее прогрессивному стратегическому развитию;
        4) научение персонала эффективным практическим навыкам как важнейшему активу организации;
        5) обучение современному системному мышлению, которое эффективно интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегический.
- - - - Постановка целей
        На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты
        и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации.
        Цели - результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.
        В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.
        Финансовые цели — это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций и т. д.
        Стратегические цели связаны с повышением
        конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться , например, как увеличение доли рынка ; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам и т. д. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.
        Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. При выборе между
        достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдастся последним.
        
        Разработка стратегии
        Стратегия компании - это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
        Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).
        Стратегия компании — это набор ответов на вопросы как.
        
        Составляющие стратегии
        
        Плановые конкурентные инициативы
        
        Реакция на изменения внешней среды
        
        Изменение географии рынков
        
        Слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли
        
        Создание стратегических союзов и партнерств
        
        Реализация новых возможностей, защита от угроз
        
        Деятельность ключевых подразделений: НИОКР, производства, сбыт и маркетинг, финансы и пр.
        
        Укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей
        
        Диверсификация доходной базы и освоение новых направлений бизнеса
        
        Стратегия и творческий подход
        Разработка стратегии - ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности
        и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
        
        Причины изменения стратегии
        Создание стратегии — это непрерывный процесс, а не единовременное действие. Менеджеры должны пересматривать и модифицировать стратегию так часто,
        как того требуют изменения внешней и внутренней среды.
        Изменять стратегию необходимо и для укрепления конкурентоспособности и подготовки к будущим условиям рынка и конкуренции.
        
        Стратегия компании-Будущие условия рынка
        
        Адаптивная - Быстрое решительное изменение: быстро следует за лидером, чтобы удержать свою позицию.
        
        Активная - Быстрое решительное изменение: резко меняет стратегию, порождая новые тенденции
        
        Адаптивная - Медленное эволюционное изменение: корректирует стратегию, чтобы приспособиться к новым тенденциям.
        
        Активная - Медленное эволюционное изменение: пытается предвидеть изменения и тенденции, чтобы сохранить лидерство.
        
        Стратегия и стратегический план
        Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их
        достижения образуют стратегический план компании.