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Mediciones que impulsan el desempeño** (Balance Scorecard (Mira el negocio…
Mediciones que impulsan el desempeño**
Introducción
Obtenemos lo que medimos
Los indicadores tradicionales de contabilidad financiera pueden entregar señales engañosas para la mejora continua y la innovación
Los ejecutivos quieren una presentación balanceada tanto de las mediciones financieras como de las operacionales
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Balance Scorecard
Conjunto de mediciones que entrega a los altos ejecutivos una visión rápida pero integral del negocio
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Incluye indicadores financieros que dan cuenta de los resultados de acciones ya tomadas, y los complementa con indicadores que son los impulsores del desempeño financiero futuro
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Monitorea todos los elementos importantes de la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas, hasta el trabajo en equipo y la escala global. Eso permite que las empresas alcancen la excelencia.
Mira el negocio desde cuatro importantes perspectivas:
¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente)
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¿En qué debemos ser los mejores? (perspectiva interna de la empresa)
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¿Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje)
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¿Cómo nos vemos ante los accionistas? (perspectiva financiera)
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Obliga a los ejecutivos a enfocarse en el puñado de mediciones que son las más cruciales
Ventajas:
Reúne en un único informe de gestión muchos de los elementos aparentemente dispares en la agenda competitiva de una empresa
Permite apreciar si la mejora en un área pudo haberse alcanzado a expensas de otra. Incluso el mejor objetivo pudo haberse alcanzado de mala forma.
Se ajusta bien al tipo de organización en el que muchas empresas están tratando de convertirse
La perspectiva del cliente ¿Cómo nos ven los clientes?
El balance scorecard exige que los ejecutivos traduzcan su misión general de servicio a los clientes en indicadores específicos que reflejen los factores que realmente les importan
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Las preocupaciones de los clientes tienden a caer dentro de 4 categorías:
Tiempo
Calidad
Desempeño
Servicio y costo
Para poner el balance scorecard en acción, las empresas deben articular metas para el tiempo, la calidad, el desempeño y, el servicio, y luego traducir esas metas en indicadores específicos
Depender de las evaluaciones de los clientes para definir algunos de los indicadores de desempeño de la empresa , la obliga a mirar se desempeño a través de los ojos de sus clientes
Los procedimientos de benchmarking son técnicas que las empresas pueden usar para comparar su desempeño con las mejores prácticas de sus competidores
Las empresas deben permanecer sensibles al costo de sus productos. Los clientes ven el precio sólo como un componente del costo en que incurren cuando tratan con sus proveedores
La perspectiva interna de la empresa. ¿En qué debemos ser los mejores?
Los ejecutivos deben enfocarse en aquellas operaciones internas cruciales que les permitan satisfacer las necesidades de los clientes
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Las mediciones internas para el balance scoreboard deberían emanar de los procesos de negocios que tienen el mayor impacto en la satisfacción del cliente
Las empresas deberían decidir en qué procesos y competencias deber ser las mejores y especificar
indicadores
para cada uno
Los
indicadores
vinculan la evaluación de la alta dirección sobre las competencias y procesos internos clave con las acciones tomadas por individuos que afectan los objetivos corporativos globales
Esta vinculación asegura que los empleados en los niveles inferiores de la organización tengan metas claras para sus acciones, decisiones y actividades de mejora que contribuirán a la misión general de la empresa
La perspectiva de innovación y aprendizaje. ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Las metas para el éxito están en constante cambio. La intensa competencia global requiere que las empresas efectúen mejoras continuas a sus productos y procesos existentes y tengan la habilidad de introducir productos totalmente nuevos con capacidades ampliadas
La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula directamente con crecer y de esta forma aumentar el valor para los accionistas
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Sólo mediante su capacidad para lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar las eficiencias operacionales de manera continua puede una empresa penetrar nuevos mercados y aumentar los ingresos y los márgenes
Ejempllos
Alguna empresas utilizan el porcentaje de ventas correspondiente a productos nuevos como uno de sus indicadores de innovación y mejoramiento
Si las ventas de nuevos productos están tendiendo a la baja , los ejecutivos pueden investigar si los problemas se han originado en el diseño de nuevos productos o en su introducción
Otras empresas superponen metas de mejoramiento específicas para sus procesos existentes
Por ejemplo: estimación de tasas específicas de mejora para las entregas a tiempo, los tiempos de ciclo, tasa de defectos y el rendimiento de la producción
Otras, exigen que sus ejecutivos hagan mejoras dentro de un periodo de tiempo específico
Por ejemplo, los indicadores de defectos de procesos, incumplimiento de entregas y desechos, deben ser reducidos en un factor de diez, durante los cuatro años siguientes
La perspectiva financiera. ¿Cómo nos vemos ante los accionistas?
Las mediciones de desempeño financiero indican si la estrategia de la empresa, la implementación y la ejecución están contribuyendo a mejorar la última línea de resultados
Las afirmaciones de que los indicadores financieros son innecesarios son incorrectas por al menos dos razones:
Un sistema de control financiero bien diseñado puede de hecho potenciar más que inhibir, el programa de gestión de calidad total de una organización
La supuesta vinculación entre un mejor desempeño operacional y el éxito financiero es en realidad bastante tenue e incierta
Un mejor desempeño no se ve reflejado en la última línea de resultados, los ejecutivos deberían reexaminar los supuestos básicos de su estrategia y misión
Las mediciones de la empresa se derivan de la visión particular que tiene del mundo y su perspectiva sobre los factores clave de éxito
La incapacidad de convertir en un mejor desempeño operacional, medido según los parámetros del scorecard, en un mejor desempeño financiero debería enviar a los ejecutivos de vuelta a sus mesas de trabajo para repensar la estrategia de la empresa o sus planes de implementación
Las empresas deberían especificar cómo las mejoras en calidad, tiempos de ciclo, tiempos de antelación entrega e introducción de nuevos productos conducirían a una mayor participación de mercado, a mejores márgenes operacionales y a una mayor rotación de activos, o a menores gastos de operación
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El desafío es aprender cómo hacer una vinculación tan explícita entre las operaciones y las finanzas, lo cual probablemente requiera simulación y modelamiento de costos.
Mediciones que mueven a las empresas adelante
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El modelo requiere que los altos ejecutivos se involucren ya que tienen una visión más panorámica de la empresa y sus prioridades
El balance scorecard
pone en el centro la estrategia y la visión, no el control.
Establece metas, pero supone que la gente adoptará cualquier clase de comportamiento y tomará cualquier clase de acciones que sean necesarias para llegar a esas metas.
Las mediciones se diseñan para atraer a la gente hacia la visión general
Combinando las perspectivas financiera, del cliente, de los procesos internos y la innovación, y del aprendizaje organizacional, el balance scorecard ayuda a los ejecutivos a entender, al menos implícitamente, muchas interrelaciones
Ésta comprensión puede ayudar a los ejecutivos a trascender las nociones tradicionales sobre barreras funcionales y finalmente conducir a una mejor toma de decisiones y resolución de problemas
El balance scorecard mantiene a las empresas avanzando hacia adelante en lugar de hacia atrás