Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Characteristics of Crisis Situations (Crisis and change (การปรับเปลี่ยนกลย…
Characteristics of Crisis Situations
The Impact of Crisis on Managerial behavior
Crisis เป็นสาเหตุของ Stress และส่งผลต่อพฤติกรรมการบริหาร และส่งผลต่อคุณภาพในการตัดสินใจ Holsti กล่าวว่า ผลกระทบหลักของความเครียด จาก วิกฤติ ส่งผลต่อพฤติกรรม 3 ด้าน
ทำให้ขาดความยืดหยุ่น
มีแนวโน้มไปสู่พฤติกรรมแบบเผด็จการ นอกจากว่าจะมีการเน้นถึงคุณค่าของการให้แสดงความคิดเห็น ผลกระทบของพฤติกรรมนี้ส่งผลให้เกิดการลดทางเลือกของสิ่งที่จะทำการจำกัดและประเมินทางเลือกและผลที่ตามมาคือ การลดคุณภาพในการตัดสินใจลง
รูปแบบพฤติกรรมที่สังเกตุเห็นได้ เช่น ความอดทนต่อความไม่แน่นอนที่ลดลง ผู้ตัดสินพัฒนามุมมองเดียว และเป็นการตอบสนองที่มาจากสถานการณ์ครั้งก่อน มุมมองที่เด่นก็ยังคงอยู่อย่างนั้นทั้งที่มีข้อมูลใหม่ที่ต้องนำมาพิจารณาประเมินผลใหม่
การลดลงในเรื่องเวลา
ผู้จัดการต้อง deal ในเรื่องเหล่านี้มักจะใช้ประสบการณ์จากที่เคยนำมาปรับ และประยุกต์ต่อซึ่งอาจจะเหมาะสมหรือไม่เหมาะสมก็ได้ ยิ่งกว่านั้นการตัดสินใจในเวลาอันสั้นความสามารถของผู้จัดการในการประมาณการณ์ผลที่จะตามมาจากการตัดสินใจก็อาจไม่สมบูรณ์
ในเรื่องวิกฤติทางการเงินที่รุนแรง ซึ่งการมีแรงกดดันด้านเวลาก็อาจจะส่งผลกระทบต่อการตัดสินใจ ความกดดันด้านเวลาที่เหมาะสมสามารถทำให้ระดับของการสร้างสรรค์และผลการปฎิบัติงานของแต่ละคนดีขึ้น
การทำให้ความสนใจของผู้บริหารลดลง
การเริ่มต้นของวิกฤติมักเป็นผลมาจากการทำกิจกรรมที่แต่ละคนตระหนักได้ว่าจะต้องทำบางสิ่งบางอย่างเกี่ยวกับสถานการณ์ที่เป็นอุปสรรคให้เร็ว
ในหลายบริษัทโดยเฉพาะบริษัทขนาดใหญ่ ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วกว่าการกระทำ ทำให้ต้องสื่อสารเพิ่มขึ้น การทำให้ข้อมูลที่มีมากกว่าที่ต้องการจะใช้
เป็นการลดขอบเขตความสนใจของผู้บริหารด้วยการกำหนดขอบเขตความสนใจให้เหมาะสม
Intervention from the outside
ความท้าทายที่ turnaround manager จะต้องเผชิญในช่วงเวลานี้คือ การพยายามรักษาไว้ซึ่ง initiative ในระหว่างการประชุมถึงเรื่องความต้องการของผู้เกี่ยวข้องภายนอก
อีกกลุ่มหนึ่งที่เข้ามามีบทบาทในการจัดการการเปลี่ยนแปลงขององค์การคือ ผู้ลงทุนสถาบัน (Institutional investors)
ในช่วงเวลานี้ผู้บริหารรู้สึกว่าเป็นช่วงเวลาของความยุ่งยากที่ทำให้รู้สึกว่าสูญเสียการสร้างสรรค์และกลายเป็นเรื่องของบุคคลที่3
การกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในช่วงวิกฤติที่รุนแรงมักถูกแทรกแซงโดยบุคคลภายนอกและโดยทั่วไปก็จะเป็นสถาบันการเงินที่ให้กู้ยืมหรือธนาคาร
Fragility and the Spiral of Decline
สาเหตุง่ายๆของการถดถอย เช่น คู่แข่งออกผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือทีมสร้างสรรค์ลาออก-จะเป็นตัวเริ่มของสาเหตุและอาการของการถดถอย
การขนส่งที่ไม่ดีส่งผลต่อความเชื่อมั่นของลูกค้าที่ลดลง ยอดขายที่ตก สินค้าคงคลังเพิ่ม วิกฤติการเงินเกิดขึ้นตามมา
สำหรับบริษัทที่เคยเป็นบริษัทที่เข้มแข็งแต่เริ่มเสื่อมถอยอย่างรวดเร็ว มักเกิดจากสาเหตุ2ประการคือ 1) ลูกค้าขาดความเชื่อมั่น เช่น ไม่มีลูกค้าคนไหนอยากซื้อสินค้าไฮเทคโนโลยีจากบริษัทที่เขาคิดว่าอาจจะล้มละลาย และ2) ขวัญและกำลังใจของคนในองค์การทั้งผู้บริหารและพนักงานอยู่ในเกลียวที่หมุนลง
ปัญหาที่เกิดขึ้นอาจจะจัดการได้ แต่เพราะมีความสัมพันธ์ขึ้นต่อกันและกัน จึงทำให้เกิดความซับซ้อนเป็นใยแมงมุมและทำให้ยากในการแก้ไข
The Reality Gap
องค์การมักจะมีแนวโน้มที่จะ conservative ในการรายงานถึงการรักษานโยบายที่เหมือนๆเดิม ให้กับผู้บริหารและผู้ที่เกี่ยวข้อง
บริษัทส่วนใหญ่มีการดำเนินงานเป็น Cycle บางช่วงดีบางช่วงตก บริษัทสามารถเก็บสะสมทรัพยากรไว้ได้ในช่วงขาขึ้น ก็จะอยู่รอดได้เมื่อรอบที่เป็นขาลงมาถึง
สิ่งที่ท้าทายทีมผู้บริหารใหม่คือ การแก้ปัญหาที่เป็นสาเหตุของการถดถอยที่แท้จริงและยังทำให้ผู้เกี่ยวข้องยังคงสนับสนุนองค์การอยู่ต่อไป
Susceptibility to Crisis
การวิเคราะห์ให้ชัดเจนจะต้องพิจารณาถึงสภาพแวดล้อมทางการตลาด5ประเภท คือ Stable, decline, expanding, cyclical และ discontinuous
แนวคิดเรื่องวัฒนธรรมองค์การเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องศึกษาในการทำ Turnaround เพราะวัฒนธรรมองค์การบางอย่างอาจนำไปสู่การเกิดcrisis เช่น วัฒนธรรมองค์การแบบราชการ ที่อาจนำการใช้อำนาจไปสู่วิกฤติ
ความไงต่อcrisis เป็นการรับรู้วิกฤติได้อย่างรวดเร็ว
บริษัทที่ประสบความสำเร็จปกติจะมีกันชนตัวเองจากสภาพแวดล้อม ด้วยการมีสินค้าคงคลังหรืออาจจะเป็นการรวมตัวตามแนวตั้ง และมีSlack resource ซึ่งช่วยทำให้sensitive กับสภาพแวดล้อมน้อยลง
Crisis and change
การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์อย่างเป็นลำดับ เช่น การเปลี่ยนกำหนดทิศทางการทำผลิตภัณฑ์-ตลาด การปรับเปลี่ยนนโยบายทางการเงิน การปรับเปลี่ยนระบบการควบคุม เป็ฯสิ่งจำเป็นในตอนเริ่มต้นของการเกิดวิกฤติ
ปัญหาของ organizational unlearning เป็นเรื่องที่สำคัญ เพราะมีผลเกี่ยวพันกับกระบวนการตัดสินใจ โดยที่ผู้จัดการมักจะมีรูปแบบความเชื่อมีอคติของตนเองที่มาจากการมีประสบการณ์ที่ผ่านมา
เมื่อวิกฤติมีความรุนแรงขึ้นผู้บริหารในฐานะที่เป็นปัจเจกบุคคล และองค์การโดยรวมที่ต้องทำการปรับแก้ไขพฤติกรรมที่เป็นทางลบออกไป
สำหรับองค์การที่เริ่มรับวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลงเข้ามา จะเป็นพื้นฐานที่นำไปสู่การฟื้นฟูองค์การที่ประสบความสำเร็จ
มีคำแนะนำว่าองค์การที่ใช้อำนาจในการสั้งการ อาจจะมีความเหมาะสมกับสถานการณ์ที่เป็นcrisis แต่การจะเริ่มต้นได้อย่างดีนั้น ผู้บริหารก็จะต้องมีความเป็นผู้นำ
The Impact of Crisis on the Organization
ขั้นที่2 : เป็นขั้นที่ผู้บริหารเริ่มจะมองหาเหตุผลมาอธิบายให้crisis หมดไป มี2 แนวคิดคือ 1) สัญญาณของวิกฤติเป็นลักษณะของการพยายามเปลี่ยนแปลงขององค์การ แล้วอ้างว่าใช้ก่อนผลการปฏิบัติงานจะดีขึ้น 2) ผลการปฏิบัติงานที่แย่ลงเป็นเพราะแรงกดดันจากสภาพแวดล้อมในระยะสั้นที่นอกเหนือจากการควบคุมของบริษัท
ขั้นที่3 : เป็นขั้นตอนที่ผู้จัดการตระหนักรู้ว่ามี crisis และจำเป็นต้องทำบางอย่าง แต่การคาดการณ์ยังต่ำกว่าที่เป็นจริง พฤติกรรมที่เกิดขึ้นในขั้นนี้ เช่น การไม่ยืดหยุ่น, มีกลุ่มการตัดสินใจที่เล็กลง, เป็นautocraticมากขึ้น, time pressureที่มากขึ้น
ขั้นแรก : เป็นขั้นที่วิกฤติซ่อนอยู่ ผู้บริหารยังไม่ตระหนักว่ามี Crisis ซึ่งมักมีสาเหตุมาจากการขาดระบบควบคุม ได้แก่ ด้านการเงิน ด้านข้อมูลต่างๆที่ใช้ในการควบคุม การประเมินเหตุการณ์สภาพแวดล้อมที่ไม่คาดคิดมาก่อน
ขั้นที่4 : มีการสะดุดแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารคาดการณ์ผิดพลาด และมีคำถามตามมาว่า แล้วผู้บริหารจะมีความสามารถในการแก้ไขข้อผิดพลาด/วิกฤตินี้ได้หรือไม่ ถ้าผู้บริหารเก่ง ก็ควรจะแก้ไขได้ตั้งแต่ขั้นที่1 และขั้นที่2