Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Управление персоналом 2 (Система управления персоналом организации:…

- - - - Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт.
        Они уделяли особое внимание анализу трудовых движений, их целесообразности, проектированию эффективного способа выполнения работы, исключающего все непроизводительные и лишние движения.
        Ф. Гилберт по результатам своих исследований написал книги "Азбука научной организации труда" («Азбука НОТ») и "Изучение движений". Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение производительности труда. Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется "управление кадрами". Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка кадров.
        Научная организация труда (НОТ) - процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм использования живого труда в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия).
        Задачи, которые решаются в рамках НОТ:
        
        Совершенствование форм разделения труда;
        
        Улучшение организации рабочих мест;
        
        Рационализация методов труда;
        
        Оптимизация нормирования труда;
        
        Подготовка рабочих кадров.
      - Г. Эмерсон ("Двенадцать принципов производительности" (1911)) поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности применения комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач управления производством.
        Принципами управления, сформулированными Эмерсоном, являются:
        
        Точно поставленные идеалы или цели, к достижению которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления.
        
        Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.
        
        Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.
        
        Дисциплина - подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку.
        
        Справедливое отношение к персоналу.
        
        Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями.
        
        Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление* деятельностью коллектива.
        
        Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери.
        
        Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты.
        
        Нормирование операций, предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции.
        
        Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ.
        
        Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.
      - Административная школа управления
        Анри Файоль разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления.
        
        Разделение труда - естественное явление, целью которого является повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действие. Результатом разделения труда является специализация функций и разделение власти.
        
        Власть (полномочия) и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть санкции - награды или кары, - сопровождающие её действие. Где есть полномочия, возникает и ответственность.
        
        Дисциплина - это повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, движение.
        
        Единство распорядительства, или единоначалие.
        
        Единство руководства, направления. Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.
        
        Подчинение частных, личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом.
        
        Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника.
        
        Централизация. Как и разделение труда, централизация есть естественное явление.
        
        Иерархия, или скалярная цепь. Иерархия, или скалярная цепь, - это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими.
        
        Порядок. Формула материального порядка - определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Формула социального порядка - определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.
        
        Справедливость. Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.
        
        Постоянство состава персонала.
        
        Инициатива - это разработка плана и успешная его реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы.
        
        Единение персонала, или корпоративный дух. Гармония, единение персонала - большая сила в организации.
    - - Р. Лайкерт разработал структуру идеальной, по его мнению, организации менеджмента на предприятии. В числе ее главных характеристик он рассматривал:
        
        стиль управления, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность в подчиненных;
        
        мотивация, основанная на стремлении руководителя поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя групповые формы деятельности;
        
        коммуникация, где потоки информации направлены во все стороны и информация распределяется между всеми участниками;
        
        принятие решений, характеризуемое тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации;
        
        цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям;
        
        контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.
    - - Основная идея – Ч. Барнард «Функции администратора» (1938 г.)
        Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревшим предприятие как социальную систему, был американский исследователь Ч. Барнард
        Барнард начал описание теоретической модели кооперативных систем с индивида как дискретного существа. Каждый индивид не действует в одиночку вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как организации кооперативны.
        Сохранение кооперации зависит от двух условий: от её результативности и от присущей ей эффективности. Результативность характеризует достижение кооперативной цели и является социальной по своей природе, тогда как эффективность относится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по своему характеру. Функции менеджера состоят в том, чтобы обеспечить совпадение кооперативного и индивидуального компонентов организации.
        Центральная роль в кооперативных системах принадлежит, по Барнарду, управляющим, в функции которых входят разработка утонченного искусства принятия решений, продумывание системы коммуникаций, включая схему организации и структуру управленческого персонала.
        
        Значительный вклад в развитие теории внесли А. Маслоу, Ф. Герцберг, Дуглас Мак Грегор.
        
        Маслоу разработал теорию потребностей, известную как "пирамида потребностей". В соответствии с учением Маслоу, человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.
        
        Герцберг создал в конце 1950-х двухфакторную теорию мотивации. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.
        
        Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
        
        факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.
        
        МакГрегор предложил теорию о мотивации людей, согласно которой существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй - на «теории Y».
        
        Теория Х. В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы и ответственности. Менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.
        
        Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. . Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.
    - - Г. Беккер определил человеческий капитал предприятия как совокупность навыков, знаний и умений человека. В качестве инвестиций в них Беккер учел в основном затраты на образование и обучение. Беккер оценил экономическую эффективность образования, прежде всего, для самого работника. Дополнительный доход от высшего образования он определил следующим образом. Из доходов тех, кто окончил колледж, он вычитал доходы работников со средним общим образованием. Издержками образования считались как прямые затраты, так и альтернативные издержки - упущенный доход за время обучения. Образование является фундаментом увеличения доходов и наемных работников, и работодателей, и государства в целом. В результате политики, финансисты и предприниматели стали рассматривать вложения в образование как перспективные капиталовложения, приносящие доход. Работник - комбинация одной единицы простого труда и известного количества воплощенного в нём "человеческого" капитала. Его заработную плату (доход) - как сочетание рыночной цены его простого труда и дохода от вложенных в человека инвестиций.
      - Я. Минсер выполнил оценку вклада образования и длительности трудовой деятельности в человеческий капитал. На базе статистики США 1980-х годов Минсер получил зависимости эффективности ЧК от числа лет общего образования, профессиональной подготовки и возраста работника.
      - Теодор Шульц. Улучшение благосостояния бедных людей зависит не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом». «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».
        ЧК способен накапливаться и воспроизводиться. По оценкам Шульца, из производимого в обществе совокупного продукта на накопление человеческого капитала используется уже не 1/4, как следовало из большинства теорий воспроизводства XX века, а 3/4 его общей величины.
    - - Модель соответствия (С. Фомбрун). Мичиганская школа.
        Фомбрун считал, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии. Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, который состоит из четырех основных процессов, или функций, выполняющихся в любой организации:
        
        отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;
        
        аттестация - управление показателями деятельности;
        
        вознаграждение - «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения; имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;
        
        развитие – развитие высококачественных работников в будущем.
      - Гарвардская школа (М. Бир, П. Боксалл).
        Одним из основателей УЧР был представитель гарвардской школы - М. Биер, который разработал то, что П. Боксалл называет Гарвардской схемой. Эта схема основана на убеждении, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены:
        Когда генеральные директора выработают свою точку зрения на то, каким образом они хотят вовлекать работников в деятельность предприятия, как развивать их с помощью этого предприятия и каким образом теория и практика УЧР могут достичь этих целей. Как без основополагающей философии, так и без стратегического видения - которые могут быть обеспечены только генеральными директорами - УЧР, скорее всего, будет оставаться просто набором отдельных видов деятельности, каждый из которых руководствуется собственными традициями, выработанными на практике.
        
        Бир и его коллеги считали, что из-за многих трудностей необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов организации. Эти трудности создали потребность в «некой долгосрочной перспективе управления людьми и во взгляде на людей скорее как на потенциальный актив, чем как на переменные затраты». Эти ученые первыми подчеркнули, что основная роль в УЧР принадлежит менеджерам среднего звена. Они также заявили, что «управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками - ее человеческими ресурсами».
        Гарвардская схема оказала значительное влияние на то положение, что УЧР - дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.
        
        Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:
        
        большая часть ответственности за обеспечение конкурентноспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;
        
        работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.
        
        П. Боксал считал, что преимуществами этой модели является то, что она:
        
        принимает во внимание интересы всех групп влияния;
        
        признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;
        
        расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;
        
        признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;
        
        делает акцент на стратегическом выборе - эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.
  - - - Доктор Джон Салливан, один из признанных американских специалистов в области HR, уверен, что мы находимся на самом пороге военных действий. Есть много причин, по которым война должна вскоре разразиться:
        
        Рост числа рабочих мест.
        
        Невысокая вовлеченность сотрудников в рабочий процесс. От 20% до 40% сотрудников предприятия не полностью вовлечены в свою работу (опросы и исследования). В период экономической депрессии власть сместилась в сторону работодателей, менеджеры не преминули воспользоваться попавшим в их руки новым рычагом и, в сущности, перестали уделять внимание вопросам мотивации, удержания кадров, а также баланса между рабочей и личной жизнью сотрудников
        
        Работа вызывает скуку
        
        Новые возможности становятся важнее гарантированной занятости
        
        Фактор отложенного поиска работы. От 20% до 40% нынешних работников начнет немедленно искать новую работу, как только экономика пойдет в гору.
        
        Воспоминания о первой войне за талант. Для многих в середине 1990-х преданность компании потеряла ценность, главным стал непрерывный поиск работы.
        
        Легкость поиска работы.
        
        Грядущий кризис руководящих кадров. Приближающаяся большая волна выхода на пенсию поколения, рожденного в период послевоенного демографического взрыва, коснется почти всех организаций.
        
        Эта война за талант будет глобальной. Одна из причин такого расширения географии лежит в укрупнении самих фирм.
        
        Что мы можем ожидать в новой войне за талант:
        
        онлайн «аукционы», на которых фирмы будут бороться за лучшие кадры;
        
        свободные специалисты и целые команды свободных специалистов, которые будут пользоваться услугами агентов для продажи своих услуг (подобно тому, как это заведено в Голливуде);
        
        бурный рост числа компаний, позволяющих своим сотрудникам работать удаленно (из любой точки мира) на должностях, которые формально предполагают нахождение на территории предприятия;
        
        распространение практики удаленного тестирования кандидатов, проведение видеоинтервью для найма работников по всему миру;
        
        более частый прием на работу с заключением контракта, чтобы удержать ценного сотрудника на месте;
        
        глобальный подход: лучше нанять по одному самому лучшему работнику в каждой стране мира, чем многих в одной стране;
        
        преобладание работы по контракту по отношению к постоянной работе (цена таланта растет, и таким образом фирма экономит деньги: ценный кадр нанимается только на то время, когда для него есть дело);
        
        повышение внимания менеджеров и специалистов по кадрам к стратегиям и средствам удержания кадров;
        
        поручение львиной доли работы по подбору и найму персонала менеджерам в связи с появлением легких в использовании средств поиска и отбора кандидатов;
        
        при найме лучшего работника будет сделан акцент на расчет разности производительности в долларах и издержек, обусловленных текучестью;
        
        повышенный интерес к ориентированным в будущее программам, например таким, как планирование рабочей силы, планирование преемственности и замещения;
        
        сдвиг акцента в работе с персоналом от администрирования в сторону стратегически более верного подхода «управления талантом»;
        
        нехватка опытных специалистов по найму кадров, связанная с тем, что те из них, которые были уволены в период экономического спада, не хотят возвращаться к этой работе из страха быть уволенными вновь, как только настанет следующий спад. (Однако другие, наоборот, с охотой придут на этот рынок по причине того же страха перед нестабильностью).
      - Управление талантами
        В последнее время при проведении оценки стоимости компании все больше экспертов в числе ключевых показателей упоминают такой элемент, как ''отлаженная система управления талантами'' (наряду, например, с финансовыми и маркетинговыми показателями).
        
        Управление талантами – выявление потенциала сотрудников, который компании необходимо развивать'. Система управления талантами организации – система, позволяющая своевременно заполнять квалифицированными специалистами вакансию на любом уровне организации (привлечение, вовлечение, развитие, мониторинг, вознаграждение, продвижение).
        ''Talent management– это деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента'' (McKinsey). Эксперты уверены, что поиск и развитие талантов в организации должны происходить выборочно.
        Talent management подразумевает, что компания уделяет максимум внимания лучшим вместо того, чтобы бороться за высокую лояльность всего персонала компании.
        
        Специалисты по управлению талантами ищут в сотрудниках потенциал. Отвечают на 2 вопроса:
        
        Будет ли этот сотрудник эффективен в будущем?;
        
        Хочет ли он этого сам?
        
        В основе интегральной оценки потенциала, проводимой компанией ''ЭКОПСИ Консалтинг'', лежит несколько параметров:
        
        Мотивация достижений
        
        Открытость новому и гибкость
        
        Интеллектуальный уровень
        
        Эмоциональный интеллект
        
        При выделении высокопотенциальных сотрудников компании стремятся уйти от субъективизма, привлекая независимых экспертов.
        Для решения задачи отбора талантов в крупной организации рекомендуется проводить работу в два этапа: селекция – отсев худших по базовым критериям (в том числе по части параметров потенциала роста) – и непосредственно оценка, уже дифференцированное рассмотрение по ключевым критериям каждого человека и выбор лучших. Это позволяет оптимизировать работу по срокам и бюджету.
        Так, например, для выбора компания «ЭКОПСИ Консалтинг» разработала метод ''барьерометрии'' – намеренное создание препятствий для выполнения поставленной задачи с целью отсеять тех, кто не готов преодолевать трудности. Последнее является составляющей мотивации достижения и во многом определяет перспективы роста сотрудника''.
        На основе проведенной оценки персонала внутри компании иногда строятся долгосрочные планы развития для отобранных работников. Индивидуальная программа включает как модифицирование базовых обязанностей на рабочем месте, так и развитие профессиональных и личностных качеств.
        
        Наиболее типичные результаты оценки персонала для целей управления талантами – это разделение сотрудников на несколько групп. Обычно их четыре:
        
        Талантливые сотрудники с высоким потенциалом и эффективной деятельностью. Их необходимо продвигать наверх очень быстро, пока без серьезного обучения. Можно использовать горизонтальные ротации, новые задания, стажировки.
        
        Перспективный золотой запас. Немедленное продвижение не столь необходимо, но зато требуется как можно больше обучать таких сотрудников и готовить к продвижению по службе.
        
        Кадровый резерв, нуждающийся в постепенном обучении.
        
        Оставшиеся 30%, обучением и развитием которых заниматься нецелесообразно.
        
        Составлением плана развития сотрудников должны заниматься не только HR-менеджеры, но и высшее руководство компании, ведь управление талантами направлено на повышение результативности деятельности компании, что ведет к росту ее стоимости.
    - - Наиболее важной задачей, которая сегодня стоит перед менеджерами компаний, является создание такой внутренней среды, в которой персонал будет мотивирован к деятельности, направленной на достижение рыночных целей компании. При этом создание такой среды невозможно без координации целей и деятельности маркетинга и управления человеческими ресурсами.
        Концепция внутреннего маркетинга впервые появилась в маркетинге услуг, и в ее основе лежала необходимость улучшения взаимодействия с клиентами всего персонала компании. Сегодня эта концепция вышла за пределы своей «традиционной» области и постепенно внедряется компаниями всех отраслей экономики.
        
        Несмотря на то, что концепция внутреннего маркетинга обсуждается в академической литературе уже на протяжении 20-ти лет, до сих пор не существует единого мнения относительно масштабов и природы этого предмета. Различное понимание задач и содержания ВМ привело к тому, что в настоящее время существует множество определений понятия внутренний маркетинг. Трактовки содержания внутреннего маркетинга и его потенциального вклада в маркетинговую стратегию различны и представлены следующими «типами ВМ»:
        
        ВМ, сконцентрированный на развитии и реализации высоких стандартов качества обслуживания клиентов.
        
        ВМ, касающийся в первую очередь разработки программ внутренней коммуникации для обеспечения сотрудников информацией и завоевания их поддержки.
        
        поддержание бренда;
        
        совершенствование уровня обслуживания клиентов;
        
        ускорение инноваций и улучшение их качества, для обеспечения главных и в то же время быстрых организационных, технологических и культурных изменений.
        
        ВМ, касающийся предоставления продуктов и услуг потребителям внутри организации.
        
        внутренний маркетинг – это философия обслуживания персонала как клиентов. Компания предлагает особый «продукт» - должность в компании с ее специфическими правами и обязанностями.
        
        ВМ в качестве инструмента привлечения и мотивации персонала.
        
        ВМ в качестве подхода к управлению принятием инноваций внутри организации, механизма эффективной реализации стратегий, достижения рыночных целей компании
        
        «ВМ – это любая форма маркетинговой деятельности внутри организации, которая фокусирует внимание персонала на внутренних процессах, которые должны быть изменены с целью обеспечения результативности на внешнем рынке».
- - - - Менеджер ПО персоналу:
        
        Цель – обеспечить эффективное использование сотрудников
        
        Всегда стоит на стороне эффективности, т.е. на стороне руководства
        
        Всегда поддерживает руководство и не противостоит ему, отстаивая интересы персонала
        
        Менеджер ДЛЯ персонала:
        
        Основной принцип – «всё для людей»
        
        «Лучший друг» персонала
        
        Ходатайствует перед руководством о выделении новых ресурсов
        
        Принимает сторону коллектива во всех взаимных требованиях руководства и персонала
        
        Жизнь в организации напоминает «загородный клуб»
        
        Система управления персоналом организации
        Система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
        Основные задачи системы управления персоналом.
        
        Подбор персонала и формирование штатной структуры.
        
        Мотивация работников организации на эффективную деятельность по решению определенных задач организации.
        
        Развитие персонала и организация его деятельности в соответствии со стратегическими задачами организации
        
        ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ ФУНКЦИИ УП (УЧР) В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
        
        Давление рынка («война за таланты»)
        
        Государственное регулирование
        
        Деятельность профсоюзов
        
        Развитие транснациональных корпораций
        
        Рост жизненного уровня и самосознания работников
        
        ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ ФУНКЦИИ УП (УЧР) В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
        
        Рост численности персонала
        
        Возрастающая сложность организационных структур
        
        Стратегические цели организации
        
        Развитие корпоративной культуры
        
        Функции системы управления персоналом:
        
        Разработка кадровой политики (в соответствии с общей стратегией);
        
        Маркетинг и планирование персонала (анализ рынка труда, выявить потенциальных кандидатов; планирование - определение качественной и количественной потребности в персонале);
        
        Набор персонала;
        
        Отбор персонала;
        
        Оформление трудовых отношений;
        
        Адаптация персонала:
        
        профессиональная (трудовая) - максимально быстрое овладение навыками;
        
        социальная - насколько быстро человек вливается в коллектив.
        
        Мотивация персонала - разработка системы стимулирования (материальной и моральной);
        
        Развитие персонала:
        
        Обучение и повышение квалификации персонала;
        
        Формирование кадрового резерва:
        
        Резерв, стратегический (руководящий состав);
        
        Резерв, оперативный (ключевые для организации профессии - на каждую должность 2 - 3 человека).
        
        Планирование карьеры сотрудника.
        
        Аттестация (оценка) персонала;
        
        Управление конфликтами;
        
        Формирование организационной культуры
        
        Организационная структура системы управления персоналом
        Совокупность взаимосвязанных структурных подразделений и должностных лиц, выполняющих функции по УП.
        Уровни управления:
        
        Стратегический уровень – руководство организации, руководитель, директор по персоналу или заместитель руководителя по работе с персоналом.
        Основные задачи:
        
        разработка стратегии и политики УП
        
        руководство данным направлением деятельности
        
        Координационный уровень – служба управления персоналом
        Виды кадровых служб (см. дальше)
        
        Оперативный уровень – руководители структурных подразделений.
        
        Кадровая служба: виды, роли как партнера бизнеса (Модель Ульриха), взаимосвязь с другими структурными подразделениями организации.
        Факторы, влияющие на роль и место кадровой службы в системе управления персоналом:
        
        Стратегические цели организации
        
        Специфика деятельности (направление бизнеса)
        
        Стадия развития (этап жизненного цикла) организации
        
        Участие руководителя кадровой службы в управлении организацией (статус руководителя)
        
        Степень доверия руководства организации к руководителю кадровой службы
        
        Численность персонала организации
        
        Приоритетные направления работы с персоналом
        
        Накопленный финансовый, кадровый и интеллектуальный капитал
        
        Уровень специальных знаний сотрудников кадровой службы
        
        Виды кадровых служб
        Виды кадровых служб:
        
        Отдел кадров
        
        Функции: задачи по учету персонала и ведение кадрового делопроизводства, технические функции и функции администратора
        
        Служба управления персоналом (стратегический партнер)
        
        Функции: обеспечение бизнеса соответствующим персоналом, найм, обучение, управление карьерой, мотивирование, разработка корпоративной культуры, управление конфликтами
        
        Служба управления человеческими ресурсами (агент изменений), идеальный вид кадровой службы для крупных холдинговых компаний
        
        Функции: все функции службы УП + вопросы организационного проектирования, разработки организационной структуры, составление штатного расписания, порядка распределения полномочий, а также создание эффективной организации (отдел развития персонала).
        
        Модель Ульриха
        Д. Ульрих предлагает пять способов измерения эффективности кадровой службы.
        
        Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты.
        
        Показатели скорости бизнес-процессов. Например, прохождения различных процедур или технологического цикла по сравнению с другими компаниями.
        
        Расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив — аналог ROI.
        
        Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе. Параметры оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью.
        
        “Организационные возможности”. Сравнивается скорость бизнес-процесса до нововведений и после. Д. Ульрих полагает, что кадровая служба должна управлять изменениями в компаниях. По его мнению, HR-менеджерам необходимо, с одной стороны, сдерживать агрессивных управленцев, “раскрывать” закрытых, с другой — постоянно развивать персонал в условиях изменений.
        
        Дэйва Ульрихавыделяет 4 роли HR службы как партнера бизнеса:
        
        Администратор (операционные функции + цели бизнеса)
        
        Защитник интересов сотрудников (интересы людей + операционные функции)
        
        Стратегический партнер (стратегические функции + цели бизнеса)
        
        Агент изменений (интересы людей + стратегические функции)
        
        4 more items...
  - - - Дивизиональная (продуктная) структура.
        В состав дивизиона входит менеджер по персоналу, обслуживающий все его интересы, касающиеся управления человеческими ресурсами. У менеджера по персоналу в такой структуре двойная подчиненность: прямая - дивизиональному менеджеру и опосредованная - директору по персоналу всей компании.
      - Структура на основе географической распределенности (региональная, географическая).
        В каждом регионе находится свой менеджер по персоналу или кадровая служба, подчиняющаяся непосредственно Менеджеру региона. Иногда в структурах подобного типа присутствует Головной офис. В этом случае постановка стратегических задач, координация деятельности и контроль за реализацией единой кадровой политики компании осуществляется Директором по персоналу
      - Линейно-функциональная структура - самая распространенная организационно-штатная структура. Служба по управлению персоналом в такой компании строится чаще всего по принципу функциональной специализации.
      - Матричная (проектная) структура.
        Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется генеральному директору. Его функции заключаются преимущественно в предоставлении консультаций руководителям проектов по вопросам управления персоналом, диагностике социально-психологического климата в коллективе, предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций.
        . Структура службы может быть следующей: Директор по персоналу в Центральном аппарате и 1-2 менеджера по персоналу в каждом проекте.
    - - Кто реализует функции системы управления персоналом в организации:
        
        Конкретный специалист (менеджер по персоналу)
        
        Специализированное структурное подразделение (кадровая служба)
        
        Кадровая служба и другие структурные подразделения организации
        
        Внешние исполнители (консультанты, кадровые агентства, оценочные центры, тренинговые компании)
        
        Схема функциональных взаимосвязей отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Эту схему можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали указываются функции управления, выполняемые конкретным функциональным подразделением, а вверху по горизонтали - все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Применяются следующие символы:
        О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
        П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;
        У - участвует в выполнении данной функции;
        С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;
        Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ
- - - - стратегия управления персоналом рассматривается как зависимая производная от общей стратегии организации
        
        общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое
        
        разработка общей стратегии организации происходит с учетом реально существующей кадровой ситуации
    - - Внешнее соответствие
        означает, что стратегия УП соответствует общей стратегии, этапу развития, учитывает организационную динамику и отражает особенности организации (вертикальная интеграция). Walker, три типа процессов для разработки и реализации стратегии УП: интегрированный, процесс соответствия, изолированный процесс.
        Внутреннее соответствие
        горизонтальная интеграция достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных направлений политики УП организации ("связывание")
  - - - Стратегия инновации
        Типы ролевого поведения
        
        высокую степень творчества;
        
        более долгосрочную перспективу;
        
        относительно высокую степень сотрудничества, взаимозависимого поведения;
        
        высокую степень терпимости к риску;
        
        высокую степень терпимости к неопределенности и непредсказуемости.
        Практические действия в области УП
        
        виды работ, которые требуют тесного взаимодействия людей;
        
        виды работ, позволяющие людям развивать навыки, которые могут быть использованы ими в других должностях в рамках организации;
        
        более широкий диапазон развития карьеры, обеспечивающий приобретение новых умений и навыков;
        
        аттестации, отражающие долгосрочные и групповые достижения.
      - Стратегия повышения качества
        Типы ролевого поведения
        
        основное внимание качеству;
        
        основное внимание процессу (как производятся или доставляются товары и услуги);
        
        низкую степень терпимости к риску;
        
        высокую степень приверженности организации.
        Практические действия в области УП
        
        достаточно жесткое и формализованное описание работы;
        
        отношение к персоналу, во многом основанное на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости;
        
        высокую степень вовлеченности персонала в рабочие вопросы;
        
        экстенсивное и непрерывное обучение.
      - Стратегия лидерства в издержках
        Типы ролевого поведения
        
        основное внимание результатам, особенно объему выпуска продукции;
        
        низкую степень терпимости к риску;
        
        относительно краткосрочную перспективу;
        
        умеренное внимание качеству.
        Практические действия в области УП
        
        узко описанные должностные обязанности и формализованное описание работы;
        
        краткосрочность, аттестацию по результатам трудовой деятельности;
        
        минимальное обучение;
        
        тщательный мониторинг деятельности персонала.
    - - Организации-защитники
        Стремятся к стабильности, централизации, высокому объему выпуска низкозатратной продукции, строгому контролю.
        Базируется на:
        
        ограниченном доступе в организацию извне;
        
        внутреннем продвижении;
        
        экстенсивном обучении;
        
        системе вознаграждения, которая фокусируется на внутренней последовательности.
      - Организации-изыскатели
        Стремятся найти новые возможности, фокусируются на непрерывном развитии и полагаются на гибкость.
        Базируется на:
        
        привлечении персонала посредством высокотехнологичных методов найма и отбора;
        
        обучении, нацеленном на удовлетворение конкретных организационных потребностей;
        
        системе вознаграждения, как правило, ориентированной на результат.
      - Организации-аналитики
        Предпочитают сочетать преимущества типов организаций–защитников и изыскателей.
        Как правило, разрабатывают многовариантные и комбинированные стратегии управления персоналом.
      - Используя ту же типологию организационных стратегий, :silhouette:И.Б. Гурков на основании проведенных им исследований российских предприятий и организаций предложил свой вариант типологии стратегий, используемых организациями на российском рынке и присущих им элементов стратегии и политики управления персоналом, выделив: стратегию фирмы - «защитника», стратегию фирмы - «интегрированного анализатора», стратегию фирмы – «диверсифицированного анализатора» и стратегию фирмы – «проспектора».
        
        Стратегия фирмы - «защитника»
        
        защитник качества
        
        защитник издержек
        Сохранение достигнутой доли на определенном рынке или, при благоприятных обстоятельствах, расширение своей доли и выход на новые географические рынки.
        Кадровая политика:
        
        набор персонала производится в основном на низшие должности, с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее способных работников;
        
        текучесть должна поддерживаться на низком уровне;
        
        много усилий тратится на обучение и переподготовку работников;
        
        проводится временная ротация функций;
        
        оценка персонала базируется на качественных показателях
        
        Стратегия фирмы - «интегрированного анализатора»
        Быстрое вхождение на возникающие рынки с высоко качественным продуктом.
        
        набор персонала производится на все должности;
        
        более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами позволяет переманивать лучших специалистов из других компаний;
        
        обучение – освоение новых навыков и приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации;
        
        высокая текучесть персонала, что позволяет экономить на издержках (вновь привлекаемые специалисты обычно запрашивают меньше, чем работники, ожидающие повышения);
        
        работа в режиме постоянного освоения инноваций осуществляется как серия инновационных проектов с четкими сроками и критериями окупаемости;
        
        оценка персонала проводится по конкретным количественным показателям.
        
        Стратегия фирмы - «диверсифицированного анализатора»
        Характерна для крупных диверсифицированных компаний, оперирующих в различных сегментах рынка.
        Основной интегрирующий механизм - система «управления по целям» (MBO).
        Вспомогательный координирующий механизм - ротация руководителей высшего и среднего звена между структурными подразделениями.
        В таких компаниях не существует однозначного решения вопроса «выращивать» или «покупать» персонал, а также единого подхода в отношении других аспектов политики управления персоналом. На практике особенности политики управления персоналом определяются в зависимости от традиций отрасли (направления бизнеса) и конкретных задач компании.
        
        Стратегия фирмы - «проспектора»
        Компания предлагает принципиально новый продукт или услугу и фактически создает рынок или целую отрасль.
        Управление персоналом имеет особую конфигурацию (не совсем подходит само слово «управление»):
        
        деятельность компании – увлекательная «езда в неведомое», которая заканчивается для ключевого персонала либо сказочным обогащением, либо сожалением об увлекательно, но бесцельно проведенных годах жизни;
        
        нет специалистов в собственном понимании этого слова (никто не знает, как это делается, мало уверенности, что это получится, нет уверенности, но есть вера, что продукт будет востребован потребителем);
        
        отбор персонала идет в основном на «низшие, но ключевые должности», так как нет четкой управленческой иерархии;
        
        постоянная переподготовка персонала под возможность постановки принципиально новых задач;
        
        постоянное кросс-функциональное продвижение;
        
        оценка персонала по принципу «оценки по 360 градусов».
    - - Зарождение
        
        Гибкие рабочие модели.
        
        Привлечение приверженных и высокомотивированных работников.
        
        Конкурентная оплата.
        
        Мало формальностей.
        
        Как правило, отсутствие профсоюзов.
      - Рост
        
        Более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и развития, процессов управления эффективностью и систем вознаграждения.
        
        Фокусирование на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильных трудовых отношений.
      - Зрелость
        
        Особое внимание уделяется контролю за стоимостью рабочей силы и повышению производительности труда.
        
        На данном этапе труднее обосновать расходы на обучение.
        
        Существуют напряженные отношения между сотрудниками.
      - Спад
        
        Акцент смещается в сторону рационализации и сокращения штатов.
        
        Долгосрочные практические подходы почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат.
        
        Профсоюзам угрожает непризнание их роли или же отводится маргинальная роль.
      - Можели на основе ЖЦ организации по :silhouettes:Герчикову, Базарову и Еремину.
        Становление
        Отношение к работнику не сформировано. Сплоченная команда менеджмента и переменный состав работников. Обучение ограничено. Большинство работников на окладах. Во всех направлениях работы с персоналом превалируют краткосрочные решения.
        Быстрый рост
        Четкая организационная структура и специализация функций. Массовый набор линейного персонала. Вводное обучение и тренинги. Стимулирование исполнения и объемных результатов. Рост зарплаты. Улучшение условий труда. Выделение службы по работе с персоналом.
        Стабильная работа
        Перестройка организационной структуры. Работник – самый важный ресурс. Развитие клиентской ориентации персонала. Ограниченный прием, но с расширенным спектром требований. Акцент на повышение квалификации. Стимулирование активности и новых форм работы. Усложнение систем оплаты. Развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры. Повышение роли службы управления персоналом, отработка процедур ее деятельности.
        Маневр
        Продуктовый принцип построения организационной структуры. Частичная смена персонала. Превалирует внутрифирменный найм. К повышению квалификации добавляется переобучение. Стимулирование активности, появляются доплаты за стаж работы в компании. Дальнейшее развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры.
        «Благородный уход»
        Последовательное сокращение персонала. Выплата выходных пособий. Помощь в переквалификации, трудоустройстве, основании своего дела.
        «Выжидание»
        Гибкий режим работы. Развитие обучения. Больше внимания к социальной сфере и корпоративной культуре. Стимулирование инициативы. Уменьшение уровня оплаты и возврат к окладам.
    - - Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от миссии организации (по :silhouette:В. И. Герчикову)
        
        Прибыль
        Работник – ресурс.
        Минимальное внимание к личности.
        Экономия на всех видах стоимости этого ресурса – найме, обучении, оплате, коммуникациях и пр.
        
        Клиенты
        Работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в работе принцип «Клиент превыше всего!»
        При найме предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности.
        Режим работы – относительно свободный.
        Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).
        Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы
        
        Дело
        Работник – специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы.
        Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда.
        
        Работники
        Работник – личность, главный источник эффективности, партнер.
        Организация – единая семья. Приверженность работника компании превалирует над квалификацией.
        
        Развитие
        Работники – источник и средство развития.
        Ориентация на постоянные изменения, а потому как на динамичное развитие персонала, так и на регулярный приток «новой крови». Стимулирование новых идей и других инноваций.
        
        Территория
        Большинство работников тесно связаны с данной территорией: живут здесь или жили раньше, имеют широкий круг знакомых.
        Акцентирование связи с территорией во всех аспектах работы.
        Распространение влияния компании за пределы работы.
      - Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации
        
        Пассивная
        
        Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой службы в целом.
        
        Реактивная
        
        Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, принимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду.
        
        Превентивная
        
        Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
        
        Активная
        
        Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.
      - Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от философии менеджмента (:silhouettes:Керн и Шуманн)
        
        Интегрированная
        Соответствует типу человека «У» модели Д. Макгрегора.
        Политика занятости на предприятии требует привлечения сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и желанием трудиться. Для того, чтобы обеспечить их лояльность, им предоставляются гарантии долгосрочной занятости. Стимулируются и используются навыки и знания работников через их вовлечение в различные организационные механизмы (проектные группы, кружки качества, кооперационный стиль руководства). Особое внимание уделяется базовой квалификации и развитию персонала. Функция оплаты труда является не столько инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигнутой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.
        
        Тэйлоровская
        Базируется на идеях Ф. Тэйлора. Соответствует типу человека «Х» модели Д. Макгрегора. В политике занятости на предприятии предпочтение отдается менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. Приспособиться к перебоям в сбыте предприятие старается путем краткосрочных изменений в составе персонала по принципу «как нанял, так и уволил». Форсируется дробление работ до уровня простейших действий, которым быстро могли бы научиться неквалифицированные работники. Излишними становятся любые вложения в повышение квалификации работников. Главным инструментом мотивации является вознаграждение. Данная стратегия низводит работника до роли инструмента и приводит к психологической отчужденности.
        
        Японская
        В основе – опыт успешной деятельности японских предприятий. Система пожизненного найма – работа на одной фирме до достижения 55-летнего возраста. Интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений. Повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала. Высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы. Относительно большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы.
- - - - Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов:
        
        должностной инструкции
        
        описания рабочего места (должности)
        
        модели рабочего места – разработана в :black_flag:1989 г. :silhouette:А.П. Егоршиным. Включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места
        
        профиля требований к должности – разрабатывается на основе описания рабочего места (должности)
        
        профессиограммы – отражает личностные характеристики, необходимые для работы на определенной должности (рабочем месте)
        
        карты компетенций – включает перечень профессиональных и поведенческих компетенций, необходимых для работы на определенной должности (рабочем месте).
        По оценкам специалистов использование описания требований к рабочим местам начинает оправдывать себя, когда число работников организации превышает 100-150 человек.
        
        Регламентирующие документы:
        
        Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР)
        
        Общероссийский классификатор занятий (ОКЗ)
        
        Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС)
        
        Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым должностям служащих
        
        Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым профессиям рабочих
        
        Разработка требований к должности (должностная инструкция, описание рабочего места, модель рабочего места, профиль требований к должности, профессиограмма, карта компетенций)
        
        Должностная инструкция
        Должностная инструкция – это документ, устанавливающий функции, должностные обязанности, права и ответственность должностных лиц организации.
        Основными разделами Должностной инструкции являются:
        
        Общие положения
        
        Функции
        
        Должностные обязанности
        
        Права
        
        Ответственность
        
        Взаимоотношения (связи по должности)
        
        Оценка работы
        
        Технология создания должностных инструкций:silhouette: Рона Хаббарда
        
        Предназначение поста.
        
        Его относительное положение на оргсхеме.
        
        Описание поста (обычно выполняется тем, кто занимал пост ранее и в этом случае не имеет большей силы, чем просто совет).
        
        Контрольный лист для изучения всех инструкций, технологических инструкций, руководств, книг и для проведения упражнений, относящихся к данному посту.
        
        Полная подборка материалов, в соответствии с контрольным листом, плюс любые руководства по использованию оборудования или книги. (В этих материалах как раз и описываются функции, права, обязанности, технология и т.д. данного поста).
        
        Экземпляр оргсхемы структурного подразделения организации, к которому относится пост.
        
        Схемы потоков, отражающие, какие частицы поступают на пост, какие изменения необходимо произвести с этими частицами и куда их потом следует направлять.
        
        Продукт поста.
        
        Статистические показатели (показатели эффективности) поста, а так же статистики секции, отдела и отделения в которых находится пост.
        
        Описание рабочего места
        две формы:
        
        письменное изложение обязанностей и полномочий сотрудника, зарегистрированное специальным нормативным документом;
        
        устная договоренность либо сложившаяся практика, определяющие то, что должен делать сотрудник.
        
        Описание рабочего места помогает точно определить область полномочий и содержит следующие пункты:
        
        Цель
        
        Задачи
        
        Компетенции
        
        Функция
        
        Описание рабочего места позволяет:
        
        распределить полномочия между руководителями, находящимися на близких уровнях управления;
        
        разделить полномочия между начальником и его подчиненными;
        
        разграничить полномочия между сотрудниками, находящимися на равных уровнях (между коллегами), а также между сотрудником и его подчиненными;
        
        определить, с какими должностными лицами может контактировать каждый сотрудник;
        
        установить подчиненность снизу, т.е. определить, кому подчинен данный сотрудник, кто его начальник;
        
        установить подчиненность сверху, т.е. определить, кто подчинен данному сотруднику, для кого он является начальником;
        
        определить, кто и каким образом будет выполнять функции сотрудника в случае его отсутствия, т.е. установить заместителя, наблюдателя или замещающее лицо.
        Описание рабочего места помогает сотруднику провести грань между стандартными ситуациями, в которых он должен действовать самостоятельно, и ситуациями, которые должны решаться на более высоком уровне.
        
        Процесс создания описаний рабочих мест делится на несколько этапов
        
        ЭТАП 1. Анализ существующего в действительности положения вещей на предприятии.
        
        ЭТАП 2. Выяснение желаемого положения вещей
        
        ЭТАП 3. Оценка оргкомитетом выявленного положения вещей.
        
        ЭТАП 4. Отчет оргкомитета руководству предприятия о результатах анализа действительного и желаемого положения вещей.
        
        ЭТАП 5. Принятие решений на основе отчета оргкомитета.
        
        ЭТАП 6. Создание проекта Описания рабочих мест.
        
        ЭТАП 7. Внедрение системы описаний рабочих мест в практику.
        
        ЭТАП 8. Распределение описаний рабочих мест. Каждый сотрудник в обязательном порядке получает документально оформленное Описание своего рабочего места.
        
        ЭТАП 9. Проверка описаний рабочих мест после их внедрения. С целью пополнения и совершенствования описаний в план мероприятий надо включить возможность их проверки хотя бы один раз в 2 - 3 года.
        
        1 more item...
        
        Профиль требований к должности
        разрабатывается на основе описания рабочего места (должности), содержит показатели степени выраженности по всем видам требований для конкретного рабочего места (должности). Как правило, выполняются в графической или табличной форме. Предполагает сравнение профиля требований к должности (профиля “идеального” сотрудника) с профилем способностей конкретного работника для определения его соответствия своему рабочему месту (должности).
        
        содержит подробное описание должности;
        
        является стандартом должности, согласованным на всех уровнях управленцев, имеющих отношение к этой должности;
        
        в случае профессионального подхода к профилированию должностей он включает не только эталонные требования, но и инструмент оценки, принятый и согласованный с участниками бизнес-процесса «Найм персонала».
        
        Профессиограмма
        отражает личностные характеристики, необходимые для работы на определенной должности (рабочем месте);
        Профессиограмма - это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.
        На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.
        
        Структура профессиограммы
        
        Профессия: общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии
        
        Процесс труда: характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза
        
        Санитарно-гигиенические условия труда: работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации
        
        Психофизиологические требования профессии к работнику: требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам
        
        Профессиональные знания и навыки: перечень необходимых знаний, умений и навыков
        
        Требования к подготовке и повышению квалификации кадров: формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста
        
        Карта компетенций
        Включает перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенной должности (рабочем месте).
        Компетенция – личная способность работника решать определенный класс профессиональных задач.
        Компетенции:
        ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ (корпоративные) – необходимые всем сотрудникам организации
        МЕНЕДЖЕРСКИЕ – необходимые руководителям организации (всем или только определенного уровня)
        СПЕЦИАЛЬНЫЕ (специфические) – необходимые только определенной категории сотрудников (например, менеджерам по продажам)
        Компетентность - сформированная в результате получения компетенции способность (интеллектуальное новообразование) к какой-либо деятельности, действиям в жизни для решения теоретических и практических задач.
        
        Метод построения модели ключевых компетенций компании
        
        I этап. Разработка корпоративной модели компетенций командой топ-менеджеров компании при помощи метода мозгового штурма.
        
        1 шаг – Выделение стратегических приоритетов компании.
        
        2 шаг – Определение ключевых компетенций, влияющих на качество функционирования компании. Допустимое количество выделенных ключевых компетенций – от 5 до 20 позиций.
        
        3 шаг - Детализация ключевых компетенций с указанием знаний навыков и способностей.
        
        4 шаг – Распределение ключевых компетенций по уровням.
        
        II этап. Определение ключевых компетенций (функций и задач) сотрудников на уровне структурных подразделений компании руководителями структурных подразделений компании.
        
        Шаг 1. Составление «профилей успеха» на существующие должности.
        
        Шаг 2. Оценка сотрудников на соответствие «профилям успеха» должностей и определение индивидуальных направлений развития сотрудников. Проводится руководителями структурных подразделений совместно со службой управления персоналом компании.
        
        Шаг 3. Организация обучения на рабочем месте.
    - - Различают следующие виды ситуаций на рынке труда:
        
        благоприятная (предложение персонала превышает спрос на него);
        
        уравновешенная (спрос на персонал и предложение персонала равны);
        
        напряженная (спрос на персонал выше, чем предложение персонала).
    - - Этап 4. Определение количественной потребности в персонале: основные направления.
        
        Потребность на планируемый объем работ с учетом имеющегося персонала
        
        Покрытие планового выбытия персонала
        
        Покрытие внепланового выбытия персонала
        
        Этап 5.Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале.
        Затраты на приобретение нового персонала и затраты на развитие персонала организации, и складываются из таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые, в свою очередь, могут быть единовременными или текущими.
        
        К внешним единовременным затратам относится:
        
        оплата договорных отношений, связанных с подбором, оценкой, профессиональной подготовкой и повышением квалификации персонала.
        К внешним текущим затратам относятся:
        
        затраты на изучение рынка труда, рекламу о вакансиях;
        
        представительские расходы, командировочные расходы сотрудников службы управления персоналом.
        К внутренним единовременным затратам относятся:
        
        затраты на проведение мероприятий по изучению внутреннего рынка труда организации;
        
        затраты на проведение отбора персонала (собеседования, отборочные испытания);
        
        затраты по найму нового персонала;
        
        затраты по реализации программы адаптации (введения в должность) новых работников;
        
        затраты на профессиональное обучение (в том числе дополнительное обучение новых работников) персонала, осуществляемое на рабочих местах;
        
        инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих;
        
        дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных
        подразделений организации.
        К внутренним текущим затратам относятся:
        
        оплата труда новых работников и работников с новой квалификацией;
        
        расходы на социальные (в том числе дополнительные) выплаты и льготы.
        
        Этап 6. Определение путей покрытия потребности в персонале
        зависит от таких факторов, как специфика требований к рабочему месту и затраты по удовлетворению потребности в персонале.
        Пути покрытия потребности в персонале – это способы привлечения персонала из определенного источника, внешнего (со стороны) или внутреннего (персонал организации). В зависимости от степени участия организации в процессе привлечения персонала бывают активными и пассивными.
        
        Активные пути покрытия потребности в персонале:
        
        Набор в учебные заведения посредством заключения двух- (с учебным заведением) или трехсторонних (с учебным заведением и участником обучения) договоров.
        
        Представление заявок об имеющихся вакансиях в государственные службы занятости.
        
        Услуги кадровых агентств и консультантов по подбору персонала.
        
        Вербовка нового персонала через своих работников.
        
        Заключение договоров с кадровыми агентствами, организациями-партнерами на предоставление временного персонала.
        Пассивные пути покрытия потребности в персонале:
        
        Рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях, в Интернете.
        
        Рекламные кампании местного характера (например, расклейка объявлений).
        
        Выбор путей покрытия в зависимости от ситуации на рынке труда
        
        благоприятная П1, П2;
        
        уравновешенная П1, А2, П2, А4, А3;
        
        напряженная П1, А1, А3, А4, А5;
        
        низкие затраты на привлечение персонала П2, А1, А2, А4
        
        высокие затраты на привлечение персонала П1, А3, А5
        
        Определяя источники набора персонала, организация может реализовывать различные гибкие стратегии занятости:
        
        Численная гибкость – изменение численности персонала организации в соответствии с изменениями объемов производства путем:
        
        использования добавочных (альтернативных) источников труда: неполный рабочий день, временные работники, найм на конкретную работу (договоры подряда);
        
        изменения моделей рабочего времени существующего персонала (гибкость по времени): число и вид рабочих смен, гибкий график.
        
        Функциональная гибкость – изменение и приведение квалификации работников организации в соответствие с требованиями изменившейся трудовой загрузки, новых методов работы и / или технологии. Более глубокое освоение работниками не только собственной, но и других работ.
        
        Дистанционная гибкость – замена отношений найма коммерческими отношениями (например, передача какой-то работы в субподряд, вместо привлечения дополнительного персонала), использование аутсорсинга.
        
        Этап 7. Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.
        При дефиците персонала планируются мероприятия по его привлечению на внутреннем или на внешнем рынке труда. Если выявляется недостаток в квалифицированном персонале, то принимаются меры по профессиональному обучению и развитию работников организации, а также формированию и подготовке кадрового резерва. В случае превышения потребности (по качественным или количественным характеристикам) в персонале принимаются корректирующие меры по высвобождению персонала.
        Все эти мероприятия находят свое отражение в соответствующих планах организации: плане обеспечения персоналом, плане найма персонала, плане (программе) развития персонала, плане обучения персонала, плане работы с кадровым резервом, плане замещения должностей плане сокращения персонала и др.
        
        Планы мероприятий по удовлетворению потребности в персонале могут включать:
        
        организационные мероприятия (изменение структуры управления, организации труда, рабочих мест, технологических процессов);
        
        мероприятия по привлечению персонала (дополнительный набор, перераспределение заданий, перевод, перемещение);
        
        мероприятия по развитию персонала (профессиональное обучение, стажировка, планирование карьерного роста, работа с кадровым резервом);
        
        мероприятия по удержанию персонала (разработка программ адаптации, корректировка системы стимулирования и социального обеспечения, управление конфликтами, развитие чувства приверженности организации);
        
        мероприятия по высвобождению персонала (сокращение, вывод за штат, перевод на работу в другую организацию, выход на пенсию).
        Разработку планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале осуществляет служба управления персоналом совместно с финансовой службой, отделом планирования, отделом развития и др. при участии руководителей структурных подразделений организации.
- - - - Скрининг
        – это «поверхностной подбор», то есть подбор по формальным требованиям таким как, например, образование, возраст, пол, опыт работы и т.д. используется для поиска торгового, производственного и офисного персонала и компания при этом может не располагать большим бюджетом для подбора.
      - Рекрутинг
        – «углубленный подбор», подбор с учетом особенностей личности и деловых качеств кандидата, осуществляемый рекрутинговым агентством по базе кандидатов и по отклику на объявления в СМИ. Результат подбора зависит от опытности рекрутера и содержания базы кандидатов. Поиск и подбор персонала осуществляется на позиции специалистов, менеджеров среднего звена различных сфер бизнеса и квалифицированных рабочих.
      - Executive Search
        – «качественный поиск». Используется для нахождения и привлечения в организацию ключевых менеджеров и специалистов. Поиск ведется «прямым» путем (без объявления о вакансии в СМИ) под определенную задачу, с учетом особенностей компании, стиля и личности руководителей, с полным раскрытием деловых и личностных качеств кандидата. Данная технология самая эффективная и наиболее трудоемкая. Изначально ее предназначением был подбор руководителей на топ-позиции и редких специалистов в международные компании.
  - - - Оценка профессиональной пригодности (испытания)
        Профессиональная пригодность – это соответствие профессиональных качеств кандидата (работника) требованиям конкретной должности (рабочего места).
        Методы определения профпригодности:
        
        Профессиональный экзамен Проверка уровня профессиональных знаний путем устного или письменного испытания по тестовым вопросам или тестовым заданиям, составленным по стандартной форме.
        
        Экспертные оценки. Обобщение профессиональных и личностных характеристик кандидата, полученных путем опроса (анкетирования) круга лиц, хорошо его знающих (например, непосредственный руководитель, коллеги). Применяется при отборе персонала из внутренних источников.
        
        Выполнение конкретного задания (работы). Проводится в структурном подразделении, непосредственно на рабочем месте.
        
        Инструментальные измерения. Измерение качеств кандидата (например, скорость реакции, ручная сноровка и т.п.) с помощью специальных средств.
        
        Психологическое тестирование (психодиагностика) Диагностика профессионально важных психологических и личностных качеств кандидата с использованием специальных тестовых методик.
        Существенные недостатки метода:
        
        очень часто специалисты служб управления персоналом используют непрофессиональные тестовые методики (сборники тестов, составленные непрофессионалами; научно-популярные тесты);
        
        ряд эффективных тестовых методик сильно растиражирован (они могут быть хорошо известны кандидатам, что приведет к их завышенной оценке);
        
        психологическое тестирование, проводимое не специалистом, может привести к неверной интерпретации результатов.
        
        Ассессмент центр (Assessment Center) - система методов (технология) оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. Как правило, это многодневное испытание, оцениваются качества кандидатов (например, способность принимать решения, поведение в стрессовых ситуациях, способность сформировать команду, творческий потенциал, умение делегировать полномочия, умение отстаивать свою точку зрения, гибкость и др.). В ходе испытания проводятся деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование.
      - Трудовой кодекс РФ устанавливает обязательное заключение письменного трудового договора с каждым принимаемым на работу.
        Трудовые договоры могут заключаться (ст. 58 ТК РФ) на неопределенный срок или на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). При оформлении трудового договора важно уточнять дату подписания трудового договора, дату вступления трудового договора в силу, а также дату и время выхода на работу, так как они могут не совпадать и порой возникают проблемы с определением конкретной даты, например, даты выхода на работу.
        В целях проверки соответствия поручаемой работе при заключении трудового договора работнику может быть установлено испытание (испытательный срок). Предельный срок испытания (по общему правилу) – до 3 месяцев.
        А для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организации срок испытания – не более 6 месяцев.
        
        Испытание не может быть установлено следующим категориям работников:
        
        лицам, поступающим на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности;
        
        беременным женщинам;– лицам, не достигшим возраста 18 лет;
        
        лицам, окончившим образовательные учреждения и впервые поступающим на работу по полученной специальности (в течение 1 года после окончания учебного заведения);
        
        лицам, приглашенным на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями
        
        Прием на работу оформляется приказом руководителя организации (его заместителя по работе с персоналом), изданным на основании заключенного трудового договора (ст. 68 ТК РФ). Содержание приказа должно условиям заключения трудового договора. Приказ объявляется работнику под расписку (в самой форме приказа) не позднее трех дней со дня подписания трудового договора.
        При приеме на работу специалисты службы управления персоналом или руководитель структурного подразделения (непосредственный руководитель) знакомят работника с действующими в организации Правилами внутреннего трудового распорядка, внутренними нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника (например, с Положением об оплате труда), Коллективным договором.
        Кандидаты, которым было отказано в приеме на работу и заключении трудового договора, имеют право (ст. 64 ТК РФ) потребовать от организации сообщить им причину отказа. В этом случае служба управления персоналом организации обязана сообщить кандидатам причину отказа в письменной форме.
  - - - В зависимости от особенностей проведения выделяются следующие основные типы собеседований :silhouette:[Десслер, 2004]:
        
        Неструктурированное собеседование: Вопросы задаются в том порядке, в котором они приходят в голову.
        
        Структурированное собеседование: Интервьюер следует заранее установленной последовательности вопросов.
        
        Ситуационное собеседование: Представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем кандидатам.
        
        Серийное (последовательное) собеседование: Большинство работодателей хотят, чтобы кандидат прошел собеседование с несколькими специалистами.
        
        Групповое собеседование: Проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задает свои вопросы на основании последнего ответа кандидата.
        
        Стрессовое собеседование: Основная цель – определить реакцию кандидата на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы.
  - - - Основными целями адаптации являются:
        
        достижение необходимого уровня производительности и качества труда;
        
        повышение удовлетворенности персонала трудом;
        
        совершенствование системы взаимодействия и взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.
        
        Виды адаптаций
        
        Первичная адаптация – приспособление
        молодых работников, не имеющих опыта
        работы (как правило, речь идет о
        выпускниках учебных заведений). Первичная адаптация происходит, когда работник приходит в новую организацию.
        
        Вторичная адаптация – приспособление
        работников, имеющих опыт работы (как
        правило, меняющих область деятельности
        или профессиональную роль, статус). Вторичная адаптация происходит, когда
        работник делает карьеру внутри
        организации.
        
        Виды адаптаций
        Профессиональная адаптация – освоение работником основных производственных функций, постепенное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков.
        Основные мероприятия, проводимые в рамках профессиональной адаптации работника:
        
        знакомство с Правилами охраны труда и техники безопасности;
        
        знакомство с требованиями к обеспечению качества продукции (производимых работ, оказываемых услуг и т.п.);
        
        знакомство с рабочим местом;
        
        знакомство с должностными обязанностями, взаимодействиями и связями по должности с другими работниками и структурными подразделениями;
        
        знакомство с производством, технологическим процессом, оборудованием и аппаратами технологического цикла.
        
        Основные факторы, влияющие на процесс адаптации. Психологические типы организаций.
        
        Основные факторы, оказывающие влияние на процесс адаптации работника:
        
        средний возраст работников организации (структурного подразделения);
        
        преобладающий пол в коллективе;
        
        уровень квалификации коллектива;
        
        микроклимат коллектива;
        
        личностные свойства адаптируемого работника;
        
        особенности организации труда работника;
        
        престиж и привлекательность профессии (должности, рабочего места) в данной организации;
        
        частота сменяемости руководителей организации (структурного подразделения);
        
        активность участия работников в управлении
        
        Основные этапы процесса адаптации:
        
        физическое знакомство с организацией (структурным подразделением, рабочим местом);
        
        освоение основных производственных функций (профессиональная адаптация);
        
        освоение основных коммуникационных функций (социально-психологическая адаптация);
        
        завершение процесса адаптации (освоение всего комплекса функций: профессиональных, коммуникационных).
        
        Традиционными методами адаптации работников в организации являются:
        
        инструктаж;
        
        наставничество;
        
        обучение;
        
        неформальное общение
        
        Серьезные организации разрабатывают специальную программу (систему) адаптации персонала, которая, как правило, включает следующие основные направления:
        
        Организация (подготовка) рабочего места.
        
        “Обряд посвящения”.
        
        Назначение наставника.
        
        Введение в работу.
        
        Включение в группу (коллектив).
        
        В заключение адаптационного периода служба управления персоналом совместно с непосредственным руководителем и наставником проводят собеседование с работником, в ходе которого:
        
        оценивается успешность выполнения мероприятий индивидуального плана введения в должность (адаптации);
        
        отмечаются его положительные результаты;
        
        указываются недостатки, которые необходимо доработать;
        
        формулируются рекомендации по планированию карьеры работника в организации.
        
        Для оценки результатов адаптации могут использоваться следующие показатели:
        
        результативность работы;
        
        знания и навыки по профилю должности (профессии);
        
        отношение к работе, работоспособность;
        
        инициативность, творческие способности;
        
        дисциплинированность;
        
        способность к деловому сотрудничеству;
        
        принятие организационной культуры.
        
        По результатам собеседования могут быть вынесены дополнительные рекомендации, которые в установленные сроки должны быть выполнены работником.
        Контроль за выполнением рекомендаций осуществляет служба управления персоналом.
        Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и, соответственно, адаптационного периода, то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен по ст. 71 Трудового кодекса РФ (как не выдержавший испытания) или с согласия работника переведен на другую работу внутри организации.
        
        Социально-психологическая адаптация
        Освоение работником основных коммуникационных функций, понимание роли и статуса занимаемой должности (рабочего места) в структуре организации, приспособление к нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллективе.
        Основные мероприятия, проводимые в рамках социально-психологической адаптации работника:
        
        знакомство с Правилами внутреннего трудового распорядка организации;
        
        знакомство с системой оплаты труда, имеющимися в организации социальными гарантиями, льготами и компенсациями;
        
        знакомство с территориальным расположением подразделений организации;
        
        знакомство с историей организации (производства, цеха, отдела), выпускаемой продукцией, сегментом рынка, на котором работает организация;
        
        знакомство с коллективом подразделения, его традициями, деловыми и личностными взаимоотношениями;
        
        понимание собственной роли в производственном процессе;
        
        адаптация к физическим и психическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим нормам производственной обстановки, ритму труда.
      - Основные задачи адаптации:
        
        ускорение процесса достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда;
        
        создание благоприятного психологического климата в коллективе;
        
        снижение организационных издержек при комплектовании штата сотрудников;
        
        развитие организационной культуры;
        
        снижение текучести персонала.
- - - - Формы стимулирования
        
        Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
        
        Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок
        
        Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др
        
        Моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр
        
        Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр
        
        Организационные – условия работы, ее содержание и организация
        
        Привлечение к совладению и участию в управлении
      - Методы стимулирования трудового поведения и результативности труда персонала:
        
        экономические методы (денежные поощрения либо наказания в виде лишения премий, штрафов);
        
        целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и ясных трудовых целей и задач повышает их активность и эффективность деятельности);
        
        метод расширения работ (увеличение горизонтальной нагрузки работника, то есть ему поручается больше работы того же типа);
        
        метод обогащения работ (выполнение работником более сложной, более значимой и самостоятельной работы, которая дает возможность раскрыть его личностный потенциал и усиливает содержательный аспект деятельности);
        
        метод соучастия (привлечения) работников (работники участвуют в процессе совместного принятия решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой);
        
        метод взысканий (справедливо наложенное взыскание и осознанное работником мотивирует его к улучшению своей трудовой деятельности)
        
        Требования к системе стимулирования
        
        конкурентоспособность
        
        комплексность
        
        дифференцированность
        
        гибкость и оперативность
        
        простота
        
        доступность
        
        постепенность
        
        минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой
        
        Система стимулирования должна:
        
        создавать у работников чувство уверенности и защищенности, служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы;
        
        ориентировать работника на достижение целей организации и нужного результата;
        
        сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в организации;
        
        выступать не только мотивом трудовой деятельности, но и средством (рычагом) управления для руководителей. В рамках системы стимулирования руководитель должен иметь возможность, как поощрения, так и наказания работника
        
        Структура компенсационного пакета организации
        
        Денежное вознаграждение
        
        Базовая заработная плата (постоянная честь)
        
        Надбавки и доплаты (условно-постоянная часть)
        
        Дополнительное вознаграждение (премиальная часть)
        
        Социальные трансферты
        
        Гарантированные государством
        
        Дополнительные (предоставляемые организацией)
        
        Оплата труда. Постоянная часть денежного вознаграждения работника
        
        Базовая заработная плата – это гарантированная компенсация за труд. Для временного персонала или работников проходящих испытательный срок, как правило, является единственной формой оплаты. Постоянная часть денежного вознаграждения, состоит из должностного оклада (месячного) и в некоторых компаниях из квалификационной надбавки.
        
        Должностной оклад представляет собой гарантированное денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику согласно трудовому договору независимо от результатов труда.
        
        Подходы к определению уровня базового должностного оклада
        Определению уровня должностного оклада, как правило, предшествует оценка труда (сложности работы). Основными методами оценки труда являются:
        
        Ранжирование (Ranking method) всех видов работ на основе некоего обобщенного фактора, как правило, “сложность работы”.
        
        Балльный (факторно-критериальный) метод (Factor comparison method). Более формализованный количественный метод оценки труда. Включает определение нескольких компенсируемых факторов (например, ответственность, самостоятельность, умственные нагрузки), у каждого из которых может быть несколько степеней, а также степени, в которой каждый фактор присутствует в конкретном виде работ.
        
        Метод классификации (градации) видов труда (Job classification (or grading) method). Виды труда разбиваются на группы. Эти группы называются категориями (классами), если в них входят только аналогичные виды труда (например, судебный исполнитель 4 категории), или разрядами, если в них входят виды труда, одинаковые по сложности, но отличающиеся по другим признакам. К этому же методу относится система тарифных разрядов. Разработка многоразрядной тарифной сетки – наиболее распространенная форма оплаты труда в большинстве стран мира. Наиболее популярный метод.
        
        Грейдинг (Grading method) – группировка должностей по определенным основаниям (определение “веса”, классификация и т.п.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Способ определить ценность (весомость) конкретной должности для организации. По сути, грейдинг – это способ тарификации
        
        Тарифная сетка представляет собой совокупность тарифных разрядов и тарифных коэффициентов. Каждой должности (профессии) в организации присваивается свой тарифный разряд. Для обеспечения возможности профессионального роста работника внутри одной должности необходимо предусмотреть “вилку” разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени) . Для каждого тарифного разряда устанавливается свой тарифный коэффициент. Размер должностного оклада определяется путем умножения тарифной ставки на тарифный коэффициент. Тарифный коэффициент показывает во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше тарифной ставки первого разряда. Диапазон тарифной сетки определяется соотношением тарифных коэффициентов крайних разрядов.
        
        Основные задачи грейдинга
        
        Первый шаг в грейдинге – сравнение должностей по заданным параметрам, или, другими словами, в одной системе координат, и ранжирование работ по значимости для организации.
        
        Вторая задача, которую решает метод грейдинга – это тарификация (определение размеров окладов) на основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании.
        
        третья задача, решаемая грейдингом – это мотивация. Для работающих – это будет карьерная мотивация, для кандидатов на трудоустройство – мотивация привлечения.
        
        Технология грейдинга включает в себя следующие основные этапы:
        
        Распределение должностей по значимости для компании
        
        Определение и оценка ключевых должностей
        
        Изучение рыночного уровня оплаты труда
        
        Сопоставление окладов и “весов” должностей
        
        Определение грейдов и групп грейдов
        
        Определение тарифов
        
        Определение размера окладов
        
        Анализ и исправление несоответствий
        
        Конкретные размеры (уровни) должностных окладов определяются индивидуально каждой организацией, как правило, в зависимости от:
        
        официальных фиксированных показателей (например, минимального размера оплаты труда, стоимости потребительской корзины);
        
        стоимости данного вида работ (должностной позиции) на рынке труда;
        
        “внутренней стоимости” (относительной важности, приоритетности, сложности) работ
        Современные системы стимулирования ориентированы, прежде всего, на рыночную стоимость работы (должностной позиции) и внутреннюю оценку важности работы для бизнеса, на содержание, сложность и уровень квалификации, требуемый для выполнения конкретной работы
        
        Условно-постоянная часть денежного вознаграждения: надбавки и доплаты
        Надбавки носят условно-постоянный характер, устанавливаются для учета индивидуальных особенностей (специфики деятельности) работников и придания определенной гибкости и управляемости системе стимулирования.
        Виды надбавок: за выполнение обязанностей вакантной должности; знание иностранного языка; наличие ученой степени; рабочему за выполнение обязанностей бригадира; материальную ответственность на складах, в кассах, кладовых и др
        Доплаты носят временный характер (как правило, неделя, месяц, квартал). Устанавливаются в случаях, когда условия труда работника отличаются от оговоренных в трудовом договоре или в должностной инструкции.
        Виды доплат: за сверхурочные работы; работу в выходные и праздничные дни; работу в ночное время; выполнение обязанностей временно отсутствующего (больничный лист, очередной отпуск и т.п.) работника; выполнение разовой работы повышенной сложности; работу в опасных условиях и др
        Как правило, надбавки и доплаты рассчитываются в процентах к должностному окладу работника. В организациях установление надбавок и доплат регламентируется специальным Положением о надбавках и доплатах стимулирующего характера либо отдельными положениями (порядками) по конкретным видам надбавок и доплат
        
        Переменная часть денежного вознаграждения работника
        Дополнительное вознаграждение – это дополнительные выплаты работнику (премии, бонусы, комиссионные и т.п.) за результаты труда, является переменной частью денежного вознаграждения и применяется для учета результативности работы персонала, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы организации, структурного подразделения и самого работника
        Построение системы денежного вознаграждения по результатам деятельности (Performance Related Pay) на основе механизмов теории постановки целей :silhouette:Э Локке и теории ожидания :silhouette:В Врума
        
        Целевая теория мотивации (Э. Локе)
        Поведение человека направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности
        Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием:
        
        концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;
        
        служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;
        
        являются основанием оценки затрат ресурсов;
        
        могут влиять на структуру и процедуры организационных систем;
        
        отражают мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций
        
        Э Локе проведены обширные исследования, которые показали интересную зависимость между трудностью цели и трудовой мотивацией:
        
        На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Трудность задачи на короткий срок “заводит”” индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется.
        
        Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее “разогревается”, постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер
        
        Теория ожиданий (В. Врум)
        Автор предположил, что уровень трудовой мотивации напрямую зависит от выполнения трех ожиданий работника:
        Мотивация = Затраты–Результат х Результат–Вознаграждение х Ценность вознаграждения (валентность)
        В Врум исходил из концепции экономического рационального человека, ориентированного на поиск максимальной выгоды для себя от ограниченных затрат трудовых усилий (энергии)
        
        Вознаграждение, ориентированное на показатели работы (Performance Related Pay – PRP)
        
        Позволяет компании:
        
        Установить четкие соотношения между оплатой и результатами деятельности.
        
        Поддерживать организационную культуру, ориентированную на показатели работы.
        
        Вознаграждать и поддерживать усилия команд и отдельных работников.
        
        Концентрировать усилия на приоритетных направлениях, четко указывая ключевые моменты.
        
        Привлекать и удерживать работников, уверенных в своей способности достижения результата и ожидающих соответствующего вознаграждения.
        
        Повышать конкурентоспособность системы оплаты труда.
        
        Повышать приверженность работников, давая им возможность разделять успех компании
        
        Недостатки PRP:
        
        Критериям оплаты по результатам деятельности часто трудно соответствовать.
        
        Оценка результатов деятельности часто носит субъективный характер.
        
        Очень сложна в управлении.
        
        Может препятствовать работе команды из-за своего индивидуалистического характера.
        
        Может приводить к низкому качеству работы из-за концентрации внимания на количественных показателях.
        
        Может приводить к “близорукости” компании – погоне за быстрыми результатами и пренебрежению достижения долгосрочных целей
        
        “Золотые правила” успешности PRP Е. Лоулера
        
        Отдельные команды и работники должны ясно представлять цели и нормы показателей работы, которые требуются.
        
        Они должны быть способны повлиять на показатели работы путем изменения своего поведения или принятия определенных решений.
        
        Вознаграждение должно быть достаточно значимым, чтобы требуемые усилия стоили их.
        
        Формула PRP должна быть легко понимаема.
        
        Вознаграждение должно следовать за достижением как можно скорее
        
        Процедура внедрения системы PRP
        
        Определение стратегических целей и разработка сбалансированной системы показателей – Balanced Scorecard (BSC) и Key Performance Indicators (KPI).
        
        Расчет экономической целесообразности внедрения.
        
        Оценка готовности коллектива к преобразованиям.
        
        Определение видов и методик расчетов вознаграждения по результатам деятельности.
        
        Выбор “пилотных” подразделений.
        
        Информирование и обучение персонала.
        
        Внедрение системы PRP.
        
        Мониторинг результатов внедрения системы PRP, постоянная обратная связь с коллективом.
        
        Совершенствование системы PRP и ее распространение на другие подразделения компании.
        
        Премирование
        
        Основные виды премий:
        
        Премия по индивидуальным результатам деятельности работника.
        
        Премия за вклад в работу структурного подразделения. Для каждого структурного подразделения организации рассчитывается фонд премирования подразделения. Распределение премиального фонда между работниками структурного подразделения осуществляется по коэффициенту трудового участия (КТУ). Методы расчета КТУ
        
        связан с должностным положением или квалификацией работника;
        
        балльный метод
        
        смешанный способ
        
        Премия по общим результатам деятельности организации.
        
        Целевые премии. (При выполнении отдельных целевых задач.)
        
        Порядок организации системы премирования персонала регламентируется специальным Положением о премировании.
        Депремирование – это процедура уменьшения размера уже заработанной премии (от 15% до 100%). Целью депремирования является повышение трудовой, производственной и технологической дисциплины работников.
        
        Проблема соотношения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения
        Нет однозначного ответа на вопрос, каким должно быть соотношение. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная) часть денежного вознаграждения может составлять 60, 70, 80% от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15%
        
        Корпоративная социальная ответственность (КСО) – это обязательство бизнеса функционировать этично и вносить вклад в экономическое развитие, улучшая качество жизни своих сотрудников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом
        
        Внешняя корпоративная социальная ответственность
        
        Спонсорство и корпоративная благотворительность.
        
        Содействие охране окружающей среды.
        
        Взаимодействие с местным сообществом и местной властью.
        
        Готовность участвовать в кризисных ситуациях.
        
        Ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск качественных товаров)
        
        Внутренняя корпоративная социальная ответственность:
        
        Безопасность труда.
        
        Стабильность заработной платы.
        
        Поддержание социально значимой заработной платы.
        
        Дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников.
        
        Развитие человеческих ресурсов через обучающие программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации.
        
        Оказание помощи работникам в критических ситуациях
        
        Экономические выгоды КСО:
        
        Снижение текучести персонала и возможность привлечения лучших специалистов на рынке.
        
        Рост производительности труда в компании.
        
        Улучшение имиджа компании, рост репутации.
        
        Реклама товара или услуги.
        
        Освещение деятельности компании в СМИ.
        
        Стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе.
        
        Возможность привлечения инвестиционного капитала для социально-ответственных компаний выше, чем для других компаний.
        
        Сохранение социальной стабильности в обществе в целом.
        
        Налоговые льготы
        
        Социальные трансферты
        социальные блага (гарантии, льготы, выплаты), получаемые работниками от организации, определенные законодательством, а также дополнительные, повышающие их благосостояние и качество трудовой жизни. Как правило, они не связаны с результатами труда работников и рассматриваются как вознаграждение, которое работники получают за факт работы в данной
        организации
        
        Социальная поддержка, гарантированная государством
        
        Пенсионное обеспечение
        
        Помощь инвалидам
        
        Оплачиваемые основные и дополнительные отпуска
        
        Оплата временной нетрудоспособности
        
        Льготы женщинам
        
        Социальные льготы и выплаты, предоставляемые организацией
        
        Материальная помощь
        
        Оплата жилья и коммунальных услуг
        
        Оплата питания
        
        Оплата медицинских услуг
        
        Компенсация транспортных расходов
        
        Оплата отдыха (туристические путевки)
        
        Страхование жизни
        
        Ссуды
        
        Обучение за счет организации
        Дополнительные социальные выплаты и льготы
        предоставляются работникам из собственной прибыли организации.
        
        Причины выплат социального пакета
        
        Снижение текучести персонала за счет формирования лояльности к компании
        
        Снижение издержек на оплату труда персонала.
        
        Снижение издержек на отбор персонала и улучшение качества отбора.
        
        Политика дополнительного социального обеспечения организации должна отвечать следующим принципам:
        
        Она должна строиться с учетом реальных материальных и нематериальных потребностей и интересов работников.
        
        Предоставляемые льготы должны быть известны работникам и цениться ими как добровольные расходы организации на социальные цели.
        
        Она должна быть экономически выполнимой и ориентироваться на соотношение между расходами и достигаемым результатом.
        
        Социальные нужды, которые в достаточной мере удовлетворяются государством, не должны быть предметом политики дополнительного социального обеспечения организации
        
        1 more item...
        
        Факторы, влияющие на состав социального пакета:
        
        Трудовое законодательство.
        
        Рынок труда.
        
        Стратегия и политика управления персоналом компании.
        
        Стратегия и политика управления персоналом компаний-конкурентов
  - - - Описанная модель может применяться при формировании решений по стимулированию персонала. Возможны следующие варианты решений:
        
        Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить “вымывание” персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.
        
        Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала
      - Предпочтительные типы трудовой мотивации при наборе и расстановке персонала
        
        Исполнитель работ с четко измеримым результатом (Менеджер по продажам при индивидуальной работе) - Инструментальная
        
        Исполнительно на автономной работе
        (Агент, торговый представитель, слесарь- ремонтник) -
        Хозяйская, профессиональная (+ инструментальная)
        
        Исполнитель на простых работах (Оператор на полуавтоматах) - Инструментальная, люмпенизированная
        
        Специалист по работе функционального характера (Менеджер по маркетингу, сотрудники офисных отделов) - Профессиональная
        
        Руководитель подразделения (Начальники отделов) Хозяйская + патриотическая
        
        Высший управляющий - Хозяйская
        
        Чем более автономно структурное подразделение, тем более патриотичным должен быть его
        руководитель (патриотизм в смысле нежелания отделяться от компании)
        Чем больше загрузка (объем работ) структурного подразделения, тем более хозяйственным
        должен быть его руководитель (хозяйский тип отвечает за завершенность работы)
- - - - Формы:
        
        оценка при отборе персонала (Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов)
        
        Оценка по компетенциям (При оценке компетенций проверяются знания, умения и навыки сотрудника, его личные качества и особенности поведения. Один из самых эффективных способов оценки в данном случае - решение ситуационных задач (кейсов).)
        
        Оценка потенциала (оценка располагаемых в настоящее время и предвидимых в будущем трудовых возможностей, характеризуемых количеством трудоспособного персонала)
        
        Аттестация (процедура определения уровня
        квалификации, знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности)
      - Оценку работника могут осуществлять:
        
        Руководитель структурного подразделения (непосредственный руководитель).
        
        Коллеги (члены коллектива).
        
        Экспертные комиссии (рейтинговые комитеты).
        
        Самооценка.
        
        Подчиненные.
        
        Внешние специалисты
        
        Клиенты
        
        Методы оценки персонала
        
        Формализованные (анкетирование, тестирование, графическая шкала оценки)
        
        Неформализованные (собеседование, экспертная оценка, наблюдение, оценка по 360)
        
        Комбинированные (Аssessment center)
        
        Методы оценки персонала
        
        Альтернативное ранжирование (всех сотрудников должны проранжировать от лучшего к худшему). Критерии: по успеваемости исполнения обязанностей. Руководителю дают лист, из которого он вычеркивает малознакомых сотрудников, остальных ранжирует.
        
        Попарное сравнение. «- хуже, + лучше». Преимущество в наглядности.
        
        Вынужденное распределение («сортировка по кривой») Выделяются несколько групп сотрудников, по исполнению ими обязанностей, например: отлично работающие – 15%, работающие выше среднего – 20 %, среднеработающие – 30 %, ниже среднего – 20 %, плохие сотрудники – 15 %. Затем записать на карточку.
        
        Критические случаи («кондуит»). Оценивающий ведет книгу, куда записывает хорошее исполнение обязанностей и все критические случаи.
        
        Рейтинговые шкалы (достаточно прост, нагляден и популярен). В данной шкале могут быть как качественные, так и количественные характеристики, каждой из которых соответствует свой уровень использования обязанностей.
        
        Интервью (по компетенциям, глубинное психологическое)
        
        Тестирование дает возможность получить информацию о выраженности у работника различных качеств.
        
        360 градусов. Подразумевает оценку сотрудника с четырех сторон: руководителем, подчиненными, клиентами и коллегами из других отделов. Чаще всего 4 орбитра, бывает 5-6. Каждый из оценивающих высказывает свое мнение о профессиональных качествах коллеги в специальной анкете. Как правило, она состоит из 20 - 30 вопросов.
        
        Оценка достижения целей (МВО). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок. Цели должны быть SMART. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей.
        
        Assessment center - cистема методов оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности.
        
        ASSESSMENT CENTER - система методов оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. Как правило, это многодневное испытание, в ходе которого с помощью отдельных или групповых упражнений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов (например, способность принимать решения, поведение в стрессовых ситуациях, способность сформировать команду, творческий потенциал, умение делегировать полномочия, умение отстаивать свою точку зрения, гибкость и др.). В ходе испытания проводятся деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование.
        Подобная процедура всегда была очень затратной, поэтому assessment center проводился в основном для CEO и TOP-менеджеров компании, т.е. для лиц, формирующих ценность компании.
        
        Ассессмент центр состоит из нескольких этапов.
        
        Этап 1. Составление «профиля успеха». Специалисты в области оценки персонала проводят интервью с руководителями Компании и выбирают компетенции, которыми должен обладать сотрудник. Каждая компетенция представляет собой шкалу, где описано проявление того или иного навыка, в его нескольких позитивных и негативных видах. Определенный уровень показателей по шкале и является «профилем успеха». Впоследствии он позволит четко определять, на какой стадии развития находится та или иная компетенция.
        
        Этап 2. Процедура оценки. Она включает в себя несколько методов. Самым главным из них является business simulation. Деловая игра проходит в присутствии наблюдателей, которые заранее были подготовлены бизнес-психологами и знают, как себя вести и на что нужно обратить особое внимание.
        
        Этап 3. Подведение итогов. После окончания деловой игры наблюдатели обсуждают каждого участника и выводят интегрированные оценки по каждой компетенции. Таким образом, по каждому участнику формируется определенный профиль степени развития навыков и составляется письменный отчет, где, помимо оценки, описывается, как проявляются компетенции. Такой отчет позволяет руководителям принимать более взвешенное решение.
        
        Плюсы и минусы Ассессмент центра
        
        Плюсы:
        
        АЦ несет в себе элементы стратегии Компании. Проходя через процедуру оценки, сотрудник четко понимает и осознает те стандарты, к которым стремится его Компания.
        
        АЦ позволяет получить максимально объективную оценку по сравнению с другими методами (тесты и интервью). Только Ассессмент Центр позволяет увидеть степень развития навыка, в то время как тесты показывают лишь стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка.
        
        АЦ позволяет наиболее рационально вкладывать деньги в развитие персонала. Компания может платить за обучение только тех сотрудников, которые способны освоить новое и хотят учиться.
        
        Обеспечивается понимание и четкость в оценке персонала всеми сотрудниками Компании. Система АЦ зачастую лучше воспринимается линейными менеджерами, чем какая-нибудь другая. Результатом становятся понятные им показатели, а не абстрактные отчеты, как после тестов или интервью.
        
        Сама процедура АЦ уже является ступенью к развитию персонала. Обычно сотрудники с большим доверием относятся к результатам АЦ, чем к другим методам оценки, а также отмечают важность и ценность развивающей обратной связи.
        
        Минусы:
        
        Процедура АЦ в целом дороже, чем проведение тестирования или интервьюирования сотрудников.
        
        Для проведения АЦ зачастую требуется несколько больше времени, чем на тестирование. В среднем у участников АЦ он занимает 1,5 дня, когда тестирование можно провести в нерабочее время.
        
        Для хорошего АЦ требуется подготовка наблюдателей из числа сотрудников Компании, что требует от них примерно 3 дня.
        
        1 more item...
- - - - П. Сенгс и К. Арджирис ввели понятие
        
        «Одиночная петля обучения» - получение знаний о том, как делать ту или иную работу, достигать тех или иных результатов (целей)
        
        «Двойная петля обучения» - обучение, в ходе которого достигается активная и сплоченная реакция всего коллектива на вызовы быстро меняющейся внешней среды, и достигается мультипликационный эффект обучения
        В рамках данной концепции организация решает следующие задачи:
        
        разработка стратегий индивидуального обучения сотрудников;
        
        совершенствование организационного обучения;
        
        управление знаниями;
        
        формирование интеллектуального капитала;
        
        развитие стратегической способности организации.
    - - Корпоративный университет – это не только повышение уровня образования сотрудников и развитие определенных навыков, а обучение, базирующееся на корпоративных ценностях и стратегии развития организации.
        
        Обучение, базирующееся на корпоративных ценностях и стратегии развития организации
        
        Система, при которой кадровый потенциал формируется в опережающем порядке в соответствии с целями и задачами организации вместе со всеми другими ресурсами
        
        Это не только обучение и передача конкретных знаний сотруднику, но и формирование единого языка, единого стандарта, единой культуры ведения бизнеса организации
    - - Подход, направленный на повышение уровня конкурентоспособности и защищенности организации за счет создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации в организации.
        
        Стратегия, направленная на предоставление вовремя нужных знаний тем сотрудникам организации, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность ее деятельности.
        
        Первая публикация подхода – :silhouettes:Chris Collison, Geoff Parcell «Learning to Fly: Practical Knowledge Management from Leading and Learning Organizations» (:black_flag:2000 год).
  - - - Методы
        
        Аттестация и подготовка индивидуального плана развития
        
        Профессиональное и психологическое тестирование
        
        Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом
        
        Работа с планами организации
        
        Наблюдение за работой персонала на рабочих местах
        
        Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе
        
        Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала
        
        Опрос, анкетирование, интервьюирование
        
        Работа с заявками и предложениями работников
        
        Анализ стратегии развития организации
      - Этап 2. Определение затрат на обучение.
        Основные затраты, необходимые для проведения обучения, включают:
        
        средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению (в том числе оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых компаний, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание в период обучения);
        
        время, затрачиваемое на обучение (время отсутствия на своих рабочих местах работников, проходящих и осуществляющих (если они являются работниками данной организации) обучение).
        
        Чтобы понять, стоит ли затрачивать средства на обучение работника, необходимо рассчитать сегодняшнюю ценность будущих выгод:
        P = СУММА Bt/(1+r)^t
        С – затраты на обучение: прямые – стоимость обучения, косвенные - упущенные выгоды.
        Bt – ожидаемое увеличение заработка в году t.
        r – рыночная норма отдачи на капитал
        n – число лет для использования полученных знаний
        Если Р > С, то инвестиции в обучение данного работника окупаются.
        Чем < r и чем > Bt , и чем > n, тем эффективнее инвестиции в повышение квалификации.
        Целесообразность вложения средств в обучение персонала будет меньше при уменьшении числа лет использования знаний.
        
        Этап 3. Разработка планов и программ обучения.
        Различают планы обучения персонала:
        
        организации в целом;
        
        структурных подразделений.
        Планы обучения персонала организации (структурных подразделений) на очередной
        календарный год составляются, как правило, ежегодно до 1 декабря текущего года службой управления персоналом. Основой для составления планов обучения являются:
        
        данные служб маркетинга и развития организации о перспективах развития направлений ее производственно-хозяйственной деятельности;
        
        заявки руководителей структурных подразделений о необходимости обучения специалистов соответствующего профиля.
        
        Этап 4. Выбор формы и методов обучения.
        В разных ситуациях предпочтительными могут оказаться разные формы обучения:
        
        Обучение на рабочем месте
        
        Обучение в учебном центре организации
        
        Обучение в специализированных тренинговых компаниях
        
        Обучение через систему дополнительного профессионального образования
        
        Самостоятельное обучение
        
        В мировой практике принята следующая классификация методов обучения:
        
        методы обучения на рабочем месте;
        
        методы обучения вне рабочего места;
        
        комбинированные методы (которые в равной степени подходят для первых двух групп).
        
        Методы обучения на рабочем месте:
        
        Инструктаж
        
        Наставничество (ученичество, коучинг)
        
        Ротация
        
        Делегирование
        
        Метод усложняющихся заданий
        
        Методы обучения вне рабочего места:
        
        Лекции
        
        Деловые игры
        
        Практические ситуации (метод ситуационного анализа, кейс- метод)
        
        Ролевая игра
        
        Тренинг сензитивности (Работа в группе с целью повышения восприимчивости и улучшения взаимодействия и общения между ее участниками. Проводится в присутствии профессионального психолога. Широко применяется в процессе освоения навыков работы в команде.
        
        Самостоятельное обучение
        
        Этап 5. Проведение обучения.
        Обучение персонала проводится в самой организации (в том числе в ее учебном центре) либо в образовательных учреждениях (обучающих организациях), предлагающих программы, формы и методы профессионального обучения персонала, наиболее полно соответствующие потребностям и специфике организации.
        
        Этап 6. Оценка результатов обучения (определение эффективности обучения).
        Разработка критериев оценки. Критерии оценки должны быть сформулированы до проведения обучения и обязательно доведены до сведения всех участников этого процесса (обучающихся, обучающих и организаторов). Например, в качестве критериев оценки эффективности обучения могут рассматриваться:
        
        снижение числа жалоб клиентов;
        
        рост качества продукции;
        
        рост количественных показателей производства;
        
        уменьшение величины затрат;
        
        рост производительности труда;
        
        снижение текучести персонала;
        
        улучшение отношения к работе.
  - - - Управление карьерой – это мероприятия, проводимые службой управления персоналом организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.
        
        Программа управления карьерой персонала и ее основные направления:
        
        установление взаимосвязи целей развития организации и работника;
        
        предупреждение и устранение так называемых “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития работника;
        
        формулирование и уточнение критериев служебного роста, используемых в конкретных решениях, касающихся карьеры;
        
        анализ объективных и субъективных факторов, влияющих на карьеру работника;
        
        оценка карьерного потенциала работника и снижение уровня нереалистичности его ожиданий;
        
        эффективное использование путей служебного роста;
        
        установление требуемого уровня профессиональной компетентности для продвижения по службе.
        
        Основные этапы процесса управления карьерой персонала:
        
        Планирование карьеры
        
        Разработка моделей и планов развития карьеры
        
        Реализация планов развития карьеры
        
        Оценка эффективности процесса управления карьерой
        
        Разработка типовых моделей карьерного роста для различных категорий персонала:
        Модели карьеры (карьерного роста) разрабатываются для различных групп специалистов
        организации и представляют собой графическую схему последовательного замещения должностей. Другими словами, составляется перечень тех должностных позиций, которые работник может занимать в процессе карьерного роста (Например: дипломированный специалист - специалист 1 категории - ведущий специалист - руководитель отдела - руководитель управления)
        
        Индивидуальные планы развития карьеры руководителей и специалистов:
        Включают определение должностных перемещений, описание требований к работникам, временные периоды, необходимое обучение, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы. Перемещение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Наиболее часто индивидуальные планы развития карьеры разрабатываются в табличной форме. В таблице указываются:
        
        последовательность возможного замещения должностей;
        
        необходимость развития соответствующих способностей (подготовка, переподготовка, повышение квалификации);
        
        необходимость развития необходимых личностных качеств;
        
        контроль результатов труда (систематическая оценка, аттестация).
  - - - Группы кадрового резерва (стратегический, оперативный, резерв молодых специалистов):
        
        стратегический резерв (резерв руководителей) – группа работников, обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности среднего и высшего уровней управления;
        
        оперативный резерв – группа работников, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности и заслуживающих продвижения по служебной лестнице в соответствии со списком ключевых должностей организации, или обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности нижнего уровня;
        
        резерв молодых специалистов – группа молодых работников (как правило, выпускников или учащихся старших курсов учебных заведений) с высоким потенциалом занятия в перспективе ключевых и руководящих должностей в организации. Сегодня для определения этой группы кадрового резерва все чаще используется термин “хай-по”.
        
        В рамках стратегического и оперативного резервов выделяются:
        
        дублеры – кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент;Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, кадровой службы, руководителей структурных подразделений значительных затрат времени. При подготовке группы дублеров обычно составляется план развития карьеры и тех навыков, которые необ¬ходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую их утвердили как дублёра. То есть применительно к данной группе резерва целесообразно использовать подход, предусматривающий целевую подготовку.
        
        преемники – кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые будут готовы к работе в этих должностях в ближайшем будущем.
        
        Особенности работы с различными группами кадрового резерва:
        
        Основные критерии отбора в резерв:
        
        Соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю «идеального» сотрудника для данной должности
        
        Результаты работы в занимаемой должности и в занимаемых ранее должностях
        
        Личная заинтересованность кандидата
        
        Возрастной ценз
        
        Подготовка стратегического и оперативного резерва:
        
        Носит целевой характер (рекомендуется стажировать кандидатов в подразделении, в котором предусмотрена должность, на замещение которой он состоит в резерве (далее – целевая должность))
        
        Особый акцент делается на практическую работу в целевой должности
        
        Ежегодная оценка с целью корректировки плана развития или изменения состава кадрового резерва
        
        Исключение из состава кадрового резерва:
        
        Достижение предельного возраста
        
        Состояние здоровья
        
        Снижение уровня и результатов (неудовлетворительные показатели) профессиональной деятельности
        
        Слабая работа по повышению квалификации
        
        Нарушения трудовой дисциплины
        
        Резерв молодых специалистов:
        Определение и усиленное развитие сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 5-10 лет ключевых должностей
        
        Подготовка не носит целевого характера
        
        Сложная процедура отбора
        
        Разработка специальных программ развития
        
        Периодическая оценка развития потенциала
        
        Graduate Recruitment Program - конкурсный отбор студентов старших курсов или выпускников ВУЗов. Прошедшие отбор зачисляются в кадровый резерв, принимаются на стажировку, получают должность в компании.
        Традиционная схема конкурсного отбора:
        
        Конкурс анкет
        
        Оценочное интервью
        
        Испытания (assessment center)
        
        Собеседование с представителем топ-менеджмента компании