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Evaluación Interna (Mercadotecnia (Lista de verificación de preguntas para…
Evaluación Interna
Mercadotecnia
Análisis de Cientes
Aplicar encuestas a los consumidores, analizar la información de los clientes, evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado, desarrollar los perfiles de los clientes y determinar las estrategias óptimas de segmentación del mercado que permite identificar con éxito las necesidades y los deseos de los clientes.
Venta de productos y servicios
La implementación exitosa de la estrategia generalmente se basa en la habilidad de una organización para vender algún producto o servicio, las actividades de ventas actividades son especialmente importantes cuando la empresa busca una estrategia de penetración de mercado
Planeación de productos y servicios
Incluye actividades como marketing de prueba; posicionamiento de marca y producto; planeación de garantías; empaque; definición de las opciones del producto; características, estilo y calidad del producto; eliminación de productos anticuados y servicio al cliente. Es particularmente importante cuando una compañía está buscando el desarrollo de productos o su diversificación.
Fijación de precios
Cinco grupos de interés en un negocio afectan las decisiones sobre la fijación de precios: consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y competidores. En algunas ocasiones, una organización buscará una atrevida estrategia de integración, primordialmente para obtener un mejor control sobre los precios al consumidor
Distribución
Incluye almacenamiento, canales y cobertura de distribución, puntos de venta al menudeo, zonificación de ventas, niveles de inventario y ubicación del mismo, transportistas, mayoristas y minoristas. cobra especial importancia cuando una compañía está luchando por desarrollar su mercado o implementando una estrategia de integración directa.
Investigación de mercados
es la recopilación, el registro y el análisis sistemático de datos concernientes a los problemas relacionados con la comercialización de bienes y servicios. La investigación de mercados ayuda a descubrir fortalezas y debilidades fundamentales. Las organizaciones que poseen excelentes habilidades de investigación de mercados cuentan con una fortaleza específica cuando buscan estrategias genéricas.
Análisis de oportunidades
calcular los costos totales asociados con una decisión, 2. estimar todos los beneficios de la decisión y 3. comparar el total de los costos con el total de los beneficios.
Lista de verificación de preguntas para una auditoría de mercadotecnia
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¿Los mercados están segmentados eficazmente?
¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores?
¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa?
¿Los actuales canales de distribución son confiables y rentables?
¿La empresa cuenta con una organización eficaz de ventas?
¿La empresa realiza investigaciones de mercado?
¿La calidad del producto y el servicio al cliente son buenos?
¿Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados?
¿La empresa cuenta con una estrategia eficaz para promoción, publicidad y divulgación de información favorable?
¿El marketing, la planeación y el presupuesto son eficaces?
¿Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas?
Integración de la estrategia con la cultura
Productos culturales
Pueden significar tanto fortalezas como debilidades importantes
Ritos, ceremonias, rituales, mitos, epopeya, leyenda, historia, cuentos populares, símbolo, lenguaje, metáforas, valores, creencias, héroes/heroínas
Éstos productos o dimensiones son palancas que los estretegas pueden utilizar para influir en las actividades de formulación, implementación, y evaluación de estrategias, y dirigirlas
Se extienden a lo largo de toda la organización
La
cultura organizacional se define como
un patrón de comportamiento que ha desarrollado una organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse válido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar, y sentir
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El proceso de administración estratégica tiene lugar principalmente dentro de la cultura de una organización en particular
La cultura puede inhibir la administración estratégica de 2 maneras:
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Los gerentes a menudo pasan por alto la importancia de los cambios en las condiciones externas porque están cegados por creencias fuertemente arraigadas
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Cuando una cultura en particular ha resultado exitosa en el pasado, la respuesta natural es conservarla en el futuro, aun en momentos de grandes cambios estratégicos
Debe ser evaluada durante la auditoría interna
El reto actual de la administración estartégica es generar los cambios en la cultura organizacional y las disposiciones individuales que son necesarias para apoyar la formulación, implementación, y evaluación de las estrategias
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Administración
Planeación
En esta etapa se formula la estrategia:
Consiste en todas aquellas actividades relacionadas con la preparación para el futuro. Las atreas específicas incluyen los pronósticos, el establecimiento de objetivos, la creación de estrategias, el desarrollo de políticas y el establecimiento de metas
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Organización
En esta etapa se lleva a cabo la implementación de la estrategia:
Incluye todas las actividades administrativas que desembocan en una estructura de tareas y relaciones de autoridad. Las áreas específicas incluyen diseño organizacional, especialización y descripción de puestos, especificaciones de puestos, grado de control, unidad de mando, coordinación, diseño y análisis de puestos
Dirección
En esta etapa se lleva a cabo la implementación de la estrategia:
Incluye los esfuerzos encauzados a la conformación del comportamiento humano. Los temas específicos incluyen liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de la conducta, delegación de autoridad, enriquecimiento del trabajo, satisfacción laboral, y de las necesidades, cambio organizacional y moral de los empleados y de la administración
Integración de personal
En esta etapa se lleva a cabo la implementación de la estrategia:
Se centra en los empleados o en la administración de recursos humanos. Se incluye la administración de sueldos y salarios, prestaciones a los empleados entrevistas, contratación, despido, capacitación, plíticas disciplinarias, planes de desarrollo de carreras, procedimientos de queja y relaciones públicas
Control
En esta etapa se lleva a cabo la evaluación de la estrategia:
Se refiere a todas aquellas actividades administrativas centradas en asegurar que los resultados obtenidos sean congruentes con los proyectados. Las áreas clave implicadas incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios, control de gastos, análisis de varianzas, recompensas y sanciones
Su naturaleza
Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales, y ninguna es igualmente fuerte o débil en todas las áreas
Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración de misión sólida constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias
Fuerzas internas clave
Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se llaman
competencias distintivas
Las estrategias se diseñan para superar las debilidades de una empresa, conviertiéndolas en fortalezas, y tal vez, hasta en competencias distintivas
Una definición de un negocio en términos de lo que es capaz de hacer, ofrece una base más duradera para la estrategia que una una definición basada en las necesidades que la empresa trata de satisfacer
Proceso de desarrollo
Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compañía participen en la identificación de fortalezas y debilidades de la empresa
Tal como en una aditoría externa se debe asignar una prioridad a los factores clave, de tal forma que las fortalezas y debilidades más importantes de la empresa puedan identificarse colectivamente
El proceso de realizar una auditoría interna brinda mayores oportunidades oportunidades a los participantes para entender cómo sus puestos, departamentos y divisiones encajan y relacionan dentro de la organización, además de una posibilidad de mejorar la comunicación entre ellas
Identificar y entender las relaciones entre las áreas funcionales es esencial par el establecimiento eficaz de objetivos y estrategias
Llevar a cabo una auditoría interna requiere recopilar, asimilar y, evaluar información acerca de las operaciones de la empresa. Los factores críticos de éxito que incluyen fortalezas y debilidades, pueden identificarse y priorizarse al igual que en una auditoría externa
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El cambio de un enfoque monofuncional hacia uno multifuncional es esencial para que la administración estratégica tenga éxito
El
análisis de indicadores financieros
demuestra la complejidad de las relaciones entre las áreas funcionales del negocio
El proceso de desarrollo de una auditoría interna se asemeja mucho al de una auditoría externa
Análisis de la cadena de valor (VCA)
Benchmarking
es una herramienta analítica empleada para determinar si las actividades de la cadena de valor de una empresa son competitivas en comparación con las de sus rivales y así favorecer las ganancias en el mercado.
Implica la medición de los costos de las actividades de la cadena de valor en una industria para determinar las “mejores prácticas” entre las empresas competidoras
permite a una empresa tomar acciones para mejorar su competitividad al identificar (y mejorar) las actividades de la cadena de valor en las cuales las empresas rivales tienen ventajas comparativas
se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización que abarcan desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y su comercialización
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permite a una empresa identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente cuando se comparan sus propios datos con el análisis de la cadena de valor de sus competidores durante un periodo
el paso inicial en la implementación de este procedimiento es dividir las operaciones de la empresa en actividades o procesos de nego cio específicos. Luego, el análisis intenta asignar un costo a cada actividad individual, tanto en términos de tiempo como de dinero. Finalmente, el analista transforma los datos de los costos en información al buscar fortalezas y debilidades competitivas en los costos que pudieran generar una ventaja o desventaja competitiva
La visión basada en los recursos (RBV)
La premisa básica de este enfoque es que la mezcla, el tipo, la cantidad y la naturaleza de los recursos internos de una empresa son más importantes a la hora de formular estrategias que puedan conducir hacia la ventaja competitiva sostenida
Clasificación de recursos:
Recursos físicos
Recursos humanos
Recursos organizacionales
De acuerdo a este enfoque, cuando una compañías son incapaces de imitar una estrategia en particular, entonces la empresa en cuestión cuenta con una ventaja competitiva sostenible
Sin embargo para que un recurso sea valioso debe ser: 1. -Poco común; 2.- Difícil de imitar; 3.- Difícil de sustituir
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A menudo llamados indicadores empíricos, estas tres características de los recursos permiten a la empresa implementar estrategias que mejoren tanto su eficiencia como su eficacia y que conduzcan a una ventaja competitiva sostenida
A menudo una ventaja competitiva se sostendrá si los recursos son poco comunes
Sólo se podrá tener una ventaja competitiva sostenible si otras empresas no están en condiciones de obtener los recursos fácilmente
Pero incluso, si una empresa competidora no logra imitar los recursos de otra, aún podrá obtener una ventaja competitiva si obtiene substitutos de ese recurso
Finanzas y Contabilidad
Tipos fundamentales de indicadores financieros
Los indicadores financieros se calculan a partir de la declaración de ingresos y del balance general de una compañía. Es como tomar una fotografía, ya que los resultados reflejan una situación determinada en un punto del tiempo
Cuatro fuentes muy importantes de indicadores financieros promedio de la industria son: 1. Normas de la industria e indicadores clave de negocios, 2. Estudios de declaraciones anuales , 3. Almanaque de negocios e indicadores financieros industriales, 4. Reportes de la Comisión Federal de Comercio
Los indicadores financieros clave se clasifican en cinco tipos: 1. Los indicadores de liquidez, 2. Los indicadores de endeudamiento, 3. Los indicadores de actividad, 4. Los indicadores de rentabilidad, 5. Los indicadores de crecimiento
El análisis debe llevarse a cabo en tres frentes por separado: 1. ¿Cómo ha variado cada indicador con el tiempo?, 2. ¿Cómo se compara cada indicador con las normas de la industria?, 3. ¿Cómo se compara cada indicador con los de los competidores más importantes?,
Lista de verificación de preguntas para una auditoría de finanzas y contabilidad
¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el análisis de indicadores financieros?, 2. ¿La empresa está en condiciones de obtener el capital que necesita a corto plazo?, 3. ¿La empresa puede obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deuda o de acciones?, 4. ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?, 5. ¿Son eficaces los procedimientos para la presupuestación del capital?, 6. ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos?, 7. ¿La empresa tiene buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?, 8. ¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas?
Funciones de finanzas y contabilidad
La decisión de financiamiento determina la mejor estructura de capital para la empresa e implica examinar varios métodos por medio de los cuales la empresa puede reunir capital
Las decisiones de dividendos relacionan asuntos como el porcentaje de ingresos que se paga a los accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados en el tiempo, y la recompra o emisión de acciones.
Es habitual pagar los dividendos en efectivo
2.- Los dividendos representan un punto de venta para los inversionistas bancarios.
Los accionistas frecuentemente exigen dividendos
4.- Existe un mito acerca de que el pago de dividendos traerá un incremento en el precio de las acciones.
La decisión de inversión, también llamada presupuestación del capital, es la asignación y reasignación de capital y recursos a proyectos, productos, activos y divisiones de una organización
Investigación y Desarrollo
I&D interna y externa
La I&D en las organizaciones puede adoptar dos formas básicas: 1. I&D interna, en la que una organización opera su departamento de I&D, y/o 2. contratar la I&D, es decir, la empresa contrata a investigadores o a agencias independientes para desarrollar productos específicos. Muchas compañías emplean ambos enfoques al desarrollar nuevos productos. Un enfoque ampliamente utilizado para obtener asistencia externa en I&D es crear una empresa conjunta con otra compañía.
Auditoría de investigación y desarrollo
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1.- ¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas?, 2.- Si se emplean empresas externas para I&D, ¿son rentables?, 3.- ¿Está bien calificado el personal de I&D de la organización?, 4.- ¿Se asignan eficazmente los recursos para I&D?, 5.- ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de la información?, 6.- ¿Es eficaz la comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales?, 7.- ¿Los productos actuales son tecnológicamente competitivos?
Muchas empresas en la actualidad no cuentan con I&D y muchas otras dependen de las actividades exitosas de I&D para su supervivencia.
las empresas que buscan una estrategia de desarrollo de producto necesitan tener una fuerte orientación hacia la I&D
Una administración eficaz de la función de investigación y desarrollo requiere de una asociación estratégica y operativa entre I&D y las otras funciones vitales del negocio
Producción y operaciones
Funciones básicas de la administración de producción
2.- Capacidad: pronósticos, la planeación de las instalaciones, la planeación agregada, la calendarización, la planeación de la capacidad y el análisis de líneas de espera
3.- Inventario: administración de los niveles de las materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados
1.- Proceso: elección de la tecnología, la organización de la instalación, el análisis del flujo de procesos, la ubicación de la planta, el equilibrio de las líneas, el control de procesos y el análisis del transporte
4.- Fuerza laboral: administración de los empleados calificados, no calificados, de oficina y administrativos, diseño de puestos, la medición del trabajo, el enriquecimiento del trabajo, las normas laborales y las técnicas de motivación.
Calidad: control de calidad,muestreo, pruebas, aseguramiento de la calidad y control de costos
Lista de verificación de preguntas para una auditoría de producción y operaciones
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¿Los suministros de materias primas, partes y componentes son confiables y razonables?
¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas condiciones?
¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de inventarios?
¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de calidad?
¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están localizados estratégicamente?
¿La empresa cuenta con capacidad tecnológica?
Consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en bienes y servicios
Sistemas de información gerencial
Software de planeación estratégica
Un sistema de información gerencial eficaz emplea hardware y software de computadora, modelos para análisis y una base de datos
El software para la planeación estratégica debe ser sencillo y fácil de usar. La simplicidad permite una gran participación entre los gerentes de una empresa y la participación es esencial para la implementación eficaz de la estrategia.
Los sistemas de información son un recurso estratégico importante, que vigila asuntos y tendencias externos e internos, identifica amenazas competitivas y contribuye en la implementación, evaluación y control de la estrategia.
Evaluar las fortalezas y debilidades internas de la empresa en los sistemas de información es una actividad fundamental al realizar una auditoría interna
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El objetivo de un sistema de información gerencial es mejorar el desempeño de una empresa aumentando la calidad de las decisiones administrativas
Un sistema de información gerencial recibe materia prima de los mecanismos de evaluación interna y externa de una organización
Los datos se convierten en información sólo cuando son evaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para una finalidad, problema, individuo o tiempo específicos
Un sistema de información eficaz es como una biblioteca, que recopila, clasifica y archiva datos que serán útiles para los gerentes de toda la organización
Auditoría de los sistemas de información gerencial
¿Todos los administradores en la empresa utilizan el istema de información para tomar decisiones?
¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la empresa?
¿Se actualizan los datos en el sistema de información con regularidad?
¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa alimentan con sus datos al
sistema de información?
¿Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información de la empresa?
¿Los estrategas de la compañía están familiarizados con los sistemas de información de las empresas rivales?
¿El sistema de información es amigable con el usuario?
¿Todos los usuarios del sistema de información comprenden las ventajas competitivas que la información puede brindar a las empresas?
¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del sistema de información?
¿El sistema de información de la compañía se mejora continuamente en cuanto a contenido y facilidad de uso?
Matriz EFI
Un paso que resume la realización de una auditoría interna de administración estratégica es construir una matriz de evaluación de factores internos (EFI)
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una matriz EFI se desarrolla en cinco pasos:
3.- Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante (clasificación = 4).
4.- Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar un puntaje ponderado para cada variable
2.- Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0 (irrelevante) hasta 1.0 (muy importante).
5.- Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar el puntaje ponderado total de la organización
1.- Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna.
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, se debe incluir dos veces en la matriz EFI y asignar una ponderación y una clasificación a cada declaración.
En empresas de muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de negocios debe construir una matriz EFI. Luego, las matrices divisionales se integran para desarrollar una matriz general EFI corporativa
Lista de verificación de preguntas para una auditoría administrativa
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Un
no
como respuesta a cualquiera de las preguntas indica una debilidad potencial. Las respuestas afirmativas sugieren áreas potenciales de fortalezas
¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?
¿Los objetivos y metas de la compañía son mensurables y se comunican adecuadamente?
¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una planeación eficaz?
¿Los gerentes delegan bien la autoridad?
¿Es apropiada la estructura organizacional?
¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos?
¿Es alta la moral de los empleados?
¿La rotación de personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo?
¿Son eficaces los mecanismos de recompensas y de control de la empresa?