Líderes como Arquitectos de Decisión
Desarrollando un enfoque para fomentar una buena toma de decisiones. Consiste en cinco pasos básicos.
3.- Identificar las causas subyacentes especificas.
4.- Rediseñar el contexto de toma de decisiones para mitigar los impactos negativos de los prejuicios y la motivación inadecuada.
2.- Determinar si las cuestiones de comportamiento están en el corazón de las decisiones pobres en cuestión.
5.- Probar rigurosamente la solución, este proceso se aplica en una ampla gama de problemas.
1- Comprender los errores sistemáticos en la toma de decisiones que pueden ocurrir.
Rotación de empleados, pérdida de plazos y decisiones estratégicas deficiente.
Entienda cómo se toman las decisiones
Los seres humanos tienen dos modos de procesar la información y tomar decisiones.
El primero, el pensamientos del Sistema 1, es automático, instintivo y emocional,
El segundo, Sistema 2, es lento, lógico y deliberado.
Se basa en atajos mentales que generan respuestas intuitivas a los problemas a medida que surgen.
Se basa para decirnos cuándo nuestra intuición está equivocada o nuestras emociones han nublado nuestro juicio y para corregir los malos juicios rápidos.
Sistema 1, tiene un efecto negativo: Conduce a un pobre seguimiento de los planes, a pesar de las mejores intenciones de las personas y el deseo genuino de alcanzar sus metas. #
La energía cognitiva necesaria para ejercer el Sistema 2, puede surgir problemas de sesgo y motivación inadecuada. #
Defina el problema
Los gerentes deben determinar si:
El problema puede ser definido estrechamente
Diagnosticar causas subyacentes
La gente actúa de manera contraria a sus propios intereses.
Diseñar la solución
El comportamiento humano es el núcleo del problema.
Ciertos problemas-el agotamiento de los empleados, por ejemplo-pueden resolverse cambiando la forma en que las personas perciben y responden a una situación.
Sistema de disparo 1
Los ejecutivos pueden activar el sistema de varias maneras.
Enganche el sistema 2
Serán más eficaces en situaciones en las que animen a las personas a cambiar de opciones que son contrarias a sus intereses que mejor se alinean con ellos.
A veces, todo lo que abarca el cambio es necesario para sacudir a una organización.
Los problemas complejos se pueden descomponer en piezas más pequeñas y más manejables.
Hay dos causas principales en la mala toma de decisiones: motivaciones insuficientes y sesgos cognitivos.
Las empresas deben de hacer dos preguntas;
¿Es el problema causado por la falta de personas para tomar cualquier acción en absoluto?
¿ Las personas están tomando medidas, pero de una manera que introduce errores sistemáticos en el proceso de toma de decisiones?
Si es así, la causa es una falta de motivación. #
Si es así, el problema está enraizado en sesgos cognitivos. #
Han diagnosticado la fuente subyacente de un problema.Las empresas comienzan en diseñar una solución.
El objetivo de la arquitectura de elección es mejorar las decisiones de las personas al estructurar cuidadosamente cómo se les presentan la información y las opciones.
La arquitectura de elección es más eficaz para mejorar las decisiones de los empleados,
Estos métodos se forman en que los empleados procesan la información y toman decisiones, lo cual es difícil de lograr.
Despertar las emociones
Sesgos del arnés
Simplifique el proceso
El vinculo emocional resultante con las organizaciones lleva a los empleados a tener una mayor rendimiento, medido por la satisfacción del cliente.
Ser ellos mismo en l trabajo
Las investigaciones muestran que las personas se sienten dos veces más malas de incurrir en una perdida, ya que se sienten bien al recibir una ganancia de la mima cantidad (sesgo conocido como aversión a la pérdida)
Los procesos organizacionales con frecuencia implican pasos innecesarios que reducen la motivación o aumentan el potencial de sesgos cognitivos.
Al racionalizar los procesos, los ejecutivos pueden reducir estos problemas.
Fomentar una mayor deliberación y análisis en la toma de decisiones.
Utilice evaluaciones conjuntas, en lugar de separadas.
Crear oportunidades de reflexión
Utilice avisos de planificación
Inspirar un pensamiento más amplio
Aumentar la rendición de cuentas.
Fomente la consideración de evidencia desconcertante
Utilice recordatorio
Bypass ambos sistemas #
Pruebe la solución
Evaluar alternativas de decisiones simultáneamente, en lugar de secuencial, reduce los sesgos.
Alentar la reflexión también ayuda en la formación y el desarrollo de los empleados
Un líder puede ayudar a los equipos a seguir las resoluciones haciendo que los miembros creen mapas claros para alcanzar sus metas que detallan el "cuando" y el "como".
Nos ayuda a tener alternativas a la elección que enfrentamos, reduciendo el sesgo en la evaluación del problema y en la decisión final.
Sostener a las personas responsables de sus juicios y acciones aumentan la probabilidad de que estén atentos a la eliminación de prejuicios de su toma de decisiones.
Cuando pensamos en un curso de acción es correcto, nuestra tendencia es interpretar cualquier información disponible como apoyo a ese pensamiento. Esto se conoce como sesgo de confirmación.
Los recordatorios son una manera efectiva de involucrar al sistema 2 , ayudandonos a evitar los sesgos que provienen de confiar demasiado en el sistema 1. #
También sirven para los objetivos que queremos lograr , terminar una presentación a tiempo, aumentando así nuestra motivación.
Las organizaciones pueden utilizar Bypass, para evitar prejuicios y falta de motivación.
Establezca el valor predeterminado
Construir en ajustes automatcos
Desarrollar sus propias opiniones sin verse afectadas por otros equipos.
Otra forma eficaz de contrarrestar los prejuicios cognitivos es construir en ajustes que tengan en cuenta el mal pensamiento de Sistema 1 y Sistema 2.
Cómo elegir la palanca derecha
Es la manera más poderosa de influir en los resultados.
Es difícil cambiar la forma en que los cerebros de las personas están conectados. Así que cambie el contexto para las decisiones en su lugar.
Las pruebas pueden ayudar a evitar errores costosos y aportar ideas que conduzcan a soluciones aún mejores.
Identificar posibles soluciones y centrarse en uno.
introducir el cambio en algunas áreas de la organización (el " grupo de tratamiento") y no en otras (el "grupo de control")
Identificar el resultado
Debe ser especifico y mensurable.
Si altera deasiadas cosas a la vez, será difícil determinar que pieza de un cambio complejo produce el efecto deseado.
Dividir aleatoriamente a equipos, individuos. La aleatorización ayuda a asegurar que cualquier diferencia es el resultado entre los grupos puede atribuirse al cambio.