Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Управление персоналом (УЧР стратегический и логически последовательный…

- - - - Модели УЧР
        
        Модель соответствия
        Мичиганская школа (Фомбран, 1984)
        Системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Существует цикл человеческих ресурсов, состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации. Это:
        
        Отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам
        
        Аттестация - управление показателями деятельности
        
        Вознаграждение - система вознаграждений
        
        Развитие - стремление к наличию высококвалифицированных работников
        
        Гарвардская схема
        Гарвардская школа М. Бриер и другие (1984)
        Когда генеральные директора выработают свою точку зрения на то, каким образом они хотят вовлекать работников в деятельность предприятия, как развивать их на этом предприятии и каким образом, теория и практика УЧР могут достичь этих целей. Как без основополагающей философии, так и без стратегического видения – которые могут быть обеспечены только генеральными директорами – УЧР, скорее всего, будет оставаться просто набором отдельных видов деятельности, где каждый руководствуется собственными традициями, выработанными на практике
        
        бо́льшая часть ответственности за обеспечение конкурентноспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;
        
        работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня
        
        Преимущества подели Гарвардской школы, сформулированные П. Бокселлом (1992)
        
        принимает во внимание интересы всех групп влияния;
        
        признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;
        
        расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;
        
        признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;
        
        делает акцент на стратегическом выборе – эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом
        
        УЧР - это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.
        
        Управление человеческим капиталом
        Человеческий капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации отличительный характер. Люди – это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества, и, если их должным образом мотивировать, они могут обеспечить организации долгую жизнь (Бонтис с соавторами 1999)
        Человеческий капитал можно рассматривать как основной актив организации; компании должны делать инвестиции в этот актив, чтобы обеспечить свое выживание и рост. УЧР призвано гарантировать, что при необходимости организация получит и сохранит умелых, преданных и мотивированных сотрудников
        
        :silhouettes:Хендри и Петтигрю (1990) уменьшили перспективный элемент гарвардской модели и расширили ее аналитические элементы. «Лучшее описание структур и создание стратегии в сложных организациях, а также систем их понимания является основным фундаментом УЧР»
        
        Д. Стори (1989) различал жесткий и мягкий варианты УЧР. Жесткий подход к УЧР подчеркивает, что люди – это важный ресурс, благодаря которому организация добивается конкурентного преимущества. Поэтому этот ресурс следует приобретать, разрабатывать и использовать таким образом, чтобы организация смогла получить выгоду. Акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами столь же рационален, как и методы, применимые к другим экономическим факторам.
        
        Д. Гест (1999) комментирует это так: «Движущей силой для применения УЧР является такая ситуация в бизнесе, при которой необходимо реагировать на внешние угрозы нарастающей конкуренции. Эта теория обращена к тем руководителям, которые стремятся усилить конкурентное преимущество и понимают, что для достижения этого они должны вкладывать средства не только в технику, но и в человеческие ресурсы»
        Он также отмечает, что УЧР «отражает давнюю капиталистическую тенденцию, при которой работник рассматривается как товар»
        
        В 1998 г. Карен Легге определила жесткую модель УЧР как процесс, делающий упор на «тесную интеграцию политики в отношении человеческих ресурсов со стратегией бизнеса, который рассматривает работников как ресурс, которым нужно управлять столь же рационально, как любым другим ресурсом, используемым для получения максимального дохода». В противоположность этому взгляду мягкий вариант УЧР считает работников «ценным активом и источником конкурентного преимущества благодаря их приверженности, адаптивности и высокому уровню мастерства и качества работы».
        
        Мягкая модель УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; она делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Как описано в работе Д. Стори (1989), она включает в себя «обращение с работниками как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они привержены компании, адаптивны и обладают определенными способностями (навыками и т. д.) или добились определенных результатов (показателей деятельности и т. д.)». Следовательно, эта модель рассматривает работников, выражаясь словами Д. Геста (1999), скорее в качестве средства, а не цели. Мягкая модель УЧР подчеркивает необходимость заслужить приверженность – «сердца и умы» работников, вовлекая их в деятельность или коммуникацию, а также развивая высокий уровень приверженности организации другими способами. Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре
        
        Тем не менее, как было замечено К. Трассом (1999), «даже если словесная формулировка УЧР – мягкая, реальность часто бывает достаточно жесткой, и интересы организации превалируют над интересами отдельных работников». Исследование, проведенное Л. Грэттеном и др. (1999), выявило, что в тех восьми организациях, которые они рассматривали, применялась смесь жесткого и мягкого подходов.
      - Политические задачи УЧР
        Кэлдуэлл 2004
        
        Управление людьми как активом, имеющим фундаментальное значение для конкурентного преимущества организации.
        
        Приведение политики УЧР в соответствие с политикой компании и корпоративной стратегией.
        
        Выработка тесного соответствия между политикой, процедурами и системами ЧР.
        
        Создание более гибкой организации с меньшим количеством иерархических уровней, способной более быстро реагировать на изменения.
        
        Поощрение командной работы и сотрудничества, выходящих за рамки внутренних организационных границ.
        
        Выработка внутри всей организации философии подхода, ориентированного на клиентов: «Покупатель – прежде всего».
        
        Предоставление работникам права управлять своим собственным развитием и обучением.
        
        Развитие стратегий вознаграждения, предназначенных подкреплять культуру, ориентированную на качество работы.
        
        Усиление вовлеченности работников посредством улучшения внутренней коммуникации.
        
        Развитие у работников большей приверженности организации
        
        Усиление ответственности линейных менеджеров за политику ЧР.
        
        Разработка роли менеджеров как помощников
      - Стратегическая природа УЧР
        Возможно, самой выдающейся особенностью УЧР является важность привязки к стратегической интеграции, которая проистекает из ви́дения и руководства топ-менеджеров и требует полной отдачи сотрудников. Д. Гест (1987, 1989, 1989, 1991)
        
        Ориентированная на приверженность природа УЧР
        Новая модель УЧР состоит из стратегий, поощряющих взаимность, – взаимные цели, влияние, уважение, вознаграждение и ответственность. Теория утверждает, что политика взаимности будет порождать приверженность, которая, в свою очередь, приведет к повышению экономической эффективности и повышению уровня развития людей (Уолтон 1985)
        
        Люди как «человеческий капитал»
        Представление о том, что к сотрудникам надо относиться как к активам компании, а не как к источнику издержек, или, другими словами, обращаться с ними как с человеческим капиталом, впервые было сформулировано М. Биером и др. (1984)
        В настоящее время считается, что люди и их коллективные навыки, способности и опыт в сочетании с умением применять все вышеперечисленное в интересах организации-работодателя вносят существенный вклад в успех организации и составляют важный источник конкурентного преимущества
        
        Унитарная философия. Наличие одинаковых интересов у сотрудника и работодателя.
        
        Индивидуалистический подход
        УЧР подчеркивает важность сохранения связей между организацией и индивидуальными работниками, а не взаимодействие на уровне групп и представителей.
        
        УЧР как деятельность менеджеров
        централизованную стратегическую деятельность, движимую менеджерами высшего звена, осуществляемую всеми менеджерами компании ради удовлетворения интересов организации, в которой они состоят.
        
        Фокус на ценностях бизнеса.
        Концепция УЧР базируется в основном на философии менеджмента и ориентации на бизнес. Она имеет дело с интересами организации в целом; она признает потребности членов организации, но подчиняет их целям предприятия
      - УЧР и управление персоналом
        Многие менеджеры по персоналу считают УЧР просто сокращенными инициалами или старым вином, налитым в новые бутылки. Действительно, это может быть всего лишь другое название управления персоналом. Но, как правило, обычно чувствуют, что УЧР обладает как минимум одним достоинством – оно делает акцент на отношении к людям как основному ресурсу, управление которым является предметом заботы руководителей высшего звена и частью процесса стратегического планирования предприятия. Хотя в этой идее нет ничего нового, во многих организациях ей уделялось недостаточно внимания (Армстронг 1987)
      - Стратегии приверженности – стратегии, описанной Уолтоном (1985), которая поощряет взаимность между работодателями и работниками. Стратегия контроля (1985) нацелена на установление порядка, осуществление контроля и достижения эффективности издержек на рабочих местах; при этой стратегии рабочие имеют голос только благодаря своим профсоюзам. Системы высокоэффективной работы призваны оказывать влияние на качество работы с помощью людей и использования таких практик, как строгие процедуры рекрутинга и отбора, серьезное обучение и управление, система поощрительных выплат и процессы управления качеством работы
        
        УЧР может оказывать влияние на:
        
        развитие и успешное внедрение методов высокоэффективной работы, особенно тех, которые связаны с планированием рабочих мест и ролей, гибким режимом работы, поиском ресурсов (рекрутингом, отбором и управлением талантами), развитием сотрудников (улучшением их навыков работы и расширением базы навыков), вознаграждением и предоставлением работникам права голоса;
        
        формулирование и распространение четкого ви́дения и набора ценностей («великой идеи»);
        
        заключение позитивных психологических контрактов и использование средств для повышения мотивации и усиления приверженности
        
        формулирование и внедрение стратегий, которые, если пользоваться словами Перселла с соавторами (2003), отвечают потребностям людей и «создают великолепное место для работы»;
        
        предоставление поддержки и советов линейным менеджерам относительно их роли во внедрении политики и практики ЧР;• эффективное управление изменениями