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Auditoría Interna (Proceso de desarrollo (El proceso de realizar una…
Auditoría Interna
Su naturaleza
Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales, y ninguna es igualmente fuerte o débil en todas las áreas
Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración de misión sólida constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias
Fuerzas internas clave
Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se llaman
competencias distintivas
Las estrategias se diseñan para superar las debilidades de una empresa, conviertiéndolas en fortalezas, y tal vez, hasta en competencias distintivas
Una definición de un negocio en términos de lo que es capaz de hacer, ofrece una base más duradera para la estrategia que una una definición basada en las necesidades que la empresa trata de satisfacer
Proceso de desarrollo
Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compañía participen en la identificación de fortalezas y debilidades de la empresa
Tal como en una aditoría externa se debe asignar una prioridad a los factores clave, de tal forma que las fortalezas y debilidades más importantes de la empresa puedan identificarse colectivamente
El proceso de realizar una auditoría interna brinda mayores oportunidades oportunidades a los participantes para entender cómo sus puestos, departamentos y divisiones encajan y relacionan dentro de la organización, además de una posibilidad de mejorr la comunicación entre ellas
Identificar y entender las relaciones entre las áreas funcionales es esencial par el establecimiento eficaz de objetivos y estrategias
Llevar a cabo una auditoría interna requiere recopilar, asimilar y, evaluar información acerca de las operaciones de la empresa. Los factores críticos de éxito que incluyen fortalezas y debilidades, pueden identificarse y priorizarse al igual que en una auditoría externa
El cambio de un enfoque monofuncional hacia uno multifuncional es esencial para que la administración estratégica tenga éxito
El
análisis de indicadores financieros
demuestra la complejidad de las relaciones entre las áreas funcionales del negocio
La visión basada en los recursos (RBV)
Clasifican los recursos en 3 categorías:
Recursos físicos
Recursos humanos
Recursos organizacionales
La premisa básica de este enfoque es que la mezcla, el tipo, la cantidad y la naturaleza de los recursos internos de una empresa son más importantes a la hora de formular estrategias que puedan conducir hacia la ventaja competitiva sostenida
De acuerdo a este enfoque, cuando una compañías son incapaces de imitar una estrategia en particular, entonces la empresa en cuestión cuenta con una ventaja competitiva sostenible
Sin embargo para que un recurso sea valioso debe ser:
-Poco común; 2.- Difícil de imitar; 3.- Difícil de sustituir
A menudo llamados indicadores empíricos, estas tres características de los recursos permiten a la empresa implementar estrategias que mejoren tanto su eficiencia como su eficacia y que conduzcan a una ventaja competitiva sostenida
A menudo una ventaja competitiva se sostendrá si los recursos son poco comunes
Sólo se podrá tener una ventaja competitiva sostenible si otras empresas no están en condiciones de obtener los recursos fácilmente
Pero incluso, si una empresa competidora no logra imitar los recursos de otra, aún podrá obtener una ventaja competitiva si obtiene substitutos de ese recurso
Integración de la estrategia con la cultura
La
cultura organizacional se define como
un patrón de comportamiento que ha desarrollado una organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse válido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar, y sentir
Productos culturales
Ritos, ceremonias, rituales, mitos, epopeya, leyenda, historia, cuentos populares, símbolo, lenguaje, metáforas, valores, creencias, héroes/heroínas
Éstos productos o dimensiones son palancas que los estretegas pueden utilizar para influir en las actividades de formulación, implementación, y evaluación de estrategias, y dirigirlas
Se extienden a lo largo de toda la organización
Pueden significar tanto fortalezas como debilidades importantes
El proceso de administración estratégica tiene lugar principalmente dentro de la cultura de una organización en particular
La cultura puede inhibir la administración estratégica de 2 maneras:
Los gerentes a menudo pasan por alto la importancia de los cambios en las condiciones externas porque están cegados por creencias fuertemente arraigadas
Cuando una cultura en particular ha resultado exitosa en el pasado, la respuesta natural es conservarla en el futuro, aun en momentos de grandes cambios estratégicos
Debe ser evaluada durante la auditoría interna
El reto actual de la administración estartégica es generar los cambios en la cultura organizacional y las disposiciones individuales que son necesarias para apoyar la formulación, implementación, y evaluación de las estrategias
Administración
Actividades
Planeación
Consiste en todas aquellas actividades relacionadas con la preparación para el futuro. Las atreas específicas incluyen los pronósticos, el establecimiento de objetivos, la creación de estrategias, el desarrollo de políticas y el establecimiento de metas
En esta etapa se formula la estrategia
Organización
Incluye todas las actividades administrativas que desembocan en una estructura de tareas y relaciones de autoridad. Las áreas específicas incluyen diseño organizacional, especialización y descripción de puestos, especificaciones de puestos, grado de control, unidad de mando, coordinación, diseño y análisis de puestos
En esta etapa se lleva a cabo la implementación de la estrategia
Dirección
Incluye los esfuerzos encauzados a la conformación del comportamiento humano. Los temas específicos incluyen liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de la conducta, delegación de autoridad, enriquecimiento del trabajo, satisfacción laboral, y de las necesidades, cambio organizacional y moral de los empleados y de la administración
En esta etapa se lleva a cabo la implementación de la estrategia
Integración de personal
Se centra en los empleados o en la administración de recursos humanos. Se incluye la administración de sueldos y salarios, prestaciones a los empleados entrevistas, contratación, despido, capacitación, plíticas disciplinarias, planes de desarrollo de carreras, procedimientos de queja y relaciones públicas
En esta etapa se lleva a cabo la implementación de la estrategia
Control
Se refiere a todas aquellas actividades administrativas centradas en asegurar que los resultados obtenidos sean congruentes con los proyectados. Las áreas clave implicadas incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios, control de gastos, análisis de varianzas, recompensas y sanciones
En esta etapa se lleva a cabo la evaluación de la estrategia
Lista de verificación de preguntas para una auditoría administrativa
Un
no
como respuesta a cualquiera de las preguntas indica una debilidad potencial. Las respuestas afirmativas sugieren áreas potenciales de fortalezas
¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?
¿Los objetivos y metas de la compañía son mensurables y se comunican adecuadamente?
¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una planeación eficaz?
¿Los gerentes delegan bien la autoridad?
¿Es apropiada la estructura organizacional?
¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos?
¿Es alta la moral de los empleados?
¿La rotación de personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo?
¿Son eficaces los mecanismos de recompensas y de control de la empresa?
Mercadotecnia
Análisis de clientes
Análisis de la información al consumidor.
Estrategias de posicionamiento en el mercado
El desarrollo de perfiles de clientes y la determinación de estrategias óptimas para la segmentación del mercado.
Venta de Productos y Servicios
La promoción de las ventas
Planeación de productos y servicios.
El posicionamiento de productos y servicios , las características de los productos.
Establecimientos de precios
Establecimiento de precios son cinco; Gobiernos, proveedores, distribuidores y competidores.
Distribución
Territorios de ventas , canales de distribución.
Investigación de Mecados
Descubre Fortalezas y Debilidades
Análisis de Oportunidades
Evaluación de los costos, los beneficios y los riesgos relacionados con las decisiones de nercadotecnia.
Estimar los beneficios totales que se obtendrán de dicha decisión.
Comparar los costos totales con los beneficios totales.
Calcular los costos totales relacionados con una decisión.
Finanzas y Contabilidad
Se considera la mejor medida de la posición competitiva de una empresa y la atracción principal de los inversionistas.
Funciones de Finanzas
Comprende tres decisiones
La decisión de Financiamiento.
Análisis de varios métodos, para obtener capital.
La decisión de dividendos.
Porcentaje en ganancias, pagadas a los accionistas.
La decisión de inversión.
Elaboración de presupuestos de capital.
Tipos básicos de razones financieras
Se calculan del estado de resultados y del balance general.
Las razones de Liquidez
Las razones de apalancamiento o endudamiento
Las razones de actividad
Las razones de rentabilidad
Las razones de crecimiento
Producción y Operaciones
Actividad que transforma los insumos en productos y servicios.
Inventario
Manejo de nivel de las materias primas, lo procesos de trabajo y los productos terminados.
Fuerza Laboral
Manejo de empleados capacitados, técnicas de motivación.
Capcidad
Rendimiento óptimo de la empresa
Calidad
Garantizar que se elaboren productos y servicios de excelente calidad.
Proceso
Decisiones especificas incluyen la selección de la tecnología.
Investigación y Desarrollo
Desarrollo de nuevos productos antes de que los competidores mejoren la calidad de sus productos o sus procesos de manufactura para reducir los costos.
Apoyar a los negocios existentes, ayudar a lanzar nuevos negocios, mejorar la calidad de los productos, aumentar la eficiencia de la manufactura.
Cuatro métodos que utilizan con frecuencia para determinar la distribución del presupuesto.
Usar un método de porcentaje de ventas.
Realizar un presupuesto con la misma cantidad de dinero que los competidores invierten en IyD
Financiar tantas propuestas de proyectos como sea posible.
Decidir cuantos productos nuevos y exitosos se requieren y realizar una investigación para calcular la inversión requerida en IyD.
Las empresas I y D adquieren dos formas básicas.
IyD internos, en los que una empresa opera su propio departamento d IyD.
Contratación de IyD, en la que una empresa contrata investigadores o agencias independientes para desarrollar productos específicos.
Sistema de Información de la Gerencia
Es mejorar el rendimiento de una empresa al incrementar la calidad de las decisiones de la gerencia; así, un sistema de información eficaz recaba,codifica, almacena, sintetiza y presenta la información de tal manera que corresponda preguntas estratégicas y operativas importantes.
Los datos se convierten en información sólo cuando se evalúan, filtran, resumen para un problema, propósito o momento especifico.
Software para la planeación estratégica
CheckMATE llevo acabo un análisis de planeación y crea estrategias necesarias para una empresa. dirige a la empresa a través de de la formulación.
FODA
IE
PEEA
La matriz de evaluación del factor interno (EFI)
Resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa.
Una matriz se elabora en cinco pasos.
Enumerar los factores internos claves
Asigne un valor que valla de 0.0 a 1.0
Asigne una calificación de 1 a 4 si dicho factor representa una debilidad mayo.
Multiplique cada valor
Sume los valores ponderados.