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Líderes como arquitectos de desición (Subestimamos cuánto tiempo tomará…
Líderes como arquitectos de desición
Subestimamos cuánto tiempo tomará terminar una tarea, pasar por alto o ignorar información que revela un defecto en nuestra planificación, o no aprovechar los beneficios de la empresa que son en nuestro mejor interés
Alterar el entorno en el que se toman las decisiones para que las personas tengan más probabilidades de tomar decisiones que conduzcan a buenos resultados
Hay dos causas principales de la mala toma de decisiones: motivación insuficiente y sesgos cognitivos
Entender cómo se toman las decisiones: pensar, es automático, instintivo y emocional
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Se basa en atajos mentales que generan respuestas intuitivas a los problemas a medida que surgen. El segundo, es lento, lógico y deliberado
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Definir el problema, no todos los problemas de negocio debe abordarse utilizando herramientas de economía de comportamiento
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El comportamiento humano es el núcleo del problema
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Cambian el entorno en el que se toman las decisiones para alentar a la gente a tomar decisiones más sabias
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Sobreconfianza sobreestimamos nuestro nivel de habilidad en relación con los demás y, en consecuencia, nuestra capacidad de afectar los resultados futuros
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Entender los tipos de errores sistemáticos que las personas hacen y los factores que afectan la motivación
Diseñar la solución una vez que han diagnosticado la fuente subyacente de un problema, las empresas pueden comenzar a diseñar una solución
Excesivo optimismo somos demasiado optimistas sobre el resultado de las acciones planificadas
Sesgos relacionados con percibir y juzgar alternativas de sesgo de confirmación, anclaje y ajuste insuficiente, pensamiento en grupo, egocentrismo
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Sesgos de estabilidad: sesgo de status quo, sesgo actual Sesgos relacionados con el enmarcado de alternativas, aversión a la pérdida, falacia de costo hundido, escalamiento del compromiso, sesgo de controlabilidad
Al racionalizar los procesos, los ejecutivos pueden reducir tales problemas
Al tomar decisiones, la gente confía demasiado en el instinto y la emoción y demasiado poco en el pensamiento lógico y deliberado
Utilizar evaluaciones conjuntas, en lugar de separadas
La evaluación de alternativas de decisión simultáneamente, en lugar de secuencialmente, reduce el sesgo
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Crear oportunidades de reflexión
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Preguntar "¿qué podría hacer?" En lugar de "¿qué debo hacer?"
Cambiar el valor predeterminado de los procesos estándar
Es extremadamente difícil cambiar la forma en que los cerebros de las personas están conectados. En cambio, cambie el entorno en el que las personas toman decisiones
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El resultado debe ser específico y mensurable
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Identificar posibles soluciones y centrarse en uno
Si es posible, dividir a los individuos, equipos u otros a través de algunos ajustes sencillos, los ejecutivos pueden producir beneficios poderosos para sus empleados y organizaciones de forma aleatoria en dos grupos