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¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA? (IV. El calce impulsa la ventaja competitiva y la…
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
IV. El calce impulsa la ventaja
competitiva y la sustentabilidad
:check:
La eficacia operacional:
consiste en lograr la excelencia en actividades o funciones individuales.
:check:
La estrategia:
consiste en combinar las actividades.
:check:
Las alternativas de posicionamiento:
determinan las actividades a realizar por una empresa, su configuración individual,y la relación entre sí.
:check:
Los calces estratégicos:
aleja a los imitadores al crear una cadena tan resistente como su eslabón más fuerte.
Tipos de calce:
:unlock:
Calce de segundo orden:
se produce cuando las actividades se refuerzan.
:unlock:
Calce de tercer orden:
trasciende el reforzamiento de las
actividades a lo que yo denomino optimización del esfuerzo.
:unlock:
Calce de primer orden:
es la coherencia simple entre cada actividad (función) y la estrategia general.
:check:
Dos visiones alternativas de la estrategia
:unlock:El modelo estratégico implícito de la última década
:pencil2:Tercerización y alianzas agresivas para conseguir eficiencias.
:pencil2:Las ventajas descansan en unos pocos factores de éxito,
recursos cruciales y competencias centrales.
:pencil2:Benchmarking de todas las actividades y lograr la mejor
práctica.
:pencil2:Flexibilidad y respuestas rápidas frente a todos los cambios
competitivos y del mercado.
:pencil2:Una posición competitiva ideal en el sector.
:unlock:La ventaja competitiva sustentable
:pencil2:Actividades adaptadas a la estrategia.
:pencil2:Claros trade-offs y elecciones en relación con
los competidores.
:pencil2:Posición competitiva única de la compañía.
:pencil2:La ventaja competitiva surge del calce de todas
las actividades.
:pencil2:La sustentabilidad proviene del sistema de actividades,
no de las partes.
:pencil2:La eficacia operacional se da por descontada.
.
II. La estrategia descansa sobre
actividades únicas
:check:
La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.
:unlock:La conexión con las estrategias genéricas.
:unlock:Cómo encontrar nuevas posiciones: la ventaja de los nuevos entrantes.
:unlock:Una compañía puede superar a sus rivales únicamente si puede marcar una diferencia que pueda conservar.
:unlock:Las empresas japonesas rara vez tienen estrategias.
:unlock:Los orígenes de las posiciones estratégicas.
Las posiciones
estratégicas surgen de tres fuentes distintas:
1.-
Posicionamiento basado en la variedad.
2.-
Posicionamiento basado en las necesidades.
3.-
Posicionamiento basado en el acceso.
I. La eficacia operacional no es estrategia
:check:
Las empresas deben
tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios
competitivos y del mercado.
:check:
La búsqueda de productividad,
calidad y velocidad ha generado una cantidad extraordinaria
de herramientas y técnicas de gestión:
:unlock:La reingeniería
:unlock:La gestión del cambio
:unlock:La colaboración con socios
:unlock:La tercerización
:unlock:La competitividad basada
en el tiempo
:unlock:El benchmarking
:unlock:La gestión
de calidad total
:check:
De manera casi imperceptible, las herramientas
de gestión han suplantado a la estrategia.
:check:
La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente.
:unlock:Una mayor eficiencia
da como resultado
costos unitarios promedio más bajos.
:unlock:Las diferencias entre las empresas en términos de costo o precio se originan en las diversas
actividades ejecutadas para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como:
1.- Visitar a los clientes.
2.- Ensamblar los productos finales.
3.- Capacitar a los empleados.
:unlock:Entregar mayor valor permite a una empresa
cobrar mayores
precios unitarios promedio.
:unlock:La eficacia operacional significa realizar las mismas
actividades
mejor que los rivales,
permitiendo tener un
mejor uso de sus insumos.
:check:
La eficacia operacional versus
el posicionamiento estratégico
:unlock:Frontera de la productividad (estado de la mejor práctica)
a)
Valor para el comprador que no se mide con el precio
b)
Posición de costo relativa
V. Redescubrir la estrategia
:check:
La trampa del crecimiento.
:unlock:Los trade-offs y los límites parecen restringir
el crecimiento.
:unlock:Atender a un grupo de clientes y excluir a otros, impone un límite real o imaginario al crecimiento de los ingresos.
:unlock:El deseo de crecer tiene tal vez el efecto más nocivo sobre
la estrategia.
:unlock:Los factores de diferenciación hacen que se venda
menos a los clientes sensibles a los precios.
:unlock:Las estrategias orientadas a una amplia clientela que hacen hincapié en precios bajos conducen a una pérdida de ventas a los clientes sensibles a las prestaciones o al servicio.
:check:
El crecimiento rentable.
:unlock:Muchas empresas, después de una década de reestructuraciones y recortes de gastos, están volcando su atención al crecimiento.
:unlock:Los esfuerzos por crecer pueden causar diversos problemas:
3.- Disminuyen el calce
4.- Menoscaban la ventaja competitiva.
2.- Generan concesiones
5.- El imperativo por crecer es peligroso para la estrategia.
1.- Erosionan la diferenciación
:check:
La incapacidad del elegir.
:lock:¿Por qué los ejecutivos evitan tomar
decisiones estratégicas?
:lock:O, si ya las tomaron en el pasado, ¿por qué permiten con tanta frecuencia que se debiliten y desdibujen?
:lock:¿Por qué tantas empresas no logran
tener una estrategia?
:unlock:Las amenazas a la estrategia
provienen de fuera de la empresa debido a cambios de tecnología o al comportamiento de los competidores
:check:
El papel del liderazgo.
:unlock:Es esencial
contar con líderes fuertes dispuestos a tomar decisiones.
:unlock:El líder debe establecer la disciplina para decidir a qué cambios del sector y a cuáles necesidades de los clientes responderá la empresa.
III. Una posición estratégica sustentable
requiere trade-offs
:check:
Elegir una posición única, sin embargo, no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable.
1.-
Un competidor puede reposicionarse para
igualar a un rival que tenga un desempeño superior.
2.-
El abarcar busca igualar los beneficios de una posición exitosa sin abandonar su posición existente
:check:
La esencia de la estrategia está en elegir actividades
que sean diferentes a las de los rivales.
:check:
Los trade-offs se originan por tres razones:
b)
Los trade-offs se originan en las actividades mismas.
c)
Los trade-offs surgen de los límites para la coordinación y el control internos.
a)
Por las contradicciones en la imagen o reputación.