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経営・ビジネス・事業インプット (理論 (歴史に学ばず衆知と対照実験に学べ (未来でなく現在に対応する戦略 (アダプト思考もそれに近い…

- - - - 内部ベンチマーキング
      - 競合ベンチマーキング
      - 機能ベンチマーキング
      - 一般プロセスベンチマーキング
    - - ゼロックスの再生
        
        キヤノン・リコー
        競合ベンチマーキング
        
        アメリカンエクスプレス
        機能ベンチマーキング
      - サウスウエスト航空
        
        モータースポーツ　インディカー
        ピットイン作業
        一般プロセスベンチマーキング
  - - - 戦略の立て方
        
        今の資源にとらわれない
      - 機械への対応
        
        素早く対応
      - 経営資源
        
        所有するのではなく、必要なだけ外から調達
      - 組織構造
        
        ヒエラルキー型でなくフラットにインフォーマルなネットワークで多重に結ぶ
      - 報酬システム
        
        個人てなくチーム単位で、儲けに応じて配分
    - - スタンフォードのターマン
        
        大学は象牙の塔ではなく
        応用研究のセンターとなるべき
      - HBSのスティーブンソン
  - - - 個人と集団の継続的な学習が重要
        
        学習する組織
        
        メンタルモデルの放棄
        
        旧来の考え方の放棄
        
        自己マスタリー
        
        他者に対してオープンになる
        
        システム思考
        
        会社や社会の実際のありようを理解する
        
        共有ビジョン
        
        全員が納得できる方向性を作る
        
        チーム学習
        
        達成のために協力するチーム学習
    - - 形式知と暗黙知
      - SECI
        
        内面化
        共同化
        表出化
        連結化
      - 自己組織化
    - - 過去の知的財産を守る
        
        知的財産戦略
        
        強化方法
        
        競合との取引材料にする
        
        特許を取る
        
        技術標準化フォーラムでしゅどうを取る
        
        ブラックボックス化してロイヤリティ収入で稼ぐ
        
        デファクトを取る
      - 未来の知的財産を作る
        
        進化系としての
        フューチャーセンター
      - 活躍できる人材
        クリエイティブクラスになるために
        
        ３つのワークシフトが大事
        
        by　リンダ・グラットン
        
        好きなことの中に複数の専門性を持つ
        
        他者とネットワークを作る
        
        所得と消費による満足から脱却
        長続きしない先進国では限界
        
        by　リチャード・フロリダ
  - - - その前にアンゾフもおなじようなこと入っていた
      - 企業で一番大切なのはリーダーではなくマネージャー
    - - 発展→ポジショニング重視
        安定→ケイパビリティを強化
        適応→しばらくそれで回す
        模索→ラーニングで方向性を探り
        革命→アントレプレナーで変革を目指す
  - - - 人は必然と思い込みたがる
      - ハロー効果
        
        ある対象を評価するときに、目立ちやすい特徴に引きずられて他の特徴についての評価が歪められる現象のこと。光背効果、後光効果とも呼ぶ。心理学の世界では、認知バイアスと呼ばれるものの１つである
      - 自分に甘い。正当化したがる
    - - 過去から学ばない
      - 結果だけを見ない
      - 自分で自分を評価しない
    - - オープンイノベーション
        
        幅広い参加者を募る
      - ブライドスポットアプローチ
        
        事例　地域に根ざしたベストプラクティス情報の共有による
        栄養問題の解決
      - 実地での対照実験
        
        グーグルのABテストや
        新規事業など
        
        データ民主主義
        結果を出してから説得できる
      - 要は、予測よりも実際にやることが大事
      - アダプト思考もそれに近い
        
        by　ティム・ハフォード
        
        戦略を５つに分類
        
        環境が予測可能かどうかと
        支配可能かどうか
        
        環境予測可能かつ
        
        支配できる
        
        クラシカル戦略
        
        支配できない
        
        ビジョナリー戦略
        
        環境予測困難でかつ
        
        支配できる
        
        シェイビング戦略
        
        支配できない
        
        アダプティブ戦略
        
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        環境があまりに過酷なら
        
        サバイバル戦略
- - - - 閉じられた国を前提
        現在では当てはまらない
    - - 国境の持つ意味が薄まっていく
  - - - 戦略理論の３つの潮流
        
        企業経営に対する基本認識
        
        システマティック（体系的）から
        ヒューリスティック（経験則的）へ
        
        ポーターのPPM、５フォース分析、マーケティング４Pから
        
        バーニー達の
        リソースドベースドビューへ
        
        主な事例
        
        ミンツバーグの
        エマージェンス（創発）戦略の再評価
        
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        ビジョナリーカンパニー
        
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        変革型リーダーシップ
        
        市場や競合に関する客観的なデータよりも、
        自社の経営資源に基づいて戦略を策定する方が有効という考え
        
        どんな世界も最初は科学的、体系整合的に発展するが
        ある程度進化し、非常に複雑な問題に対処する際は
        ヒューリスティックなアプローチが有効となる。
        
        重要視すべきファクター
        
        ハードからソフトへ
        
        重要テーマのシフト
        
        変遷
        
        戦略→リソースと組織→リーダーシップ→文化や国民性
        
        組織論のシフト
        
        研究の方法論的特性
        
        スタテッィクからダイナミック
      - 分類の軸
        
        戦略策定の２つの方法論
        
        エマージェンス学派
        
        似た立場としてゲーム理論学派がある
        
        事前に計画すること自体が難しいという考え方
        
        プランニング学派
        
        戦略の有効性に関する２つの体系
        
        ポジショニング学派
        
        リソースベースドビュー
        
        戦略は合理的に策定できるという前提の上にある
        プランニング学派の延長
      - 戦略理論と企業経営
        
        理論は現実において役に立つのかという問題意識
  - - - 単線でなく、複数の線にする
        
        身体性をともなう直接で密度の濃いコミュニケーションが有効
        
        届けるをひのまかせにしない
        円をつくっていく
      - 特定少数ではだめ
      - ディスカウントではなく、贈り物をする
        
        受贈的な人格にスイッチを入れる
        
        健全な負債感覚
        
        等価な交換ではない
        不等価
    - - 支援の話法
        
        話すより聞く
        違いを楽しむ
        
        対局は説得の話法
        主張を通す、相手を思うように動かす
      - ギブからはじめる
  - - - 方法論
        
        会社の数が多すぎる
        
        再生、再編が必要
        
        経営の効率化
        
        オーナー経営による当事者意識はプラスの側面も多い
        
        オーナーによる搾取構造になっている
        
        どんぶり経営病
        
        分ける化、見える化
        
        クローズドな姿勢
        
        コア人材の流動化
      - その他考察
        
        家族経営
        
        堅実な家族経営はレジリエンスが高い
        
        中堅中小の製造業の未来
        
        長期的には２つの戦略
        
        独立のグローバルニッチになる
        
        勝ち組のグローバル大手メーカーのマザー工場的協力会社
    - - Gの世界の穴が大きい、簡単には埋まらない
        
        L型産業頼みに
        
        経済成長のカギ
        
        Lの世界のCXを通して付加価値生産性と所得水準の向上
      - 経済
        
        もともと社会の集団心理のありようでどんな均衡も成り立つので驚かない
        
        どちらに転ぶかはわからない
        伝統的なマクロ経済か、MMT理論か
        
        貨幣価値の盛衰は集団心理で決まる
- - - - コロナ前から
        
        若い人は移動しなくなっている。世界共通。
        移動するのは上の世代
      - アフターコロナではなくニューノーマル
        
        方向性
        
        安心安全
        
        テクノロジー活用
        
        都市
        
        都市はすてられない、都市がテクノロジーのスぺスコロニー化
        
        都市移転コストとICTコストのどちらが大きいか
        ICTコストのほうが低いのでICT管理の流れか
        
        地方が受け入れられない可能性
        
        スペースコロニー
        
        恩恵を受ける人
        
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        ５Gがキーに
        
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        方向転換を迫られる
        
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        各ビルがIT化していくイメージ
        
        東京と大阪はICT都市開発が進展するか
        
        時間はかかる
        
        都市間の移動は管理される
        
        フェーズ
        
        第一フェーズ
        
        第二フェーズ
        
        社会：接触の管理、
        会社：移動の制限
        個人：家族とコミュニティで完結
        ICTがポイント
        
        第三フェーズ
        
        注目されるビジネス領域
        
        売上をつくること
        
        消費を刺激すること
        
        ICTで注目される企業
        
        Amazonのモデル、ポートフォリオは今の時代にあっている
        
        半導体はニーズが減ることはない
        
        マイナスの意味での注目
        
        自動車業界はこわい
        
        小売での倒産がマイナスネガティブになる
    - - 米国の失業者
        
        日本の小売りと製造業の人数が減っている規模感
        
        かたや日本はリアルなしでは成立しない
        サービス業が大半を占める
      - 日本経済
        
        追加の刺激策をもうけないと厳しい
        
        6割の稼働だと赤字が続くのではないか
        
        日経平均がもちなおしている
        
        ファンダメンタルをおりこんでいない
        
        何かのきっかけで消費マインドが減るか
        有名企業がつぶれたり
        大きな会社の雇用が失われていたり
        
        リーマンショックもきっかけから持ち直すまでに時間がかかった
        
        国家間情勢のあたえる影響
        
        回復が早いのは日本と中国では
        
        この成功体験を世界に輸出できるといいのでは
        
        克服した国から経済をまわしていく
        
        中国の支援の裏の目的があるとこわい存在
      - 過去の資産がある人が厳しくなる
        もっていない人が柔軟に動けるように
      - 広告会社のビジネス
        
        宣伝をしてものが売れる状況ではない
        消費者マインドをもりあげる
        
        どこに消費があるかの領域の見極め
        
        ラグジュアリー
        外に出るのが前提の産業厳しい
        
        仕事、遊び、眠るのシーン
        
        シーンの勝ち組を支援していく
        
        スポーツ業界
        
        五輪も個人的にはあやしい
        
        プロリーグ
        
        半分はチケット収入
        
        配信による収益配分の変更
        
        地域密着の転換