跨文化管理的運用：了解企業國際化中人員的管理貢獻重大。ex:主管的領導統御,組織管理,員工激勵。

外派人員管理發展：經交叉調動得以開發外派人員國際化管理才能的深度與廣度,培養對國際事務,跨文化差異,以及不同管理功能的高度敏感度

職場健康管理的迫切性和重要性

三.多國化：企業生產的產品必須與其他同樣接近全球化階段的企業競爭,以低價來維持成本競爭力,此時成本因素大於文化因素,策略：價格導向,資源生產與市場的國際化,外派人員只剩一些,為的是控制,通常是優秀的執行長,目的在於專案與職涯發展,因此對全球的職涯發展很重要所以回任也較少困難,訓練與發展時間較長,績效考核由母公司主導,挑戰與機會為動機假設,獎勵待遇較沒有那麼優渥屬於全球的薪資組合,所需技術：技術+管理＋文化適應能力+文化差異的了解

四.全球化：低成本策略＋顧客高品質需求＝「合乎文化特性且合乎時尚」以區域為中心的型態,以均衡中央與地方的權力;策略：獲得全球與策略性的競爭優勢,外派人員增多,因需協調整合,多為高發展潛能的經理或高階主管,職涯與組織發展為目的,是擔任高階主管的必要條件,專業人才容易回任,訓練與發展會在職涯中一直持續,績效考核為全球策略定位,挑戰機會與前程為動機假設,獎勵同多國化階段,所需技術需再加上跨文化互動,影響與綜效。

二.國際化：文化變成重要的影響變數,管理制度須採因地制宜的地方分權制,策略：國際化市場,科技轉移至外國,外派人員增多,為了銷售控制或技術移轉,人員多屬執行者或營業人員,目的在於完成任務,但不利於在當地發展職涯,人員回任非常困難,訓練及發展有限,績效考核由子公司主導,動機假設為金錢與冒險,獎勵同當地化階段,所需技術除技術與管理外再加上文化適應能力

一.當地化：以母國為中心的中央集權制,不考量當地國文化,短期專案性質外派,外派主管人員主要職務能力在生產與技術方面;策略：讓國外客戶購買產品或服務,外派人員很少,外派原因為增加閱歷,以獎勵(以額外金錢補償外派的艱苦)為目的,但對職涯有負面影響且回任有點困難,不需訓練,績效考核以母公司為主,金錢為動機的假設,所需技術：技術與管理

不確定性趨避的前與弱：一個國家的人民接受不確定性的程度;趨避性低的社會鼓勵接受不確定性較易承擔風險也更加包容不同意見,趨避性較高社會教育成員嘗試對抗未來,人們有較深的焦慮感進而需制定許多制度與規範來規避風險以產生安全感

陽剛vs.陰柔：一個國家的人民在不同性別角色上的分工;社會的人民傾向把社會性別的角色差異最大化時屬於陽剛社會,反之陰柔社會。

權力距離的大小：暸解一個國家人民如何看待人民不平等的事實;權力距離大的社會會使不公平持續存在,甚至延伸到權力與財富的不公平;權力距離小的社會會嘗試削弱權力與財富間的不公平

個人主義：人與人間連結鬆散,自我為中心,依靠自我能力,忠誠度較低,多屬富有國家ex:美國,瑞典
集體主義：傾向尋求團體利益,個人需遵守團體的意見與信念,團隊會保護成員,多屬貧窮國家

一.整合期：人資主要功能著眼於加強僱用條件,吸引員工接受長期外派;集中化與一致化式此階段公司組織結構與管理哲學的特徵,目標是將工作技術移轉至海外

二.集團期：雇用海外當地人為主,財務與生產方面則仍以母公司外派為主;人資主要目的與核心任務與「整合期」時措施大同小異,重點仍在維持外派人員的外派任務穩定性

三.集權期：人資主要目的是建立全球共通的企業文化,並確保外派人員回任後,能整合與擴散期外派經驗,強力回任人力的運用。以外派人員職涯規劃為核心

四.平行期：雙向調動,著眼於學習的移轉與團隊的建立,人資主要目標是確保母公司與總部間,區域總部與分公司間,分公司與分公司間的互相學習以及建立國際化經營團隊,人資主要功能則是為外派人員規劃職涯,確保組織間的學習不會因外派人員離開而中斷或受損

功能：1.整合全公司的國際化教育2.發展和支持海外人員的訓練需求3.提供外派人員訓練4.累積和有效運用國際化管理的知識和經驗
課程：國際溝通,國際管理,國際企業,區域研究,外派任務專業,外派人員家屬之引導訓練,回任人員,海外研究,海外操作,海外分公司當地人員

脈絡性績效指標：指員工為達成任務績效,在面臨各種情境中所展現的行為或態度
優點：在積極性上有助於導引被考核人展現有利目標達成的行為與態度;消極性上有助於避免因外部不可控因素而影響績效的偏誤。
缺點：考核屬於主觀的衡量指標,較無法準確衡量。

適應性績效指標：指員工在面臨組織新的環境或在快速變化情境下,所展現出的調適性與學習性的行為或態度。
其包括文化適應能力,人際適應能力,學習新知能力以及處理不確定性能力

任務性績效指標：主要以績效結果為基礎或稱客觀或硬性(明確可衡量的績效目標)指標,
須符合ＳＭＡＲＴ原則：挑戰性(Stretching),可測量(Measurable)相互同意(Agreed)實際(Realistic)有完成期限(Time-related)
來源：功能隸屬的績效指標(需達成母公司最高主管所賦予的績效目標)＆直線隸屬的績效指標(需達成海外分公司最高主管的績效目標)
優點：與工作直接相關,易搜集,衡量,區辨績效差異

地主國中心主義：所有員工皆採地主國的績效考核系統;優點：能貼近與快速回應當地;缺點：母國籍員工可能較無法接受,獲母公司較難控制外派人員的行為與績效目標的達成

母國中心主義：所有員工皆以母公司的績效考核系統;
優點：在於公平性,因為可統一適用一套制度
缺點：當地員工不易接受,或缺乏對當地貼近與快速的回應

區域中心主義：外派員工使用母國績效考核制度,當地國籍員工以及第三國籍員工則採當地的績效考核制度
優點是兼顧其他兩種考核方法;缺點是執行起來困難度高。

脈絡性績效與適應性績效較適合地主國主管來考核,其較清楚外派人員的脈絡性與績效性,但也因外派人員需不定期或定期與母國主管互動,可適當賦與母國主管一部份權限
任務性績效考核,因具備客觀可衡量性,母國與當地主管皆可共同考核,但可依據外派人員職位高低與任務特性來決定哪一方的主管擁有較大的考核權限。

1.薪酬政策應與多國籍企業之整體策略,組織與商務需求相結合
2.薪酬政策須能在國際企業中需求最大的地區吸引,留住人才
3.薪酬政策應促使國際人才的調動,成本效率最大化
4.為海外任務提供人員離開母國的激勵因素
5.維持一定生活標準
6.考慮外派人員的職涯與家庭需求
7.跨國調動與海外任務結束之後,外派人員容易在回任母國

二.海外工作加給：給付目的在於鼓勵員工前往他國工作,可依據各企業的特性,派駐的區域及海外任期的長短有所差異

三.津貼：目的在於用補助來消彌不同地域間的生活水準差異,在外派人員薪酬中通常占最高的比例。
包含：生活津貼.房屋津貼.稅率補助.貨幣保護.艱苦加給.子女教育補助,購車津貼.搬家津貼,有眷津貼

一.基本薪資：國內外相同職位基本薪資應相等,必要時可以加以評核國外的工作,以確定該職位在薪資結構中的位置

預算系統法：將員工在母國和外派國所產生的成本全數加總計算進去薪資所得，以維持員工原有的生活水準
優點：可維持員工原有生活水準
缺點：當維持原本生活水準的產品或服務需仰賴進口將會增加成本;津貼項目由公司訂定較不符合實際需求或不適合當地文化

資產負債表法(母國淨值系統)：設法讓外派人員在母國與駐派國的總薪資淨額(可支配收入,非稅後收入)相同
優點：保障外派人員在母國的某些權力;清楚且容易解釋不同國家薪資的差異(同工同酬)
缺點：原來津貼與保持社會地位的津貼存在的必要
另外兩類津貼：1.在當地國所產生的特殊費用成本 2.個人環境適應困難

當地比率系統法：根據派駐國的薪資標準給付,可避免因各國薪資水準不同而產生外派人員薪資低於當地員工現象
多用於薪資水準較高的國家

壓力的產生源於人與環境間的某種特殊關係,即壓力是一種個別現象,是個人經歷評估和因應過程的結果,會評估個人內外在資源是否足以應付環境需求,並以認知和行動來因應壓力,以期重建身心平衡的狀態
人境適配理論-法蘭奇,動機性：個人需求與工作誘因間的配合;
能力性：個人能力與工作要求之間的配合