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新興管理 (國際人力資源管理 (國際企業人員的外派 (一.整合期：人資主要功能著眼於加強僱用條件,吸引員工接受長期外派…
新興管理
國際人力資源管理
國際企業人員的外派
一.整合期：人資主要功能著眼於加強僱用條件,吸引員工接受長期外派;集中化與一致化式此階段公司組織結構與管理哲學的特徵,目標是將工作技術移轉至海外
二.集團期：雇用海外當地人為主,財務與生產方面則仍以母公司外派為主;人資主要目的與核心任務與「整合期」時措施大同小異,重點仍在維持外派人員的外派任務穩定性
三.集權期：人資主要目的是建立全球共通的企業文化,並確保外派人員回任後,能整合與擴散期外派經驗,強力回任人力的運用。以外派人員職涯規劃為核心
四.平行期：雙向調動,著眼於學習的移轉與團隊的建立,人資主要目標是確保母公司與總部間,區域總部與分公司間,分公司與分公司間的互相學習以及建立國際化經營團隊,人資主要功能則是為外派人員規劃職涯,確保組織間的學習不會因外派人員離開而中斷或受損
外派人員訓練
功能：1.整合全公司的國際化教育2.發展和支持海外人員的訓練需求3.提供外派人員訓練4.累積和有效運用國際化管理的知識和經驗
課程：國際溝通,國際管理,國際企業,區域研究,外派任務專業,外派人員家屬之引導訓練,回任人員,海外研究,海外操作,海外分公司當地人員
跨文化管理的運用：了解企業國際化中人員的管理貢獻重大。ex:主管的領導統御,組織管理,員工激勵。
外派人員管理發展：經交叉調動得以開發外派人員國際化管理才能的深度與廣度,培養對國際事務,跨文化差異,以及不同管理功能的高度敏感度
企業國際化的跨文化管理
不確定性趨避的前與弱：一個國家的人民接受不確定性的程度;趨避性低的社會鼓勵接受不確定性較易承擔風險也更加包容不同意見,趨避性較高社會教育成員嘗試對抗未來,人們有較深的焦慮感進而需制定許多制度與規範來規避風險以產生安全感
陽剛vs.陰柔：一個國家的人民在不同性別角色上的分工;社會的人民傾向把社會性別的角色差異最大化時屬於陽剛社會,反之陰柔社會。
權力距離的大小：暸解一個國家人民如何看待人民不平等的事實;權力距離大的社會會使不公平持續存在,甚至延伸到權力與財富的不公平;權力距離小的社會會嘗試削弱權力與財富間的不公平
個人主義：人與人間連結鬆散,自我為中心,依靠自我能力,忠誠度較低,多屬富有國家ex:美國,瑞典
集體主義：傾向尋求團體利益,個人需遵守團體的意見與信念,團隊會保護成員,多屬貧窮國家
績效管理
指標
脈絡性績效指標：指員工為達成任務績效,在面臨各種情境中所展現的行為或態度
優點：在積極性上有助於導引被考核人展現有利目標達成的行為與態度;消極性上有助於避免因外部不可控因素而影響績效的偏誤。
缺點：考核屬於主觀的衡量指標,較無法準確衡量。
適應性績效指標：指員工在面臨組織新的環境或在快速變化情境下,所展現出的調適性與學習性的行為或態度。
其包括文化適應能力,人際適應能力,學習新知能力以及處理不確定性能力
任務性績效指標：主要以績效結果為基礎或稱客觀或硬性(明確可衡量的績效目標)指標,
須符合ＳＭＡＲＴ原則：挑戰性(Stretching),可測量(Measurable)相互同意(Agreed)實際(Realistic)有完成期限(Time-related)
來源：功能隸屬的績效指標(需達成母公司最高主管所賦予的績效目標)＆直線隸屬的績效指標(需達成海外分公司最高主管的績效目標)
優點：與工作直接相關,易搜集,衡量,區辨績效差異
方法
制度
地主國中心主義：所有員工皆採地主國的績效考核系統;優點：能貼近與快速回應當地;缺點：母國籍員工可能較無法接受,獲母公司較難控制外派人員的行為與績效目標的達成
母國中心主義：所有員工皆以母公司的績效考核系統;
優點：在於公平性,因為可統一適用一套制度
缺點：當地員工不易接受,或缺乏對當地貼近與快速的回應
區域中心主義：外派員工使用母國績效考核制度,當地國籍員工以及第三國籍員工則採當地的績效考核制度
優點是兼顧其他兩種考核方法;缺點是執行起來困難度高。
來源
脈絡性績效與適應性績效較適合地主國主管來考核,其較清楚外派人員的脈絡性與績效性,但也因外派人員需不定期或定期與母國主管互動,可適當賦與母國主管一部份權限
任務性績效考核,因具備客觀可衡量性,母國與當地主管皆可共同考核,但可依據外派人員職位高低與任務特性來決定哪一方的主管擁有較大的考核權限。
薪酬管理
模式
預算系統法：將員工在母國和外派國所產生的成本全數加總計算進去薪資所得，以維持員工原有的生活水準
優點：可維持員工原有生活水準
缺點：當維持原本生活水準的產品或服務需仰賴進口將會增加成本;津貼項目由公司訂定較不符合實際需求或不適合當地文化
資產負債表法(母國淨值系統)：設法讓外派人員在母國與駐派國的總薪資淨額(可支配收入,非稅後收入)相同
優點：保障外派人員在母國的某些權力;清楚且容易解釋不同國家薪資的差異(同工同酬)
缺點：原來津貼與保持社會地位的津貼存在的必要
另外兩類津貼：1.在當地國所產生的特殊費用成本 2.個人環境適應困難
當地比率系統法：根據派駐國的薪資標準給付,可避免因各國薪資水準不同而產生外派人員薪資低於當地員工現象
多用於薪資水準較高的國家
結構
二.海外工作加給：給付目的在於鼓勵員工前往他國工作,可依據各企業的特性,派駐的區域及海外任期的長短有所差異
三.津貼：目的在於用補助來消彌不同地域間的生活水準差異,在外派人員薪酬中通常占最高的比例。
包含：生活津貼.房屋津貼.稅率補助.貨幣保護.艱苦加給.子女教育補助,購車津貼.搬家津貼,有眷津貼
一.基本薪資：國內外相同職位基本薪資應相等,必要時可以加以評核國外的工作,以確定該職位在薪資結構中的位置
目標
1.薪酬政策應與多國籍企業之整體策略,組織與商務需求相結合
2.薪酬政策須能在國際企業中需求最大的地區吸引,留住人才
3.薪酬政策應促使國際人才的調動,成本效率最大化
4.為海外任務提供人員離開母國的激勵因素
5.維持一定生活標準
6.考慮外派人員的職涯與家庭需求
7.跨國調動與海外任務結束之後,外派人員容易在回任母國
國際化階段
三.多國化：企業生產的產品必須與其他同樣接近全球化階段的企業競爭,以低價來維持成本競爭力,此時成本因素大於文化因素,策略：價格導向,資源生產與市場的國際化,外派人員只剩一些,為的是控制,通常是優秀的執行長,目的在於專案與職涯發展,因此對全球的職涯發展很重要所以回任也較少困難,訓練與發展時間較長,績效考核由母公司主導,挑戰與機會為動機假設,獎勵待遇較沒有那麼優渥屬於全球的薪資組合,所需技術：技術+管理＋文化適應能力+文化差異的了解
四.全球化：低成本策略＋顧客高品質需求＝「合乎文化特性且合乎時尚」以區域為中心的型態,以均衡中央與地方的權力;策略：獲得全球與策略性的競爭優勢,外派人員增多,因需協調整合,多為高發展潛能的經理或高階主管,職涯與組織發展為目的,是擔任高階主管的必要條件,專業人才容易回任,訓練與發展會在職涯中一直持續,績效考核為全球策略定位,挑戰機會與前程為動機假設,獎勵同多國化階段,所需技術需再加上跨文化互動,影響與綜效。
二.國際化：文化變成重要的影響變數,管理制度須採因地制宜的地方分權制,策略：國際化市場,科技轉移至外國,外派人員增多,為了銷售控制或技術移轉,人員多屬執行者或營業人員,目的在於完成任務,但不利於在當地發展職涯,人員回任非常困難,訓練及發展有限,績效考核由子公司主導,動機假設為金錢與冒險,獎勵同當地化階段,所需技術除技術與管理外再加上文化適應能力
一.當地化：以母國為中心的中央集權制,不考量當地國文化,短期專案性質外派,外派主管人員主要職務能力在生產與技術方面;策略：讓國外客戶購買產品或服務,外派人員很少,外派原因為增加閱歷,以獎勵(以額外金錢補償外派的艱苦)為目的,但對職涯有負面影響且回任有點困難,不需訓練,績效考核以母公司為主,金錢為動機的假設,所需技術：技術與管理
回任
職場健康管理－化壓力為動力
有效的管理工作壓力：員工可以這麼做：學習放輕鬆,開口求助,換個角度
有效的管理工作壓力：組織可以這麼做-員工協助方案
Employee Assistance Program,EAPs
種類：員工諮商,職涯發展,健康福祉
流程：向員工發表聲明(遵守保密與信任原則)→使主管了解遇到狀況如何處理→聯絡EAPs執行單位→定期提醒員工可申請→持續評估
基本原則：一般準則(不強迫),諮商準則(專業人士),堆介／轉介準則(重視自我推介),行政準則(與將來晉升機會應遵守獨立原則)
工作壓力的本質與歷程
壓力的產生源於人與環境間的某種特殊關係,即壓力是一種個別現象,是個人經歷評估和因應過程的結果,會評估個人內外在資源是否足以應付環境需求,並以認知和行動來因應壓力,以期重建身心平衡的狀態
人境適配理論-法蘭奇,動機性：個人需求與工作誘因間的配合;
能力性：個人能力與工作要求之間的配合
工作壓力後果
個人方面：工作滿意,身心健康,行為問題,離職意願,工作績效
組織方面：人士,安全,生產,勞資
壓力源
主觀壓力：個人知覺到的壓力,來自角色,工作環境與個人配合,非工作上的壓力
客觀壓力：包括工作環境的物理特質與時間有關的因素,工作和工作環境的社會與組織特性,工作改變等
工作內因素：工作本身因素,工作中的社會關係,生涯規劃因素,組織結構與氣氛
職業特性：聲望,前景,特殊性
工作外的的因素：個人方面(家庭問題),社會方面(經濟政策,政治,社會不穩定)
調節／中介因素：常考慮生理上,個人特質,情境上,組織上及社會學的因素
個人內在資源：人格特質,工作動機,因應政策,工作經驗,價值信念
個人外在資源：社會支持,人脈關係
新挑戰
充分發揮每一個員工的潛能，追求組織卓越成效，追求高度的工作滿足，創造幸福人生
職場健康管理的迫切性和重要性
人才管理
如何進行：人才策略→人才規格→評鑑工具→制定流程
人才規格：建置企業的職能模型,其架構包含各種職能項目及展現該職能所具備的具體關鍵行為指標,其建構必須是配於企業的經營發展策略,核心價值觀及組織願景
職能模型區可分為「共通核心職能」-為所有企業成員必須具備的基礎能力
「領導／管理職能」-為企業的管裡階層員工必須具備的能力
「專業職能」-為各個關鍵職位員工所必須展現的能力
評鑑工具：職能模式是一家企業的人才規格,公司據此作為人才甄選與測評的標準
測驗工具：人格測驗,認知能力測驗,領導力測驗,評鑑中心,360度評估回饋
須確認評量項目的內容是否聚焦於職能模式
人才策略：企業必須策略性的規劃人才獲取管道
外部獵取：人才短期內無法由組織內部獲得或企業自認無法培養,成本較划算,但人才適應時間且忠誠度較低,若無法融入企業文化,就無法發揮預期效應
內部自行發展：需要花費大量時間,金錢與相關資源,但較易確保組織核心競爭優勢
相關制度
人才發展：建立整套發展機制,其包括人才發展,評鑑與後續支持
知識導向的訓練活動(教室內被動學習) 經驗導向的發展活動(實際職場)-必備要素：新奇性,難度,衝突情境,艱辛
企業教練：績效教練,職涯教練,身心健康教練,經理人教練
職涯發展：規劃關鍵職務的職涯地圖,並呈現相關訊息
人才招聘：建立外部人才資料庫
激勵制度
目的：留才,獎勵工作表現
措施：財務性與非財務性激勵
接班計畫－步驟：高潛力員工的確認及職能評鑑→其發展與進度追蹤→人評會成員定期對高潛力員工進行評估→公司董事會根據高階主管整體的人事佈局策略與規劃
人力管理ＶＳ人力資源資原管裡
人力資源管理
強調：公平,重視管理作業流程,將每個人一視同仁,避免公司資源配置結果導致差別待遇
職責：人力資源必須負擔,負責設計各種制度並協助組織各階層主管來推動
功能：相互獨立,各自為政
人力管理
強調：對關鍵人才的重視,吸引,聘用,發展和保留人才,應重視核心與非核心員工的不同需求
職責：人力資源部門與高階管理者共同的責任
聚焦人才,人資管理功能彼此緊密配合,最終是組織內有源源不絕的菁英人才,以滿足組織需求
核心活動：吸引與招募;評估與考核;績效管理;人才發展;工作繼承;人才保留
為何成為企業永續經營的重要議題：因整個企業經營的內部與外部環境的改變,讓企業越來越關注關鍵性人才的管理
一.國際化的結果造成企業競爭態勢急劇轉變,因此企業需要新的及具有創意的點子,關鍵人才的獲取與管理成為企業競爭獲利的重要手段
二.以往由企業外包盛行,因而造成內部非核心關鍵人才的發展機制式微,因此當企業意識到自身擴展到一個局面,應需考量運用所有資源,培養以往非核心的關鍵人才
三.發現員雇關係逐漸淡化,員工對公司忠誠度不若以往
四.企業意識到80/20法則不僅適用於企業品管,人資對公司績效貢獻也適用,即占公司人員少數的關鍵人才,貢獻公司絕大多數的經營績效
實施現狀：HSBC,GE
人力資源Ｅ化管理
系統之導入上線
設計與發展：發展詳細的專案執行計畫→發展使用者群→硬體設備採購→系統軟體編修→建立系統支援的程序及指導原則→系統測試及使用者接受度測試→資料轉換→專案團隊訓練
導入與維護：導入e-HR系統核心模組→訓練人力資源部門使用系統→編修核心模組→發展使用者手冊→執行實地測試→建立資料分散處理的程序→發展技術文件→導入特殊功能模組→系統測試及使用者接受度測試→維護及強化系統功能→評估系統之成本效益
需求分析：評估企業及人力資源部門的需求→成立專案團隊→決定自動化的需求→發展系統規格→分析目前及未來報表的需求→發展系統招標書→評估廠商的系統軟體→選擇廠商→呈報評估結果→建立專案之正式指導原則及解決問題的程序
人力資源組織架構的轉變
由監督管理單位→諮詢服務中心
共享是服務中心1.員工服務：以支援員工需求為主,服務項目多為福利,薪酬,訓練發展等議題
2.卓越政策中心：對象為第一線經理人或駐點HR人員
驅動力需求：降低人力資源管理成本,促使人力資源轉型,改善服務品質
成員：人力資源通識人員,客戶服務代表,人資專業人員,一般從事資料處理人員
ｅ-ＨＲ系統功能架構
一,組織與職務管理及員工基本人事資料庫系統
二.人力資源個功能面的子系統,包括人力資源規劃,訓練發展,績效管理,薪資福利,勞工關係及工作品質等
人力資源管理電腦化好處：增進資料處理的正確性與速度,容易產生有用,同時較為複雜的分析結果,提升業務的質與量
人力資源ｅ化科技的未來發展趨勢
迎合企業需求,優質化人力資源服務,提供知識管理支援,衡量人力資源功能的成效,員工自助服務,全球化人力資源管理,業務外包,特定角色互動,企業營用資料的整合