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績效評估與管理 (實施方式 (誰來做績效評核 (主管：最清楚部屬的工作內容且最有機會觀察員工的行為及績效水準, 同事：對於職務具有專業知識…

- - - - 成就記錄表：成果無法用適當的工作行為或工作產出量來衡量,以創新性或貢獻性評估,須經專家評核
      - 關鍵績效指標：達成組織,部門或個人的年度目標,所必須成就的重要指標,強調上下間的串連以及聚焦於主要的影響因素
      - 目標管理法：前提組織目標是逐級下授
        步驟：目標設定(目標特性：具體性,時間性,優先性,後果,目標一致性)→工作晤談→績效晤談→年度考核
    - - 重要事件法：主管觀察並記錄員工工作過程中的良好或造成負面效果的行為動作,以此為評核基礎
        優點：重在發展
        缺點：耗時,且非量化指標缺乏客觀數字話評估指標
      - 行為錨定平等量表：先找出每項職務重要的工作向度或職責領域,然後在每個工作向度中列出員工可能表現的行為並從最好到最差行為依序排列據以評分
        優點：評核標準具體公正,員工也易理解
        缺點：難以鉅細彌遺地設計出所有向度,未納入表中行為無法評核
      - 座標式評等法：評估者就一系列描述工作或個人品質的語句,在適合的績效向度中勾選或評分,業界使用最廣泛,因其設計較為簡單且結果是量化的分數,可做比較且包含較多的績效向度或效標,缺點：無法當著員工發展,需加上評語
      - 行為觀察量表：並非用來評估工作者的績效水準或程度,而是工作者表現出某種行為的頻率,再將每一種行為頻率分數值加總
        優點：已有系統的工作分析為基礎,明確陳述工作行為的評核項目與向度,可讓員工參與重要行為向度設計幫助員工了解並接受,因行為向度明確,主管易做績效回饋,員工也較易遵循
        行為量表設計盡可能是目標導向或產出結果有關
      - 主要是在評估員工是否符合某些行為標準,而不是與其他員工的表現做比較
      - 職能評估法
        職能：是指個人所具備的潛在基本特質,一般認為包含動機,特質,自我概念,知識及技巧等要素,可作為預測工作績效的基礎
        特性：1.包含知識,態度以及技能的相關及群體,影響個人工作最主要因素
        2.與工作績效密切相關,可藉由一套可接受的標準加以行量
        3.可經由訓練與發展加強
    - - 配對比較法：參與評比的每位員工與其他所有參加評比的員工兩兩比較決定何者較佳,不適合受評者過多單位
      - 強制分配法：先將員工績效表現由高至低分成一定數目的等級,並事先分配各自的比例,再依員工表現按比例歸入各種等級
      - 排序法：依最好到最差來排序,適用於較小型單位,若人數增加可採交替是排序,即先挑出最差與最佳員工
      - 是指評估者比較個別員工與其他員工的績效而予以評等,通常是針對員工的績效或貢獻做全面性的評核,再予以評等並將員工歸入不同的績效族群中