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基本管理 (薪資管理 (肥貓 (內部公平原則, 市場公平原則：公司內各個職位,就外部就業市場相同或相似的工作相比較,所給付的薪資是否公平,…

- - - - 二.調查的對象：提供相同產品或服務的產業或企業;使用相同技術的職務;員工願意到公司工作的地理區域範圍
      - 三.調查方法
        
        指標工作轉換法：如果做薪資調查時發現,公司的工作與市場指標工作很難契合,這時可運用轉換市場薪資的方法,將公司與市場的工作相契合與連結。簡單的工作說明書,是這時主要溝通的工具,可了解公司工作與市場工作彼此間的差異,並以此作為市場薪資調整的依據
        
        統合性薪資調整法：通常用於較獨特,稀有而個別進行薪資調查的工作類別,是整合所有職務(如：工程師,所有技術人員)的一種薪資調查法
        
        指標工作調查法：是將公司與市場調查的指標工作兩相對照與契合,已決定公司薪資水準,組合形式與薪資結構的薪資調查法。
        指標工作：指工作結構中具代表意義的工作,但必須內容已相當穩定
      - 外部競爭性指企業與企業間,薪資水準高低的關係,與薪資組成方式;這個政策事項特別著重與競爭廠商間薪資的比較,而薪資水準的決定及外部競爭政策事項的落實
      - 四.調查資料
        1.組織資料(參與調查的企業基本資料)
        2.薪資資料：四部分：本薪,獎金,津貼,福利;三大類：本薪,現金薪資,全薪
        3.工作與執行該工作人員的資料
      - 一.薪資調查
        
        目的：
        1.薪資水準的調整：在了解競爭者薪資現況後適時回應競爭者所調整的金額或幅度。
        2.薪資組合形式的調整：表企業改變激勵員工的方式與內涵
        3.薪資結構的調整：在了解公司給付給員工的薪資水準與競爭廠商相似的工作間,給付水準是否相當。
        4.特殊人才薪資資料的評估
        
        透過搜集市場相關產業資訊,來了解外部市場薪資情形,對照企業內部實際薪資狀況,來據以分析企業薪資是否具有外部競爭力,並完成企業薪資政策的擬定;是維持外部薪資公平的主要方法;會針對同業或地區範圍內相關定義明確且具比對意義的職務來搜集薪資資料。由於調查資料會與行業,地區勞動供需,工會組織,經濟成長及生活水準等因素密切相關,所以須定期進行
    - - 設計薪資制度最先考量要素即內部公平性,其具體呈現方式為內部的薪資架構,內部公平性指的是薪資給付依據工作職責或個人條件或是對企業的相對貢獻度有所不同
    - - 工作分析
        
        要搜集的資訊：工作活動,人類行為,所使用器材,績效標準,工作內涵,人員條件
        
        步驟：確認用途→成立任務小組→審視相關背景資料→選擇具代表性工作分析→進行分析→檢視分析資料→發展工作說明書及工作規範
        
        搜集工作所要求的資訊之系統化程序,根據工作的事實,分析及界定其執行時間所需知識,技能,經驗和所要負擔的責任程度並進而訂定執行工作所需的資格條件
      - 工作評價
        
        三要素：根據整體工作內容或某些特定因素;工作與工作間或是工作與某些特定標準相比較;評價過程是值化或量化
        
        列比法：將整個工作與其他工作的內容或價值相互比較的工作評價方法;最簡單快速,成本最小,但不建議採用,因較沒有特定評估標準,所以易流於主觀判斷
        
        定義：是組織運用系統性方法評估各工作間的相對價值,以尋求促進組織內部公平目標的技術
        強調：分析工作本身而非工作者能力及人格,為的是有系統的比較評核各類工作的內容及價值,以建立職務或工作為基礎的薪酬制度
        目的：以各項工作職務對企業的貢獻,來當作工作職務價值的相互比較基礎,進而釐清並界定公司內工作價值的高低順序,以建立合理化及系統化的工作價值體系
        
        分類法：將工作內容及其價值是先做分類或訂出層級,接著再依據說明書將各項工作職務歸類進去。適用於穩定且較少工作關係的組織;公共部門或政府機構大多採用;但優缺點同類比法
        
        因素比較法：透過比較工作與工作間的可酬要素來辨出工作價值指標：可酬要素及可評定可酬要素重要性的點數或薪資水準
        
        因素計點法
        最普遍的工作評價方法
        主要精神：將工作評等與工作定價分開處理→在工作評估前,其相關可酬因素與層級可依職位需要而定
        優點：所有職務評估過程一致,因此可提高內部一致性且具彈性也易修改及調整
        缺點：若只以可酬因素進行評價,可能漏列其他影響因素;較耗時,且成本高
        三要素：可酬要素的使用,可酬要素的等級分類,依可酬要素重要性的高低設定權重
        步驟：選擇將被評估的工作→輸入標竿工作的資訊→選擇可酬因素→定義可酬因素→定義因素層級→決定計畫總點數與可酬要素的權重→在因素與子因素內分配因素層級點數→先評估標竿工作或當標竿工作未知時則全數工作街評估→寫下工作,評價手冊
  - - - 經理人績效表現結果：控制機制著重在高階經理人整體組織的客觀績效指標,以此為主
        ex:營業額,稅後盈餘,每股盈餘,資產報酬率,股東權益報酬率,顧客重複購買率,生產力,不良率等
        主要透過目標管理及平衡計分卡的管理工具來落實
      - 經理人努力或過程指標：控制機制著重在高階經理人個人的主觀績效指標,以此為輔
        ex:策略思維,協調能力,溝通能力,授權能力,衝突解決能力,培育部屬能力,執行力等
        主要透過行為觀察法與行為錨定法等行為考核的工具來落實
    - - 固定薪↓與變動薪↑的分配比率
      - 薪資組合設計：
        1.本薪：可由工作評價或薪資調查來決定,但上市上櫃需由薪酬委員會決定
        2.短期激勵薪：取決於企業以及高階經理人當年度的績效表現,通常以年度績效獎金或紅利現金發放,但較無法真實反映企業經營績效,需長期激勵薪均衡
        3.長期激勵薪：設計還激勵高階經理人較長期的績效表現,多以股票方式發放「股票選擇權」「限制型股票計畫」「股票溢價權計畫」
        4.福利：保險與退休有關,多屬非法定福利
        5.特殊津貼
  - - - 工作職責：薪資水準依據員工個人執行職務的價值而定又稱「職務薪」,較符合同工同酬的精神但職務較難相互調動而較缺乏彈性
      - 工作績效：薪資高低由個人工作績效或部門企業績效來決定,又稱「績效薪」適用於能夠被明確衡量績效的工作,且工作結果是員工所能掌握,可被合理預期的
      - 個人條件
        「年資」薪資水準依據個人在企業服務年數而定,又稱「年資薪」較適合低職位且重複性高的職務,也適用難觀察,量測工作表現的職務
        「技能」薪資高低依據個別員工所擁有的知識,技術與能力高低而定,又稱「技能薪」適用於多樣性技術的工作或較適合技能會快速汰換的產業或應具有高度彈性且員工需具備多樣性技能的知識。缺點-為幫助員工提升技術,企業需做大量訓練也須進行技能檢定增加成本
      - 工作危險度,工作時間長短,福利好壞,風俗習慣的觀念
    - - 產品市場：產品與服務的需求
      - 政府法規
      - 勞動供需
      - 物價水準
      - 工會力量
  - - - 改變不公平行動：降低投入,增加結果,要求他人改變投入,離開不公平的環境
      - 意義：員工會比較
        1.不同公司相似工作,會減少動機甚至離職,以薪資調查解決
        2.同公司不同工作,無論何種工作薪資皆無差別,影響晉升意願,須建立公平合理的工作結構,將工作難易度與薪資高低結合
        3.同工不同酬,可採用與2相同的方式或是設計公平的績效評核辦法
      - 人們會以自己的狀況與他人做相對的比較,以判斷其公平性而非以某些絕對標準判斷
    - - 激勵因子：工作本身或個人內在所產生的因子如成就,成長,職責
      - 保健因子：工作本身或個人以外的因子如薪資,公司政策,工作環境
  - - - 直接薪資
        
        固定薪(本薪)通常與工作或技術的本身價值相關
        
        變動薪(屬績效薪)
        功能在於激勵員工績效表現
        
        短期激勵薪如年終獎金
        
        長期激勵薪如股票選擇權
      - 間接薪資福利(多指員工福利)
    - - 外在獎酬：成就感,團隊運作,個人成長等
      - 內在獎酬：職位美化,私人秘書,特定停車位等
- - - - 依據能力旅工作動機高低將員工分為
        「良駒」：動機能力均高,給予績效獎酬,提供發展機會
        「蠻牛」動機高能力不足,給予正確指導,協助目標設定,經常性績效回饋,提供訓練或指派任務協助員工發展
        「璞玉」能力高但動機不強,給予誠實直接的回饋,提供諮商強化動機,建立團隊與衝突解決,壓力管理
        「朽木」能力動機皆低,凍結薪資,降級,外部安置就業,解僱,直接告知績效問題,輔導
    - - 何時進行評估：注意兩次評估間的週期長度及評估的時間點,依據工作特性來決定評估週期較佳
      - 誰來做績效評核
        
        主管：最清楚部屬的工作內容且最有機會觀察員工的行為及績效水準
        
        同事：對於職務具有專業知識,且有較多機會去觀察被評者的日常工作行為,已證實較能預測員工將來的成功,但須注意員工私下勾結
        
        部屬：因與主管有諸多的互動關係,對主管的專業能力,領導風格,工作指導及部屬培育等能力最清楚
        
        自己：最有機會省視自己的工作行為以及了解自己產出的結果。
        
        客戶：與客戶服務關係密切的工作,不僅進行員工評核,更希望透過搜集資訊來改善服務品質,進而達成市場策略目標
        
        360度回饋：多面向的評核資訊來源
        用意：使受評者了解不同評估者如何評價自身在各方面的表現,同時比較與他人在評價上的差異,更重要是協助主管認知自己的優缺點,並擬定自我發展計畫,以提升管理者的才能與工作績效
        但主要仍用於發展用途,較少用做評核且不宜與獎酬直接做連結
      - 績效效標的運用：企業可依該工作的轉換過程及產出結果的明確度來選擇評核方式
      - 評估方法
        
        結果評估法
        
        成就記錄表：成果無法用適當的工作行為或工作產出量來衡量,以創新性或貢獻性評估,須經專家評核
        
        關鍵績效指標：達成組織,部門或個人的年度目標,所必須成就的重要指標,強調上下間的串連以及聚焦於主要的影響因素
        
        目標管理法：前提組織目標是逐級下授
        步驟：目標設定(目標特性：具體性,時間性,優先性,後果,目標一致性)→工作晤談→績效晤談→年度考核
        
        綜合評估法
        
        行為評估法
        
        重要事件法：主管觀察並記錄員工工作過程中的良好或造成負面效果的行為動作,以此為評核基礎
        優點：重在發展
        缺點：耗時,且非量化指標缺乏客觀數字話評估指標
        
        行為錨定平等量表：先找出每項職務重要的工作向度或職責領域,然後在每個工作向度中列出員工可能表現的行為並從最好到最差行為依序排列據以評分
        優點：評核標準具體公正,員工也易理解
        缺點：難以鉅細彌遺地設計出所有向度,未納入表中行為無法評核
        
        座標式評等法：評估者就一系列描述工作或個人品質的語句,在適合的績效向度中勾選或評分,業界使用最廣泛,因其設計較為簡單且結果是量化的分數,可做比較且包含較多的績效向度或效標,缺點：無法當著員工發展,需加上評語
        
        行為觀察量表：並非用來評估工作者的績效水準或程度,而是工作者表現出某種行為的頻率,再將每一種行為頻率分數值加總
        優點：已有系統的工作分析為基礎,明確陳述工作行為的評核項目與向度,可讓員工參與重要行為向度設計幫助員工了解並接受,因行為向度明確,主管易做績效回饋,員工也較易遵循
        行為量表設計盡可能是目標導向或產出結果有關
        
        主要是在評估員工是否符合某些行為標準,而不是與其他員工的表現做比較
        
        職能評估法
        職能：是指個人所具備的潛在基本特質,一般認為包含動機,特質,自我概念,知識及技巧等要素,可作為預測工作績效的基礎
        特性：1.包含知識,態度以及技能的相關及群體,影響個人工作最主要因素
        2.與工作績效密切相關,可藉由一套可接受的標準加以行量
        3.可經由訓練與發展加強
        
        平衡計分卡：一種將組織策略加以落實的管理制度,由財務,顧客,企業內部流程,員工學習與成長等四個構面組成的衡量系統
        
        比較法
        
        配對比較法：參與評比的每位員工與其他所有參加評比的員工兩兩比較決定何者較佳,不適合受評者過多單位
        
        強制分配法：先將員工績效表現由高至低分成一定數目的等級,並事先分配各自的比例,再依員工表現按比例歸入各種等級
        
        排序法：依最好到最差來排序,適用於較小型單位,若人數增加可採交替是排序,即先挑出最差與最佳員工
        
        是指評估者比較個別員工與其他員工的績效而予以評等,通常是針對員工的績效或貢獻做全面性的評核,再予以評等並將員工歸入不同的績效族群中
      - 績效效標類型
        
        行為性效標：著重員工如何執行工作
        
        結果性效標：著重員工完成哪些工作或產品而不是如何完成,適合那些不需考量生產或服務過程的工作
        
        特徵性效標：著重員工個人特質,容易建構但並不是有效的工作績效指標
    - - 優點
        1.明確區分員工表現,以作為薪資調整及晉升轉調參考並達成激勵效果
        2.貫徹績效評核是比較「相對績效」的原則,以鼓勵良性競爭
        3.避免主管對績效等級有不同的認知,或因本位主義而造成部門間的不公平
      - 缺點
        1.當部門較少時無法進行強制分配
        2.相對不公平
        3.大多企業採單一強制分配比,未將公司與部門績效差異列入考慮
    - - 趨勢：更公開化,更多員工參與,越來越重視結果導向的評核方式,越來越常採用綜合式評估制度,直線部門負起更多職責,適用對象更加廣泛
    - - 績效評估(Performance Appraisal):通常指的是一套正式,結構化的制度,用來衡量,評核及影響員工工作有關的特性,行為及結果,發現員工的工作成效,了解未來員工是否能有更好的表現,以期員工與組織均能獲益
      - 績效管理(Performance Management)是一套有系統的管理活動過程,用來建立組織與個人對目標以及如何達成該目標的共識,進而採行有效的員工管理方法,以提升目標達成的可能性。是將個別員工的績效與組織的績效結合,最終目的是提升整體組織的效能。
    - - 持續監督績效進度：督導進度→回饋→調整 #
      - 執行績效評核：依據年初所鎖定的工作內容,績效標準與行為要求為評核重點
        績效面談：主管應與部屬共同討論年度的績效表現,績效改善或發展計畫。 #
      - 設定員工工作目標：工作任務與績效標準
        目標特性：一致性,精確性,挑戰性,可量性,可及性,接受性,時間性,團隊性 #
      - 績效評核資訊使用：管理決策,找出並解決問題,員工發展 #
      - 界定企業經營目標
        三要素：量化的目標,完成專案的期限,質化的目標與期望 #
    - - 管理性目的：組織利用績效評核結果所獲得的訊息,來進行管理上的決策。如：調薪,升遷,留任,資遣或獎懲。
      - 發展性目的：工作檢討之功能,促使員工維持工作水準,或者協助績效不佳員工改善參與員工訓練。
      - 策略性目的：最重要之功能,把員工的行動與組織的目標做充分結合。主要方式：明確訂定達成該策略目標所需的結果,行為方式以及員工特質。
    - - 告訴及銷售法,告訴及聆聽法,問題解決法,混合的面談法
      - 有效面談要點：具體性要求,注重表現非個人特質,替被評估者考慮,強調可經努力可改善的項目,尋求共識而非強制,分享經驗少指導與命令,明確清晰的溝通,只表示實際的,不臆測
      - 事前準備,部署先自行評估,搜集相關資訊
      - 面談後的跟進觀察
  - - - 來源：高績效人力資源管理
        
        與組織競爭優勢之關係
        
        措施：任用,自主管理團隊,分權化,訓練,彈性工作指派,溝通,薪酬
        ⇒內部社會結構：組織緊密聯繫,互助互惠,共享心智模式,角色模塑,組織公民行為
        ⇒組織績效：組織財務績效,組織彈性
        
        組織核心能耐：透過智慧資本,知識管理及動態能力等中間機制,驅動整體組織核心能耐
        
        智慧資本包含人才(員工的知識技術與專業能力),社會(鑲嵌在所有內外部網路關係的知識資源)與組織(表制度化的知識,儲存於資料庫並完成之經驗.慣例.專利.手冊.結構及文化)資本
        
        高績效工作系統
        
        具備較佳的遴選任用措施,強調獎勵績效的報償措施,支持性的績效回饋⇒有助於累積及擴增人才資本儲量
        
        強調：減少階級地位的表徵,創造較扁平的組織結構,減少職業分類,對員工授權賦能,及團隊基礎給薪設計等措施,有助於建立坦誠互信的組織文化
    - - 有效策略
        
        提升個人動機以達成策略目標的方法,如：配合經營績效的獎酬制度
        
        測量人力資源投資報酬率的指標如：嚴謹的教育訓練評估方式
        
        將概念／企圖轉為行動工具,如：有效的績效評估制度
      - 改善須重視的議題
        
        有效落實營運策略的人事政策實務
        
        能執行策略定對營運造成正面影響的人資部門
        
        具備書面化之策略,並學習營運策略連結
    - - 信任推動能力：誠信執行,資訊分享,建立信賴,影響他人,誠實觀察並冒適度風險－高績效人力資源工作者
      - 文化塑造能力：推動改革,發展並重視文化,協助員工了解組織文化(工作價值,工作生活平衡,創新)
      - 人力開發／組織設計能力：發展人才,設計獎酬系統,建構組織架構
      - 策略規劃能力：掌握環境變化趨勢及其對企業影響,發展人力資源策略已達成企業策略目標
      - 企業知能：瞭解企業營運模式,熟悉企業經營知識
      - 作業執行能力：落實人力資源政策,提升HR管理技術,管理日常人資事務
    - - 精緻化遴選
      - 具競爭力的薪資政策
        
        有效降低員工流動率,減少員工流動成本,提高員工工作動力
      - 獎勵薪資制度
        
        需一併考慮考量組織,團隊及個人績效表現
      - 員工所有權
        
        員工持有公司股權,有助於降低勞資間的對立
      - 各項經營資訊分享
      - 參與及賦權
        
        1.員工實際經驗可啟發新理念及方法
        2.給予發揮創造力機會以增加工作滿意度與動機
        3.確保薪資,紅利及其他酬賞的分配是建立在功績的基礎上
      - 團隊的工作組織
        
        1.個別員工的社會需求
        2.生產技術的必要性
      - 訓練與技術發展
      - 多技能工的培植與應用
        
        1.部門間的定期輪調
        2.跨功能領域的訓練方式
      - 創造平等文化氛圍：減少空間及階級
      - 降低成員薪資間的差距
      - 長期經營人力資源
      - 保障就業安全
        
        員工無後顧之憂,需加上配套措施,如：按績效付薪.依技能知識調薪,團隊組織
      - 測量與診斷其效益
      - 鮮明的管理信念
    - - 定義
        
        人力資源管理(Human Resource Management HRM)→指企業採行影響員工行為,態度與績效之一系列政策,措施與制度,如何羅致,運用,發展,激勵,配置,保護人才
      - 角色,方案
        
        招募與徵選
        
        招募吸引適當人才
        
        訓練與發展
        
        新進人員社會化,職能訓練,職涯發展,接班人計畫
        
        人力資源規劃
        
        工作分析,設計,人力資源供需預測與規劃
        
        績效管理
        
        目標管理,平衡計分卡,績效評估,360度評鑑
        
        薪酬與福利
        
        薪資結構與設計,薪資調查,獎勵薪資方案
        
        員工關係
        
        勞動條件,安全與衛生,紀律與獎懲,員工意見調查表
      - 任務p.33
        
        企業夥伴
        
        任務：規劃有效率之人力資源系統,協助計劃落實,人才管理
        
        功能重點：企業管理知能,執行力與影響力,問題解決能力,人資系統的有效性
        
        策略夥伴
        
        任務：建構人才資本與組織能耐達成策略目標,人力資源系統契合組織經營策略
        
        功能重點：人力資源策略,市場競爭,企業策略
        
        行政服務與管理
        
        任務：傳統人資工作
        
        功能重點：資源運用效率,服務品質
    - - 員工投入(Locus of Engagement)
        
        人資可強化：
        1.各級主管管理能力
        2.建立組織公平性
        3.兼用長,短期的激勵工具
      - 公平考核與評鑑(Assessment and Evaluation)
      - 共享之使命(Shared Purpose)
        
        使命是組織自我身份認同,必須簡潔清晰,使員工與組織使命間產生強烈感情聯繫
      - 組織靈敏度(Agility)
        
        組織需對未來方向保持開放及積極的態度,評估現行做法的限制與風險,並確保組織上下能有敏捷及變革心態,以便隨時前進並調整
      - 契合(Alignment)
        
        員工知覺組織的目標與使命,跟組織處理日常事務所展現的行為,價值及優先順序等的一致與契合度
      - 能力建構(Capability-building)
        
        確保員工必要能力及同時提升管理者管理與激勵能力
      - 遠見領導(Future-oriented Leadership)
        
        塑造組織未來願景,並適當傳達決策,已授權賦能方式,達成組織效能
      - 平衡長短期目標(Balancing Short-and Long-term Horizons)-保持短期彈性維持與長期一貫性
  - - - 高斯坦-「教學系統的設計模式」
        1.階段：「訓練需求分析」,「訓練目標訂定」,「訓練課程設計與執行」,「訓練評估」
        2.強調透過審慎的訓練需求分析來訂定訓練目標,依據訓練目標設計訓練課程,並發展適當的評估工具以評量訓練是否有效
    - - 遷移原則
        
        透過練習作業或提供口訣的方式幫助提取知識：適用所有知識技能訓練
        
        設計與工作環境相似的訓練情境：適合動作技巧方面的訓練
        
        加入防止故態復萌的策略
        
        提供知識技能的原則與通則：智能技巧及態度行為(人際技巧)
      - 訓練方法
        
        現場模擬法
        
        模擬真實情境使學員在遇到特定情境下,學習做出正確的反應或表現某些要求的行為
        
        優點：可減少實地練習所可能帶來的危險,節省成本
        
        角色扮演法
        
        優點：學員參與感較高,可立即演練課堂中所學技能
        
        缺點：對於較內向學員可能造成情緒不安
        
        給予一個故事情節讓學員演練,適用於人際技巧方面的訓練課程
        
        個案討論法
        
        提供實例或假設性的案例讓學員研讀,並從中發掘問題,分析原因,提出解決之方案,並選出合適方案
        
        優點：可增進學員分析與判斷能力,並從中歸納出原則,使其在遇到難題時有能力解決
        
        行為模仿法
        
        由專家示範『正確』行為,並提供機會讓學員藉由角色扮演進行行為演練
        
        簡報講授法
        
        缺點：學員被動地接收訊息,較缺乏練習與回饋的機會
        
        補救：講師可在演講結束後以討論或問答的方式彌補
        
        優點：可提高學員注意力,學習動機,可重複使用,成本低廉,訓練時間較易掌控
        
        以投影機及錄影帶等視聽教材進行訓練,又稱為視聽技術法
        
        戶外活動訓練法
        
        利用戶外活動來發展團隊運作技巧,以增進團隊有效性的訓練方法
        
        優點：1.可增進學員解決問題,團隊合作的能力
        2.在講師帶領下,可使學員將活動中所得感受與工作相連結
        
        演講法
        
        缺點：學員被動地接收訊息,較缺乏練習與回饋的機會
        
        補救：講師可在演講結束後以討論或問答的方式彌補
        
        優點：可同時訓練多名學員,成本較低廉及可在短時間內傳遞較多資訊給學員
        
        以講述的方式傳遞所教授的課程內容,適合口語訊息的教授
        
        數位學習法(e-learning)
        
        受訓學員透過電子媒介學習,其媒介包含：電腦,網路,光碟等電子儀器
        
        優點：學員可不受時間空間限制,減少訓練執行時瑣碎的行政作業,充裕的時間以提升課程品質且確保品質一致
        
        缺點：開發之出通常需耗費大量的設置成本
        
        長期效益：開發成功後,成本會隨使用人數遞減
      - 學習原則
        
        回饋：明確的回饋與指導和嘉獎以強化學習行為
        
        透過觀察學習：謹慎選擇示範者
        
        練習機會：高度學習-反覆練習課程所教技能直到不需思考即能反應
        
        已將所需行政事務安排妥當的訓練課程:使學員預先了解課程內容,課程教材,教室設備,評估工具,師生溝通管道,課程資訊及資料建檔
        
        有意義的內容
        
        明確訓練目標
    - - 職務分析
        
        有助於課程內容設計與發展
        步驟：訪談專家→內容編成問卷→專家再次評量重要性,頻率與困難度→界定所需之技能與知識
      - 是否已準備好接受訓練
        
        先修技能：是否擁有足夠能力學習之後的訓練課程內容
        
        學習動機
        
        自我效能
        提高方法：1.給予學員典範 2.說服 3.過去經驗
      - 組織分析
        
        主管與同事支持
        
        組織的遷移氣後：共識
        
        主管及同事對遷移的支持
        
        提供機會使用新知識技能
        
        企業策略方向：是訓練重要的參考指標,須考量未來策略方向
        
        訓練資源的充足性：資源指的是企業具備的訓練時間.預算與專業
      - 人員分析
        
        需求觀點：將訓練視為福利時,所有員工皆有權接受訓練,重點在於找出大多數員工的共同訓練需求
        
        獎賞觀點：設計具激勵作用的訓練課程
        
        目的：在於了解訓練可否解決員工績效不佳的問題,並決定誰需接受訓練
        
        需求觀點：將訓練視為解決需求(提升績效)的工具時,指派績效不佳的員工接受訓練
    - - 程序：訓練需求分析→訓練目標並界定所需達成知識技能→發展評估工具與適當的評估設計→執行評估計畫
      - 評估工具種類：柯克派屈克
        
        三.行為：學員將訓練所學知識技能應用在工作上的程度
        
        二.學習：學員透過訓練學得的新知識與技能程度
        
        一.反應：學員對訓練課程的喜愛及滿意度
        
        四.結果：學員行為上的改變對組織帶來的利益多寡
      - 優點：可得知訓練課程優缺點,作為下次參考依據,也可得知哪些學員從中受益最多,搜集資料以推動未來課程,可與其他訓練以外的管理方法或是比較不同的訓練課程進行成本效益分析
      - 評估設計
        
        需先考量公司如何界定訓練的有效性
        
        單組後測：只有一組人接受訓練且受訓後接受評估工具的測試,此方法是用適用於組織只在乎學員的知識技能是否達到標準,不關心學員改變是否肇因於課程
        
        單組前後測：只有一組人接受訓練且受訓前後皆接受評估工具測試,並比較兩次差異,此設計較能確定訓練前後是否有改變,但無法確認是否因訓練而帶來的改變
        
        不等組前後測：將員工分為受訓練的實驗組與無受訓的控制組,可採共變數分析的統計方法去判斷訓練的有效性
        
        等組前後測：又稱為真正的實驗設計。透過隨機分派,將員工配到受測的實驗組以及未受測的控制組,由於經隨機分配可確保兩組人員特性完全相同,也可確認兩組的差異是由訓練造成的
      - 指搜集資訊,以判斷組織與學員從訓練中獲得多少益處的過程
        可從1.學員是否達成訓練目標
        2.學員知識技能改變是否起因於訓練
        3.訓練課程是否適用於其他人或其他場合
    - - 欲改善之知識技能：口語訊息,智能技巧,動作技巧,態度與行為
      - 須達到的績效水準
      - 使用情境
      - 屬於學習目標或遷移目標
  - - - 招募：希望能將職缺訊息傳遞給更多適合並且有意願接受聘僱的應徵者
        
        目的：增加應徵者人數,找到適當人才,增加應徵者接受邀請機率
        
        內部招募：公司內公佈,人才庫,升遷管道,生涯規劃外部招募：報紙,人力銀行,獵人頭公司,員工介紹,校園招募
        
        活動
        
        前置：1.對內或對外招募
        2.職缺薪資水準的市場標準設定
        3.單獨招募還是聯合招募
        
        求職公告：職務內容,人才條件,經歷與教育程度等新職缺可進行工作分析其包含工作說明書(工作各項任務定義與規範)與工作規範(基本知識knowledge,技能skill.能力ability及其他other,簡稱KSAOs)
        
        應徵者來源
        
        傳統
        
        非傳統
        
        公司網站放求職公告,舉辦競賽,短期實習
        
        擔任招募工作者
        
        具備：良好的人際溝通技巧,面試技巧,工作分析得內容,相關法規與法律常識,工作與公司的特質以及招募目標 ps.工作實境預覽
        
        招募管道成效的評估方法
      - 甄選：利用測驗或面談等工具,搜集應徵者相關資訊並建立升任標準
        
        方法
        
        應徵表格：基本資料,初步審核
        
        能力測驗：智力測驗,成就測驗
        
        面談
        
        結構式面談
        
        問題式面談
        
        定型式面談
        
        非結構式面談
        
        非引導的面談
        
        深度面談
        
        傳記式資料：認為過去經驗可預測未來的工作績效,較不會出現人格測驗偽造答案的情況,應詢問過去發生的行為,明確不含糊的問題,注意答案是否可證實
        
        人格測驗,性向測驗
        
        五大人格特質(Big five Personality Type):親和性,勤勉正直性,外向性,情緒穩定性,經驗的開放性
        
        甄選規劃：多重跳耀程序,混合程序
        
        甄選工具之評估
        
        信度：是效度的必要條件但非充分條件,是甄選工具得到的資料即具有相當的穩定性與可信度
        
        內部一致性信度(Internal Consistency Reliability):測量題目間是否都檢視同一概念其一致性程度
        
        評量者間信度(Inter-rater Reliability)：指一組裁判對於某位應徵者評量間的一致性
        
        再測信度(Test-retest Reliability)：在不同時間點所測分數差不多
        
        效度
        
        同時效度(concurrent validity):以員工為受測者,將其分數與考績做相關分析,可馬上得知同時績效
        
        預測效度(predictive validity):先搜集某位應徵者在徵式階段所得測驗分數,在與進入公司一段時間後的工作績效作統計上的相關考驗但最快也要半年才能得知答案
        
        整體成效評估方法
        
        效能評估的標準
        
        遞補職缺所需的平均天數
        
        錄取者接受工作的比率
        
        雇用弱勢族群員工的比率
        
        綠取者的平均教育程度
        
        雇用員工的平均成本
        
        應徵者對於招募者的專業表現評價
    - - 雇用成功利得(Hiring Success Gain)：當甄選系統每增加一個新的甄選工具時,增加的工作表現合格者的比率。其中雇用成功指雇用後新員工符合組織績效標準的比率
        錄取率及基本率(現有員工中符合工作績效標準的比例)也是影響其的重要因素
      - 經濟利得：指預測工具對組織的預算底線或金錢的影響
      - 限制：僅假設採用一種甄選工具,分析公式過於簡化缺少許多重要因素