Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Lektion 15-16
Autopilot, bevidste forandringsleder, Wake-up call, 5…
Lektion 15-16
Autopilot, bevidste forandringsleder, Wake-up call, 5 strategier for organisatorisk forandringsevne, modstand, ego og væren
Principper
Princip 5
Succesfuld transformation, der leverer banebrydende resultater, kræver en bevidst forandringslederskab tilgang
Princip 6
Forandringsevne er det 21. århundredes konkurrence fordel, der kræver etablering af forandringslederskab som en strategisk disciplin
Princip 7
At vende modstanden, fra interessenter, til engagement, kræver opmærksomhed på de dybere menneskelige dynamikker.
Autopilot
Automatiske, sædvanlige måder at opfatte og handle på, med udgangspunkt i fortiden.
- Deres dominerende ledelsesstil /-adfærd.
- Ubevidste mønstre; ledere er ikke bevidste, de reagerer bare
- Handlinger er begrænset af ubevidste verdensbilleder og overbevisninger og vaner.
- Meget lidt introspektion, meget lille evne til at se nye alternative og muligheder
Når ledere bruger autopiloten, så svarer de automatisk og ubevidst på dynamikkerne fra transformationen, med udgangspunkt i deres bestemte mantraer, eksisterende viden og den dominerende lederstil.
- Deres syn er svækket af bias og forestillinger.
- Enten ved rygrads- eller historiske handlinger, der betyder at de ikke ser de kritiske menneske og procesdynamikker.
- De bruger ”gammeldags” ledelsesstil, fordi de ikke tænker over andre muligheder.
Risici ved autopilot tilgangen
- At udvikle strategier, der ikke passer på den type forandring der sker.
- Er rigide og ufleksible, er ude af stand til at kurskorrigere.
- Fejl-diagnosticere den oprindelige årsag til forandring.
- Argumentere for en forkert position.
- Ser ikke den bedste løsning i situationen.
- Engagerer ikke de rette mennesker i forandringen.
- Misser muligheder.
- Misforstår hændelser og person kommentarer.
- Reagerer negativt og går ikke foran med ønsket forbilledlig adfærd
- Afviser behovet for læring når det virkelig er der.
- Ikke ser hvor konstruktiv feedback kan være
-
Wake-up Call
Eksempler: Tab af markedsandele. Ny teknologi med helt nye muligheder for industrien. Fusioner mellem konkurrenter. Stigende omsætningshastighed på kritisk talent.
-
Første niveau
- Det første niveau af wake-up calls er det nemmeste for ledere at høre.
- Det er her, hvor man erkender at status quo ikke længere fungerer og at en forandring er nødvendig.
- Eksempler:
Når ens produkt ikke længere opfattes som specialiseret, men som en standardvare?
Andet niveau
- Det andet niveau er hvor du indser at forandringen er en transformation.
- En reaktion på alarmklokkerne kræver at lederne forbedrer deres viden om forandring.
- Eksempel:
At læse denne bog ville være en måde at lære mere om forandring på.
Tredje niveau
- Det tredje niveau er lidt mere vidtgående.
- En reaktion på alarmklokkerne tyder på bevidsthed omkring at transformationen kræver nye strategier og en ny praksis, som påvirker den måde du traditionelt har grebet lederskab og forandring an på. Ledere må her ændre på hvad de gør.
Fjerde niveau
- Det fjerde niveau af alarmklokker, er det der kræver de mest vidtgående reaktioner.
- Du må forandre dig selv personligt, du må ændre på den du er, du må udvide bevidsteden og blive mere introspektiv, du må skifte tankegang og tranformere din adfærd og din forandrings-lederskabs stil.
- Ledere må indse at de skal sætte sig i centrum for organisationens forandringsproces. De må blive et billede på den ønskede forandring.
-
Modstand
-
Fra modstand til engagement
Jo, mere en leder forstår kernebehov, samt ego og væren, og den proces alle går igennem, jo bedre vil man kunne understøtte de menneskelige dynamikker i en forandring.
Being first
Den bevidste forandringsleders opgave er at understøtte folks følelsesmæssige forandring, så deres helt naturlige modstand kan vendes til engagement.
Ego og væren
- Dit ego er det der adskiller dig fra andre.
- Egoet skaber en identitet, hvorom du organiserer din ageren.
- Egoet beskytter os mod fiasko, så vi psykologisk overlever.
- Egoet bruger frygten for at fejle til at beskytte os.
Det kan skabe dedikeret og fokuseret koncentration, så vi opnår succes og opnår vores mål. Vi undgår situationer, hvor vi fejler. Vi holder os lidt tilbage, så vi ikke giver os fuldt ud og så vi kan give andre skylden bagefter. At give andre skylden eller eksterne forhold skylden er en måde at beskytte os selv på.
Vores ego fungere som vores indre dommer. Egoet modsætter sig eller flygter fra, hvad det oplever som værende dårligt. På den måde sørger det for at opretholde forestillingen om at alt er godt for os. Disse frygt baserede, kæmp og flygt ege reaktioner sker typisk på autopilot.
Observer dit ego
Gennem observation kan man begynde at spotte sit eget ego. Læg mærke til hvad dit ego fortæller dig I situationer der er ved at gå galt. Lyt til den interne konversation mellem dig og dit ego.
Du finder hurtigt frem til at det er den samme historie du fortæller dig selv. Og at den historie er dit egos måde at placerer dig I virkeligheden på. Når du kan det, finder du ud af hvornår du er i dit egos vold og således på autopilot og altså ikke er tilstede I nuet.
Væren
- Væren er det ubegrænsede og ubetingede selv. Det er vores interne vidne, det der kan observere vores ego i aktion.
- Det er vores selv, over egoets behov, ønsker og lyster. Det er vores forbindelse til det i os, der er større og bedre end vores egos identitet.
- Vores væren reagere uden følelser, og vi bliver i stand til at være klare og bevidste på det vi ser, eller det der er, og vi kan identificere hvilke handlinger der er påkrævet for at kunne levere de ønskede resultater.
- Når vi er i vores væren observere vi, vi er vidner til og vi accepterer uden at dømme, Der er intet rigtigt eller forkert. Vores ego dømmer hele tiden. Vores væren genere ren bevidsthed om virkeligheden
- Forandringsleder der opererer på autopilot, skaber modstand ved ubevidst at designe processer, der ikke opfylder kernebehovene.
- Bevidste forandringsledere, med dybere forståelse for menneskelige dynamikker designer bevidst forandringsprocessen, så den tager højde for og synliggør at kernebehovene vil blive opfyldt.
Vi frygter
(1) At føle os utryg
(2) At blive holdt udenfor
(3) At tabe indflydelse,
(4) At være udenfor kontrol
(5) At blive vurderet som inkompetent
(6) At blive behandlet ulige eller unfair.
De seks menneskelige kernebehov
- Sikkerhed
- Inkludering
- Magt/indflydelse
- Kontrol
- Kompetence
- Retfærdighed
At se på kernebehov
- Vi må tænke på opfyldelse af disse behov, når vi planlægger vores forandringsproces. Det er vigtigt at stille sig selv disse spørgsmål
- Hvordan vil vores proces true opfyldelsen af disse behov?
- Og vil det skabe modstand?
- Hvad skal vi tilføje eller ændre så vores plan minimere modstand og maksimere engagement?