Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Strategische communicatie bij veranderingen (Hoe? (Communicatiemodel…
Strategische communicatie bij veranderingen
Wat?
Strategische communicatie bij organisatieveranderingen
Verschillende theorieën
De wet van Maier
Kwaliteit x acceptatie= effectiviteit
Weerstanden en de rouwcurve van Kübler-Ross
5 fundamentele fasen
Ontkenning
Woede
Onderhandelen
Depressie
Acceptatie
Leerstijlen van Kolb
Verschillende leerstijlen
Doener
Bezinner
Denker
Beslisser
Verandercommunicatie van Koeleman
Advies Koeleman
Breng verandering terug op het niveau van het individu.
Kennis van de doelgroep
Kennis van de werkzaamheden van het individu
Empathie
In staat zijn eigen referentiekader niet als maat te nemen
Doel helder maken en houden
Aandacht voor alledaagse problemen
Aandacht voor verlies/rouw
Waarom?
Een van de belangrijkste factoren voor het succes van verandertrajecten
Communicatie is van belang voor
Medewerkers betrokken te houden
Smeermiddel, om zaken binnen de organisatie goed te laten verlopen
Ontwikkeling van de organisatie mogelijk te maken, vernieuwen van kennis
Het (gezamenlijk) richting geven aan de organisatie
Communicatie bij veranderingen is van belang voor
Mensen overtuigen van noodzaak
Noodzaak onderkennen om in actie te komen
Richting van verandering moet duidelijk worden
Veranderende werkwijze moet duidelijk worden
Vertrouwen, mensen moeten zich kunnen committeren aan veranderproces
Omgaan met verandering
Accepteren van een verandering is lastig omdat
Mensen onkundig zijn
Mensen niet vaardig zijn
Mensen niet willen
Belemmerende factoren in het acceptatieproces
Gebrek aan informatie
Dubbelzinnige informatie
Angst om het vertrouwde te verliezen
Gebrek aan vertrouwen
Gevoel verandering opgelegd te krijgen zonder daarin gekend te zijn
Overtuiging “het was toch goed”
Weerstand
3 niveaus
Groepsniveau
Grote groepscohesie
Sterke subcultuur
Sterke wederzijdse verplichtingen
Het verwerpen van adviezen van buitenstaanders
Verandering komt niet overeen met de visie en de normen van de groep
Organisatieniveau
Onvoldoende motivatie om te innoveren
Werkethiek en organisatiecultuur zijn niet gericht op veranderen
De voorgenomen vormt een bedreiging van belangen en doelstellingen van bepaalde personen / groepen
De invulling van de randvoorwaarden laat te wensen over
Ervaringen met veranderingen, dat wil zeggen ‘eerdere veranderingen zijn ook op niets uitgelopen’
Geen vertrouwen in het sturingsvermogen va het verantwoordelijk management
Individueel niveau
Solidair zijn met de groep
Angst voor het onbekende
Een lage waarderingstolerantie
Desinteresse van de (lagere) manager
Gebrek aan (zelf)vertrouwen
Grote veiligheidsbehoefte
Weerstand begrijpen
In staat zijn vast te stellen wanneer er sprake is van weerstand
Weerstand zien als een natuurlijk proces en een teken dat u doel treft
De cliënt steunen in het direct uiten van weerstand
Uitingen van weerstand niet persoonlijk, of als aanval opvatten
Hoe?
Communicatiemiddelen
Communicatiemodel
Appellerende aspect
Gaat over het doel van de uiting
Referentiele aspect
Gaat over het feitelijke onderwerp
Expressieve aspect
Gaat over de normen en waarden van de zender
Relationele aspect
Gaat over de onderlinge relatie tussen zender en ontvanger
Effectiviteit in communicatie
Informatie moet voldoende aansluiten op
De voorkennis van de ontvanger
De behoefte van de ontvanger
De uiting moet gestructureerd zijn
Het taalgebruik aansluiten taalvaardigheid van de ontvanger
Dat de informatie moet voldoende aandacht krijgt
Stakeholdersmanagement
Issue analyse
Het centrale onderwerp en de geschiedenis daarvan
Actoranalyse
Actoren die een rol spelen
Belangen, invloed, kennis en inbreng
Verschillende percepties
Analyse van de stakeholders
Centrale belangen
Invloed verschillende deelnemers in kaart brengen
Probleemomschrijving en mogelijke oplossingsrichtingen
Het proces wordt georganiseerd en de stakeholders krijgen een bepaalde rol
Soorten stakeholders
Intern
Binnen de organisatie opdrachtgever
Extern
Buiten de organisatie opdrachtgever
Primair
Direct belang en invloed
Werknemers, managers, aandeelhouders, investeerders, etc.
Secundair
Niet direct belang en invloed
Leveranciers, media, crediteuren, concurrenten, etc.
Interface
Kunnen door wet en regelgeving invloed uitoefenen
Overheid, maatschappij, consumenetenbond, opleidingen en scholen, etc.
Waarvoor?
Doelstellingen
Verandering in kennis (cognitief)
Verandering in houding (affectief)
Verandering in gedrag (conatief)
Communicatiedoelen
Informatief
Informeren
Kennis en feiten
Instructief
Mobiliseren
Vaardigheden
Persuasief
Overtuigen
Opvatting en houding
Motiverend
Aanzetten
Gedragsintenties
Affectief
Gevoelens opwekken
Emoties