Менеджмент

Организация

Планирование

Мотивация

Контроль

Модели управления

Думаем

Управление по ценностям

Управление по целям

Управление по процессам

Управление по заданиям

Планируем

Делаем

Проверяем

Этапы планирования

Постановка целей и задач

Составление программы действий

Выявление ресурсов и их источников

Определение сроков выполнения

Выявление непосредственных исполнителей и доведение планов до них

Из чего состоит план?

Цель

Желаемый результат, то чего хотят достичь

Задача

План

оперативная составляющая цели. Конкретный шаг пути достижения цели. Либо бывшая проблема, препядствие на пути достижения цели

комплекс конкретных шагов к достижению цели

Конкретная

Измеримая

Достижимая

Значимая

Определена во времени

Иерархия планов

Стратегические

Тактические

Оперативные

направление, главная линия, план движения компании для достижения крупных и важных рыночных целей и устойчивой конкурентной позиции

конкретный и детальный план действий, приближающий компанию к достижению стратегических целей

Текущий план действий и задач в рамках реализации тактического плана

Стили управления

Коммандный

Обучающий

Партнерский

Делегирующий

Для новых сотрудников

В критических ситуациях, когда нужно быстро принять решение

Для сотрудников недавно созданного отдела

Новый проект для команды

Для тех у кого был большой запал на старте, но столкнулись с проблемами

Для тех которые думаю что уже все умеют

Для опытных сотрудников

помогает научить подчиненных искать самостоятельные решения проблемных или новых задач

Для самостоятельных и опытных сотрудников

Функции

Описательный подх

Продуктивный подход

Комбинированный подход

Описание перечня действий. Ориентирован на процесс

Минусы

процесс важнее результата

не возможность описать все действия сотрудника

сложно управлять

Ориентирован на результат

Минусы

Не учитывает функции, обеспечивающие жизнедеятельность

Очень кратко без раскрытия содержания (не подходит для новых сотрудников)

Сочетает в себе преимущества описательного и продуктивного подхода

Делегирование функций

Что

Зачем

Кому

Как

специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы)

рутинную работу

подготовительную работу

Часто повторяющуюся работу

развитие сотрудника

при перегруженности в работе

вернуть назад функции, которые делегировали Вам подчиненные

Вашим сотрудникам, которые справятся с данными функциями

Сформулируйте функцию, которую вы передаёте чётко и конкретно

Определите критерии хорошего исполнения

Объясните, почему вы поручаете выполнять эту работу на регулярной основе именно ему

Установите периодичность и временные рамки исполнения

Опишите или продемонстрируйте алгоритм выполнения или попросите это сделать сотрудника (в зависимости от уровня его компетентности)

Определите все требуемые ресурсы

Определите переходный период (освоение функционала) с частым контролем и поддержкой с вашей стороны

Определите, кого еще необходимо поставить в известность

Определите первую точку контроля

Сотрудник может выполнить лучше Вас

Основные понятия

Мотивационные типы

Правила индивидуальной управленческой работы с демотивированным сотрудником

Мотивирующее влияние, как «продажа выгод»

Потребность

Мотив

Стимул

Внутренняя мотивация

Внешняя мотивация

Ощущение недостатка в чем-либо

Внутреннее желание получить что-либо

Внешнее воздействие (событие или благо), побуждающее нас получить желаемое

комплекс ВНУТРЕННИХ факторов человека (потребностей, убеждений, ценностей, амбиций, любопытства, страхов, ограничений), который побуждает его действовать в нужном ему направлении

комплекс ВНЕШНИХ факторов (ожидаемых вознаграждений и наказаний), побуждающий действовать человека в нужном направлении

Мотивировать группу людей

Мотивировать конкретного человека

Разрабатывать и реализовывать систему стимулирования/ систему рабочей мотивации

Оказывать мотивирующее влияние

Пирамида Маслоу

Потребность в принадлежности к социальной группе, причастности, поддержке

Потребность в безопасности и защищенности

Потребность в уважении и признания

Физиологические потребности

Потребность в самовыражении

Пример

Исскуство, индивидуальное развитие, идеалы, культура, созидание, замыслы, рост личности, творчество

Статус, титулы, продвижение по службе, звания, знаки уважения, признание заслуг, восхищение, карьера, честолюбие, уверенность

Привязанность, одобрение, чувство принадлежности к группе, ассоциации клубу, объединению, общению, дружба

Охрана, защита от опасности, стремление к стабильности положения, уверенность в завтрашнем дне.

Выживание, голод, жажда, секс, сон, ощущения

Возможное воздействие менеджера

Предоставление вида работы, требующего наибольшей отдачи, возможностей для творчества, риска, высоких достижений

Признание трудовых заслуг, предоставление важных участков работы, должности, ответственности, поощрения

Стабильное групповое окружение, хороший моральный климат, возможности взаимодействия, установление социального взаимодействия в ходе работы

Безопасные условия труда, гарантии занятости, предоставление непроизводственных льгот

Кондиционирование воздуха - чистый воздух, достаточная оплата труда, экологически чистые технологии, питание, режим работы, эргономические факторы

Мотивирующие факторы

7.Компенсационный пакет

8.Характеристики предприятия

6.Корпоративная культура

5.Контроль

4.Содержание работы

3.Личность руководителя

2.Материальное стимулирование

1.Личные качества и система ценностей сотрудника

Достижительный

Избегательный класс

Патриотический тип

Хозяйский тип

Професиональный тип

Инструментальный тип

Люмпенезированный тип

важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

важна обоснованность цены, не желает "подачек«

интересует цена труда, а не его содержание (труд является инструментом для удовлетворения других потребностей)

Заработать, а не получить

интересуют трудные задания - возможность самовыражения

не согласен на неинтересные для него виды работ сколько бы за них не платили

интересует содержание работы

считает важной свободу в оперативных действиях.

важно профессиональное признание, как лучшего в профессии

необходима идея, которая будет им двигать

важно общественное признание участия в успехе

главная награда – всеобщее
признание незаменимости в фирме

характеризуется обостренным требованием свободы действий

не терпит повышенного контроля

добровольно принимает на себя ответственность

все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений

согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше

низкая квалификация

не стремится повысить квалификацию, противодействует этому

низкая активность и выступление против активности других

низкая ответственность, стремление переложить ее на других

стремление к минимизации усилий

2.Выяснить причины

1.Заметить

3.Выработать тактику мотивирующего влияния

Кооперация

Инструменты управления коллективом

Менеджерские

Лидерские

Качественная документация

Управляемые коммуникации внутри отдела

Кодекс команды

Субкультура коллектива (традиции, ритуалы)

Собрания

Совещания

Планерки

Критерии эффективности отдела/проекта

Функции

Планы

Цели

регулярные (еженедельные и ежедневные сборы сотрудников отдела/подразделения/компании/проекта. Цели собрания – согласование планов, подведение итогов, анализ достижений и промахов, «продажа» нововведений коллективу, донесение важной информации.

интерактивный формат собрания, где предполагается ОБСУЖДЕНИЕ проблем, новых задач и совместный поиск вариантов решения

Установка на продуктивную работу
Дисциплинарный ритуал
Напоминание о задачах на день……

Стадии развития коллектива

Недовольство

Разрешение

Ориентация

Продуктивность

Могу ли я/ можем ли мы это сделать?

Мы е можем этго сделать, потому что...

Мы сможем это сделать если...

Мы делаем это!

Оптимальный стиль управления

Обучающий

Партнерский

Делигирующий

Командный

Количественная и качественная оценка результатов работы

Цели контроля

Оценка полученного результата

Принятие мер по корректировке существенных отклонений от плана

Функции контроля

Информационная

Мотивационная

Ограничительная

Развивающая

Порядок контроля

Старт

Промежуточный контроль

Финиш

Контроль процесса

Контроль понимания

Контроль результата

Правила обратной связи

Используйте подтверждённые конкретные факты

Вовлекайте сотрудника в обсуждение, дайте высказаться (останавливайте самооправдания переводите в анализ причин с позиции ответственности)

Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником.

Обсуждайте события, а не личность

Говорите о конкретном событии

Говорите о том, что можно изменить.

Похвалить можно прилюдно, а критиковать только с глазу на глаз

Похвала

Выговор

Новечкам

Опытным сотрудникам

Применять принцип "Акцент на позитиве"

Эффективный менеджер ловит на том, что сотрудники делают правильно

Алгоритм

Их не обязательно ловить на хорошем, они и сами в состоянии оценивать себя

Необходимо привлекать их к планированию, аналитике, советоваться с ними

делайте паузу (чтобы дать им прочувствовать)

побуждайте их добиваться еще больших успехов/держать планку

говорите, что вы рады, довольны хорошим результатам/вам приятно, когда сотрудники добиваются хороших результатов

говорите все вышесказанное серьезно и искренне

конкретно говорите людям, что они сделали правильно

хвалите людей сразу, не откладывая

на несколько секунд замолкайте (пауза), добиваясь полной и гнетущей тишины, что бы они прочувствовали то, что испытываете вы

сменив интонацию на более доверительную, напомните, что что вы хорошо относитесь к ним, но не к их работе в данной ситуации

выговор должен быть коротким (не путать выговор с чтением нотаций)

когда выговор завершен, он завершен навсегда (не напоминаем о прошлых промахах)

недвусмысленно говорите им, что вы чувствуете по поводу их ошибки (! Не более 30 секунд)

говорите им, что конкретно они сделали неправильно

«выговаривайте» сразу же после обнаружения ошибки

говорите вышесказанное серьезно и искренне