Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO…
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE EQUIPOS DE TRABAJO
DE ALTO DESEMPEÑO
5.1 PRIMERA PARTE: LA EXPERIENCIA REAL: CASO BUSSCAR DE COLOMBIA SA.
5.1.1 Fundamento Histórico
Desde sus inicios Busscar de Colombia SA, se ha preocupado constantemente
por satisfacer las necesidades del cliente dedicado al transporte de pasajeros
Pero se da un evento que marca la pauta y prácticamente cambia la historia de la empresa el concepto de Calidad: la primera Certificación de la compañía en la norma ISO 9001 , por la firma ICONTEC.
Fue desde ese entonces que la calidad y el mejoramiento continuo, empezaron a
ser parte del léxico de todos sus colaboradores
Las áreas de Montaje I Romelia (MIR), Montaje I Cerritos (MIC) y Montaje II en Cerritos (MII) tuvieron algunos tropiezos en ajustes de línea, pero finalmente se logró que fluyeran como se planteó en el estudio de procesos. No obstante la zona de Pintura, fue la excepción ya que las actividades que allí se desarrollan son de un manejo diferente, esta es cuello de Botella.
Todos los factores anteriores, hicieron ver la necesidad de generar una cultura de trabajo que permita eliminar esta cantidad de situaciones e implementar una nueva forma de laborar que fuera agradable para las personas y productivo para la Empresa.
Es aquí donde se propone a Busscar de Colombia SA, poner en funcionamiento el modelo de Equipos de Trabajo de Alto Desempeño, sometiendo a consideración de la Alta Dirección, el Área de Pintura como experiencia piloto para este fin.
5.1.2 El Cambio
Para verificar la eficacia del modelo, la Sección de Pintura como grupo modelo, empieza con una reestructuración del esquema en que venía desempeñándose (cambiar el concepto de trabajo en grupo por el de trabajo en equipo).
se conforman equipos de trabajo de acuerdo con la interdependencia de sus actividades y las funciones realizadas en cada uno de los puestos de trabajo.
5.1.3 Roles y Responsabilidades
Se prosiguió con la sensibilización a todos los miembros de los equipos (MET’S), los lideres de los mismos (LET’S) y supervisores de la Sección, con el fin de resaltar la importancia de su participación y sugerir la toma del rol con seriedad y responsabilidad.
A. Responsabilidades del Supervisor
B. Responsabilidades del Operario Líder
C. Responsabilidades de los LET
D. Responsabilidades de los MET
5.1.4 Avances y Resultado del Modelo:
El modelo se aplicó inicialmente por un periodo de cuatro (4) meses (Mayo, Junio, Julio y Agosto del año 2006), tiempo en el que se empezaron a llevar los respectivos indicadores por cada equipo, con los siguientes resultados
Cambio en el Rol de Supervisor
a. Aplicación de 5S (Producción Limpia)
b. Indicadores del Proceso Productivo
• Aumento del indicador de cumplimiento
• Reducción de horas extras
• Reducción de accidentes laborales
• Reducción de defectos por carrocerías
AVANCES DEL MODELO EN EL PERIODO ANALIZADO
Una vez implementado el Modelo en su fase inicial, se evidenciaron los siguientes logros:
.
Se eliminó un equipo de liberación, reduciendo de catorce (14) MET, a siete
• Los equipos empezaron a trabajar con un objetivo común: MEJORAR LOS INDICADORES
• Se consiguió el apoyo del creador del modelo.
• Se cambió el aspecto estético de la planta respecto a los puestos de trabajo de la Sección de Pintura.
• El rol del supervisor empezó a cambiar, adquiriendo más funciones administrativas y menos operativa, fortaleciéndose el sentido de liderazgo y trabajo en equipo
5.1.5 Ahorros reales, percibidos por la empresa
Hubo ahorro por la empresa como consecuencia de la aplicación del modelo, a raíz de la reducción de reprocesos en el puesto de detallado.
5.2 SEGUNDA PARTE: EL MODELO PROPUESTO PARA ESTABLECER Y OPERAR EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO EN UNA ORGANIZACIÓN
5.2.1 Estructura General
Las actividades que se desarrollan para la puesta en marcha del modelo requieren del diseño y puesta en marcha de un cronograma de capacitaciones permanentes, con relación a los temas que se deben reforzar a todos los empleados de la compañía.
ENTRADAS
La Necesidad de Mejoramiento
Decisiones Gerenciales para el Aseguramiento
Recursos Disponibles
Información Necesaria
VARIABLES DINAMIZADORAS O FACTORES CLAVES.
.
Trabajo en equipo
Liderazgo
Comunicación
Empoderamiento
Manejo de Indicadores
Herramientas Estadísticas
RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA
LAS ETAPAS O FASES SECUENCIALES
Fase de Formación Básica
Fase de Implementación Inicial ó Conflicto
Fase de Definición ó Estandarización
Fase de Medición y Autogestión
PRODUCTOS O RESULTADOS (SALIDAS)
Aumento de competitividad y productividad
Mejoramiento Continuo
Satisfacción Colectiva
Incremento de Utilidades
Aprendizaje colectivo
5.2.2 ¿Cómo Funciona?
Los pasos requeridos son:
Selección y Formación
Entrenamiento
Estructura
Roles y Responsabilidades
Facilitación
Liderazgo
Reuniones
Métricas
Soporte
5.2.3 ¿Qué se necesita para que opere?
Requisitos para su Operatividad
Reconocimiento
OFF SITE (Fuera de Lugar)
Los Sistemas de Apoyo
5.2.4 ¿Cómo se mide y evalúa?
Medición y Seguimiento de los Equipos
5.2.5 ¿Qué beneficios tiene?
El aporte organizacional que genera, promoviendo que el trabajo se haga más llevadero y fácil, entre otras palabras “trabajar menos produciendo más”
Se integra las actividades de los colaboradores lo cual amplia las diferentes perspectivas y competencias, generando soluciones innovadoras producto de los aportes de los diferentes puntos de vista y conocimientos
• Promueve la alta participación en el personal al recibir autoridad y responsabilidad de una parte del negocio.
5.2.6 ¿Qué problemas y limitaciones se pueden presentar?
Uno de los grandes retos que se tiene en la implementación del modelo es aprender a manejar las limitaciones y dificultades que se presentan en todo lo largo de su puesta en marcha.
¿Por qué fracasan los equipos de trabajo?
55% por metas poco claras; cuando no se conoce con certeza los objetivos es difícil llegar a conseguirlos.
51% por falta de responsabilidad; cuando no se ha desarrollado un sentido de pertenencia y no se quiere asumir retos, es frecuente que los equipos no avancen.
47% por falta de roles claros; si desde el inicio no se crean y socializan correctamente los roles de todos los actores del modelo, fácilmente habrá confusión y peligra la desintegración de los grupos
40% baja prioridad de equipos; cuando sigue la organización sigue trabajando en virtud de su funcionalidad (por funciones) y no por procesos teniendo en cuenta la interdependencia de estos, no es prioridad al trabajar en equipo, por lo tanto tienden a desaparecer.
55% objetivos cambiantes; es común hoy por hoy a causa de la misma dinámica del mercado ver empresas que replantean sus objetivos constantemente, pero cuando no se comunican y se cambian la naturaleza de los mismos genera un desanimo y frustración en los MET y LET.
49% Falta de Apoyo de la alta dirección; un factor bien influyente en la caída del modelo es la falta de compromiso de la parte directiva de la compañía, ya que todos los progresos y recursos dependen de ellos
45% por liderazgo ineficaz; ya se ha dicho que una de las condiciones de éxito del esquema es el líder, si este no esta bien seleccionado o no asume su rol con la suficiente seriedad y compromiso es muy probable que falle en el intento de la implementación.
Las Trampas
La complicidad; algunos de sus síntomas son:
Resistencia a aprender cosas nuevas.
No prepararse para auditorias, reuniones o proyectos nuevos.
Disposición a fijar metas que representan un reto mayor.
Falta de trabajo en equipo.
Se cancelan o dejan de realizar actividades.
Agotamiento o cansancio; se percibe cuando:
Hay cambios en un mismo periodo de tiempo.
No se tiene un buen número de voluntarios (como antes) para las tareas.
Se presentan quejas con frecuencia.
No se refuerza el progreso de los equipos.
No se asumen nuevos desafíos.
Existe presión en la ejecución de las tareas.
Elitismo; cuando:
El equipo se siente el mejor y no percibe cosas buenas en otros.
Se toman como molestias las solicitudes o sugerencias ajenas.
Toda idea que no nació aquí, no es buena.
Se realizan tares y/o proyectos sin consultar a los demás.
Los otros equipos no son compañeros sino enemigos.
Se considera que el resolver conflictos con otros, es indigno del equipo.
Los Pecados
Falta de recursos; es vital facilitar los recursos físicos y económicos necesarios para avanzar en el proceso de implementación del modelo
Desentendimiento del líder; un pecado constante en los equipos que se visualiza por:
Ya no se acompaña el grupo.
Se la pasa delegando.
El líder mantiene ausente del equipo.
No evaluar el progreso; como se dijo anteriormente, siempre se debe medir, medir y medir. El no hacerlo conduce a que no se sabe en que punto están los equipos, si avanzan o no, ó si sus resultados van alineados con los objetivos de la empresa.
No enfocarse en la utilidad; la razón de ser de toda empresa es producir bienes o servicios para generar utilidades, por lo tanto, es un grave error no enfocar los equipos hacia ese mismo objetivo, en términos de productividad (Eficiencia y Eficacia de los mismos).