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協作中心為何會「失敗」？ (我們可以從中心的「失敗」中學到什麼？ (中心只負責設定議題和後端管控不夠，要連同實作的機制一併設計。業務單位面對新的變局…
協作中心為何會「失敗」？
協作會議為何沒發揮系統協作的功能？
協作會議既定流程：管考--請業務單位作專案報告--主席裁示
在正式會議上難以充分「協商討論」，「專案報告」隱惡揚善，避重就輕，花大量時間在「追蹤管考」，形成協作中心審判業務單位失職的氛圍
規劃委員給的建議，業務單位為何鮮少接受？
委員是業務單位的督導或是輔導？是戰略家或是戰術家？（或者都應兼顧）
委員該扮演什麼角色？協作的倫理及界線在哪？
議題小組機制的缺陷：由委員單方面發動成立，業務單位被動接受，即使經部次長授意，仍難以觸發主動合作意願
脈絡：業務單位承辦人及長官之間的訊息傳遞落差
協作中心和業務單位的鴻溝為何越來越深？
中心（含委員）作為業務單位的督導者及批判者，被當做「吹哨者」和「麻煩製造者」（魔鬼代言人）
非預期後果1：干擾業務單位原本的指揮體系，協作會議和議題小組的運作機制不夠完備，加上單位內部的上下資訊傳遞有落差，造成雙頭指揮。
非預期後果2：協作中心自己變成另一座「榖倉」，跟業務單位涇渭分明
即使管考強度和開會頻率降低，業務單位仍然視中心為干擾和威脅，更深層的原因在哪？
協作中心為何會長成今天這副模樣？
非實體化（103.2～105.7）：在國教院下設規劃組、師資司下設秘書組，聘請業務單位代表擔任規劃委員，但實際
實體化後（105.8迄今）：中心實體化，下設行政管考組、規劃組和推廣組，聘請退休校長及學者專家擔任規劃委員。
從動盪走向終點（107.5～10）
中心剪翼史
作法1：由議題小組主動發動議題討論，邀請業務單位參加---結果：業務單位無法充分執行決議，後期甚至不參與會議
作法2：透過協作大會及管考系統，由部次長要求---機械式管考，矯枉過正造成業務單位反彈，部長要求取消。
作法3：失去管考和議題發動權之後，找不到新定位。形式上維持運作，但實質逐漸流失，只剩下素養議題和課綱宣導有實際運作。
我們可以從中心的「失敗」中學到什麼？
中心只負責設定議題和後端管控不夠，要連同實作的機制一併設計。業務單位面對新的變局缺乏過往經驗可援引，需要諮輔和引導。
辦理短期性的跨單位共識營或工作坊能暫時模糊界線，但無法打斷常態的分工及競爭邏輯，參加者「回到組織」後如何能繼續協作？
「系統思考」和「小蟲視角」兩種思考要相輔相成
解法：從小專案著手，創造跨單位同仁協作和共學的契機。
待釐清的問題：當我們在談論「協作」，我們在談論什麼？
後話：課綱相關單位的神經傳導圖
國教院的神經系統
內縮：只感知自己的需求和難處，對縣市及學校皆無獲取訊息管道。
國教署的神經系統
外包：將感應和執行功能都委託給計畫
協作中心的神經系統
下游：和地方政府及教師專業社群領導人建立連結，但和業務單位漸行漸遠。
師資司的神經系統
外包：將感應和執行功能都委託給計畫