Necesitas una estrategia de innovación (Es la única forma de tomar decisiones sensatas de trade-offs y elegir las prácticas correctas).
La innovación sigue siendo una búsqueda frustrante. Las tasas de fracaso son altas, e incluso las empresas exitosas no pueden sostener su desempeño. La causa principal es que las empresas caen en la trampa de adoptar las mejores prácticas que están de moda o imitando al innovador ejemplar del momento.
Gestión de Trade-Offs
Las buenas estrategias promueven la alineación entre diversos grupos dentro de una organización, aclaran los objetivos y las prioridades y ayudan a enfocar los esfuerzos en torno a ellos. Las empresas definen regularmente su estrategia comercial general (su alcance y posicionamiento) y especifican cómo las diversas funciones lo respaldarán.
Hay cuatro tareas esenciales en la creación e implementación de una estrategia de innovación.
El problema con los esfuerzos de mejora de la innovación se basa en la falta de una estrategia de innovación.
Las empresas rara vez articulan estrategias para alinear sus esfuerzos de innovación con sus estrategias comerciales.
Innovaciones de vanguardia de Corning
Conectando la innovación a la estrategia
La capacidad de innovación de una organización se deriva de un sistema de innovación: un conjunto coherente de procesos y estructuras interdependientes que dictan cómo la empresa busca problemas y soluciones novedosos, sintetiza ideas en un concepto de negocio y diseños de productos, y selecciona qué proyectos se financian.
Corning muestra la importancia de una estrategia de innovación claramente articulada, una que esté estrechamente vinculada a la estrategia de negocios de la empresa y la propuesta de valor central.
Durante sus más de 160 años, Corning ha aprovechado su experiencia en ciencia del vidrio y materiales para producir una larga lista de productos altamente exitosos, incluidos los siguientes.
1926, Máquina de cinta para la producción en masa de bombillas.
1932, Sílice fundida de alta pureza: la base de otras innovaciones de Corning, como los espejos telescópicos y la fibra óptica.
1915, Vidrio de Pyrex resistente al calor para utensilios de cocina y equipos de laboratorio.
1934, Siliconas, una clase de materiales que son una mezcla de vidrio y plástico.
1947, Proceso para la producción masiva de tubos de televisión.
1952, Proceso de desbordamiento por fusión para la producción de vidrio plano.
1912, Vidrio para faroles de ferrocarril que podrían soportar cambios extremos de temperatura.
1964, Fibra óptica de baja pérdida utilizada en redes de telecomunicaciones.
1879, Sobre de cristal para las bombillas de Thomas Edison.
1970, Sustratos cerámicos celulares utilizados en los convertidores catalíticos de automóviles y en los motores diésel actuales.
1972, Vidrio con pantalla de cristal líquido (LCD) de matriz activa para pantallas de panel plano de alta calidad.
1982, Material de vidrio vitrocerámico resistente al calor y a la rotura utilizado en los utensilios de cocina Corning Ware y en los conos de misiles.
2007, Gorilla Glass: vidrio delgado y liviano con una excepcional resistencia al daño para teléfonos inteligentes, tabletas y otros productos electrónicos de consumo.
2012, Vidrio ultradelgado, flexible y liviano para electrónica de consumo y aplicaciones de arquitectura y diseño.
El proceso de desarrollo de una estrategia de innovación debe comenzar con una clara comprensión y articulación de objetivos específicos relacionados con ayudar a la empresa a lograr una ventaja competitiva sostenible.
Una estrategia de innovación robusta debe responder las siguientes preguntas:
- ¿Cómo la innovación creará valor para los clientes potenciales?
La innovación puede crear valor de muchas maneras. Puede hacer que un producto funcione mejor o que sea más fácil o más conveniente de usar, más confiable, más duradero, más barato, etc.
Elegir qué tipo de valor creará su innovación y luego atenerse a eso es fundamental, porque las capacidades requeridas para cada uno son muy diferentes y requieren tiempo para acumularse.
- ¿Cómo capturará la compañía una parte del valor que generan sus innovaciones?
Los proveedores, distribuidores y otras compañías que deben entregar una innovación son lo suficientemente dominantes, pueden tener suficiente poder de negociación para capturar la mayor parte del valor de una innovación.
Las empresas deben pensar en qué activos, capacidades, productos o servicios complementarios podrían evitar que los clientes deserten a sus rivales y mantengan su propia posición en el ecosistema.
Las innovaciones que generan valor atraen a los imitadores tan rápido como atraen a los clientes. Rara vez la propiedad intelectual es suficiente para bloquear a estos rivales.
Una de las mejores maneras de preservar el poder de negociación en un ecosistema e imitadores directos es seguir invirtiendo en innovación.
3.¿Qué tipos de innovaciones permitirán a la compañía crear y capturar valor, y qué recursos debe recibir cada tipo?
La innovación tecnológica es un gran creador de valor económico y un motor de ventaja competitiva.
Al crear una estrategia de innovación, las empresas pueden elegir cuánto centrarse en la innovación tecnológica y cuánto invertir en la innovación del modelo de negocio. Esta matriz, que considera cómo una innovación potencial encaja con el modelo de negocio existente y las capacidades técnicas de una empresa, puede ayudar con esa decisión.
La innovación disruptiva, requiere un nuevo modelo de negocio, pero no necesariamente un avance tecnológico. Por esa razón, también desafía, o interrumpe, los modelos de negocios de otras compañías.
La innovación radical es el polo opuesto de la innovación disruptiva. El reto aquí es puramente tecnológico. El surgimiento de la ingeniería genética y la biotecnología en las décadas de 1970 y 1980 como enfoque para el descubrimiento de fármacos es un ejemplo.
La innovación de rutina, se basa en las competencias tecnológicas existentes de la empresa y se ajusta a su modelo de negocio existente, y por lo tanto a su base de clientes. La innovación de rutina a menudo se llama miope o suicida. Ese pensamiento es simplista.
La innovación arquitectónica, combina interrupciones tecnológicas y de modelo de negocio. Un ejemplo es la fotografía digital. Las innovaciones arquitectónicas son las más difíciles de perseguir para los incumbentes.
La estrategia de innovación de una empresa debe especificar cómo los diferentes tipos de innovación se ajustan a la estrategia empresarial y los recursos que deben asignarse a cada uno.
Las innovaciones radicales, disruptivas y arquitectónicas son vistas como las claves del crecimiento, y la innovación rutinaria se denigra como miope en el mejor de los casos y como suicidio en el peor. Esa línea de pensamiento es simplista.
Una estrategia de innovación explícita lo ayuda a comprender qué prácticas podrían ser adecuadas para su organización. También le ayuda a navegar los Trade-Offs inherentes.
Crowdsourcing
El crowdsourcing. La idea es que, en lugar de confiar en unos pocos expertos (quizás sus propios empleados) para resolver problemas específicos de innovación, usted abre el proceso a cualquiera (la multitud).
Puede llevar a una resolución de problemas más rápida, más eficiente y más creativa. Funciona mejor para algunos tipos de problemas que para otros. Requiere formas rápidas y eficientes de probar un gran número de soluciones potenciales.
Funciona mejor para sistemas altamente modulares, en los que diferentes solucionadores de problemas pueden centrarse en componentes específicos sin preocuparse por los demás.
Es una herramienta cuya fuerza (explotar un gran número de solucionadores de problemas diversos) es un beneficio en algunos contextos (base de conocimiento muy difusa, formas relativamente baratas de probar las soluciones propuestas, sistema modular) pero no en otros (base de conocimiento concentrado, pruebas caras, sistema con arquitecturas integrales).
Participación del cliente en el proceso de innovación
Los defensores de los enfoques de "co-creación" argumentan que la estrecha colaboración con los clientes revela ideas que pueden conducir a ofertas novedosas.
- Gestionar los Trade-offs. Debido a que cada función, naturalmente, querrá servir a sus propios intereses, solo los líderes superiores pueden tomar las mejores decisiones para toda la compañía.
- Enfrenta el liderazgo sénior es reconocer que las estrategias de innovación deben evolucionar.
- Crear un plan de alto nivel para asignar recursos a los diferentes tipos de innovación. En última instancia, donde usted gasta su dinero, tiempo y esfuerzo es su estrategia, independientemente de lo que diga.
- ¿Cómo esperamos que la innovación genere valor para los clientes y para nuestra empresa? Y luego se lo explique a la organización.
Crear una capacidad de innovación comienza con la estrategia.