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CH7規劃與政策 (五力分析 (代替品威脅-其他廠業的產品可提供類似本產業產品的功能，滿足消費者需求。, 購買者的議價能力…
CH7規劃與政策
五力分析
代替品威脅
-其他廠業的產品可提供類似本產業產品的功能，滿足消費者需求。
購買者的議價能力
-下游購買廠商或消費者，相對於企業本身的談判能力。
現有競爭者
-只現在產業內的競爭者間競爭的程度。競爭強弱影響廠商間的會獲利，若高度競爭，廠商間削價競爭而降低利潤。
供應商的議價空間
-上游的供應商，相對於企業本身的談判能力。
潛在進入者威脅
-指有能力進入既有業者所經營的現有市場，但尚未進入組織。
目標與計劃的重要性
降低工作不確定性
-目標和計劃除了提升員工對組織的認同，更可以幫助員工清楚了解自己的工作職責，並降低員工的不確定感，激勵員工努力完成工作。
形成正當性
-以使命目標為例，對外部利害關係人而言，組織使命描述了組織的意義與存在的理由。
產生行動指引
-目標與計劃提供一個清楚的方向，引導員工朝向目標努力。
作為決策的準則
-透過目標設定與規劃，管理者可以瞭解組織該採取哪些行動，他們的決策會確保內部政策、角色、績效、結構、產品與支出都會與組織的目的一致。
建立績效標準
-標準界定組織所需達成的效果時，目標也會被當做績效的衡量標準。
目標與計劃的層級
:組織的整體目標會依據層級與部門界定出不同的目標，根據不同的目標組織會擬定出不同的計畫
作業目標-基層管理者
::式組織的基層單位、工作團隊，或者個人所預期的達到的工作目標。告知內部人事訊息，行朔正當性、降低工作不確定性、產生行動指引、作為決策的準則、建立績效標準
戰術目標-中階管理者
:部門主管將策略目標中屬於該單位的任務，轉化成該部門的戰術目標，已達成組織的策略目標。例:五力分析、資源本位觀點
策略目標-高階管理者
:指組織整體所要達成的目標，原則上經過高階主管深思熟慮，組合組織的遠景與使命以及環境需求所產生的組織獨特經營目標價。例:值鏈分析、BCG矩陣
使命
-提供外部人士訊息:組織存在的理由與正當性:指組織生存的理由與應該做的事，描述組織存在的價值與抱負
三種競爭策略
成本領導
-企業透過規模經濟、流程、設計、原料取得等方式降低成本，在提供顧客最低價格的產品與服務。
集中化
不同於其他兩者，兩者都是著眼於一般性的市場，還有一種僅專注於並聚焦於利基市場的策略。
差異化策略
-組織將提供給客戶的產品附加價值，與其他競爭者進行區隔。顧客知道產品的獨特性，願意以較高的價格來購買這項附加價值，企業因而獲利。
BCG矩陣
根據產業成長矩陣與市場佔有率兩個構面，評估各事業單位所需現金流量，未來發展策略。
明星、金牛、問題、苟延殘喘事業
問題事業
-雖然處於較高的產業中，不過其相對的市場佔有率較低，現階段對資金創造能力低，但需求高。
苟延殘喘事業
-在低成長的市場中，市場佔有率亦低，對集團來說已經沒有太大的貢獻力的事業單位。
金牛事業
-在低成長的產業中，具有相當高的相對市場佔有率的事業，創造的現金比需要投注的資金來的高。
明星事業
-兼具經徵有事與擴展機會的策略性事業單位。具有高成長與較高的相對市場佔有率，是企業長期成長與獲利的最佳機會。
了解各事業狀況，彈性調整策略活動。
SWOT分析
組織面臨機會與威脅下，評估本身主要的優勢與劣勢。
用來評估企業內部資源與核心能耐。
根據分析結果將策略建立在企業優勢上。
意涵
規劃(Planning)
-設定組織目標。並思考如何達成該目標的過程，如總經理的角色。
計劃(Planning)
-完成某項目的具體藍圖，如資源分配、時程安排、任務與其他活動。
目標(goal)
-組織企圖在未來實現的具體結果。如星巴克購買以及銷售並使用環保產品。
RBV
獨特資源特性
-資源林林總總，要成為企業經營策略發展的根基的的獨特資源，必須具備干特性等，才能構成組織發展的基礎。
價值性
-該資源必須能有助於使企業在策略執行過程中，對消費者的使用價值有所貢獻。
稀少性
-當某項資源的供給比需求少，那麼該項資源即具有稀少性。
不可模仿性
-該資源必會輕易被競爭對手所模仿。
不可替代性
-是否有類似可取而代之之物，獨特的資源不應輕易被替代。
資源本位觀點
-核心概念認為，組織在外部競爭環境變化快速的情況下，內部資源與能力是比較穩定且容易掌控的。
有形資產
-包含財務資產與實體資產。如土地、廠房等...
無形資產
-公司商譽、品牌價值、技術與智慧財產權等
組織能力
-企業運用管理能力持續改善企業整體用型效益的能力。