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Rechercher un avantage concurrentiel (En choisissant une stratégie adaptée…
Rechercher un avantage concurrentiel
Une meilleure gestion des opérations
La chaîne de valeur (PORTER, 85)
La chaîne de valeur est un outil d'analyse interne
Opérations de soutiens
GRH (Gestion du personnel, recrutement, formation, paye)
Développement technologique (opérations liées à la recherche et au développement, veille technologique, bench marketing)
Infrastructure (direction générale, direction administrative)
Approvisionnement (fonction achat, négociation avec les fournisseurs)
Opérations Principales
Logistique externe (préparation des commandes et transport)
Commercialisation et Vente (Communication, mise en valeur des produits, gestion des canaux de distribution)
Production (Processus de transformation)
Service (les services attachés à la vente du bien ou du service)
Logistique interne (Achat MP, gestion stocks, manutention..)
Activités de l'entreprise (opérations)
Les opérations
clés
(coût important et valeur forte)
Les opérations
gâchis
(coût important mais valeur faible)
Les opération
sirènes
(coût faible mais forte valeur pour le client)
Les opérations
subsidiaires
(coût faible, valeur faible)
Mesure la performance de l'entreprise
Triangle de performance
Efficience
Pertinence
Efficacité
Le modèle d'affaire ou Business Model
Business Model CANVAS
Segment clients
Personnes / Organisations qui seront vos clients regroupés en groupe ayant des comportements d'achat similaire.
Structure de coûts
A quels coûts l'entreprise doit-elle faire face que l'on retrouve dans les activités clés, les ressources, pour générer la proposition de valeur, ou entretenir la relation client.
Proposition de valeur
Ce que vous proposez à vos clients et qui a de la valeur à leurs yeux, quels sont les avantages apportés aux clients, à quels besoins répondez-vous.
Partenaires clés
Avec qui travaillez-vous, quels sont vos fournisseurs et pour quelles ressources.
Relation clients
Relation que vous entretenez avec vos clients, de quelle manière gardez-vous le contact, l'acquisition des clients, les outils pour le fidélisation.
Activités clés
Quelles sont les activités que vous devez conserver.
Canaux de distribution
Comment l'offre que vous proposez est diffusée à vos clients, comment se déroule les processus d'achat, de commande, de livraison.
Ressources clés
Quelles sont les ressources indispensables pour délivrer l'offre, les matières premières, les ressources intangibles.
Sources de revenus
Quels prix les clients sont-ils prêts à payer, la vente, un abonnement, un revenu publicitaire, un prix fixe sur catalogue, ou variable, enchère, etc.
Modèle d'affaire = Proposition de valeur + Architecture de valeur + équation de profits
Proposition de valeur
C'est la définition de l'offre (produit/services) pouvant avoir de la valeur aux yeux d'une clientèle donnée.
Equation de profit
Précise l'origine de la rentabilité en intégrant les deux dimensions précédentes.
Architecture de valeur
Ensemble organisé de ressources, activités et compétences d'une entreprise qui lui permet de satisfaire des demandes auxquelles elle a choisi de répondre
En choisissant une stratégie adaptée
Les stratégie génériques
Différenciation
La stratégie de différenciation est une stratégie qui permet à l'entreprise de se différencier (se distinguer) sur le marché par rapport à ses concurrents. Cette différenciation se fait par le biais de la qualité des produits ou services proposés.
Concentration
Lorsqu'une entreprise ne peut se permettre de prendre le leadership ni par les coûts ni par une différenciation, une stratégie de niche pourrait être plus appropriée. Dans ce cas, elle concentre ses efforts et ressources sur un segment étroit et défini.
Domination par les coûts
La domination par les coûts est une stratégie de volume associée à un contrôle des coûts rigoureux. Pour avoir l'expérience la plus forte, les entreprises chercheront à avoir le volume de production le plus grand et la part de marché la plus importante.
Désengagement
Caractéristique d’une stratégie qui consiste à abandonner, vendre ou liquider certaines activités et/ou certaines lignes de fabrication pour permettre à l’entreprise de retrouver une situation financière plus saine ou tout simplement lui éviter la faillite. Elle peut aussi être engagée alors que l’entreprise n’éprouve pas de difficultés financières particulières, mais qu’elle souhaite réorienter son ou ses activités.
Les stratégies de diversification
Renforcement
L'entreprise qui se déploie dans le ou les DAS
Concentrique
Ajouter à son/ses activités principales un DAS en lien avec le produit le marché ou la technologie de l'activité d'origine
Géographique
L'ent. développe son activité sur de nouveaux marchés
Conglomérale
L'entreprise se diversifie avec de nombreux DA
La matrice des systèmes concurrentiels (BCG 2)
Etudier les règles du jeu concurrentiel
Avantages concurrentiel
Identifier ds quel domaine d'activité stratégiques l'entreprise se situe
Sources de différenciation
Obtenir une rente de monopole
Sources et avantages
Volume / Concentré
Rachat ou élimination de concurrents
Fragmenté
S'adapter au cas par cas
Impasse concurrentielle
Sortir du jeu concurrentiel grâce à l'innovation
Créer une rente de monopole
Délocaliser une partie de la production pour diminuer le prix de production
Stratégie de désengagement
Spécialisation
Nouvelles innovations
Stratégies Intra et Inter-Industrie
Inter Industrie
Stratégie de Diversification
Les choix stratégiques inter-industriels
Diversification de renforcement
Diversification concentrique
Diversification géographique
Diversification conglomérale
Intra industrie
3 stratégies générique (Michael Porter, 86)
La différenciation
La concentration
Domination par les coûts
La stratégie de désengagement (en impasse stratégique)