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LA COMPETENCIA GLOBAL EN LA GERENCIA (ANTECEDENTES (Los gerentes de todas…
LA COMPETENCIA GLOBAL EN LA GERENCIA
ANTECEDENTES
Los gerentes de todas las organizaciones están de cara a nuevos desafíos en el presente siglo. Peter Drucker nos dejó los principios clave para los negocios de la actualidad.
• Atienda al cliente – “La finalidad de un negocio es crear y servir al cliente.”
• Actúe, no se limite a hablar – La gestión requiere un esmerado trabajo, sudor y práctica. “Los planes son tan sólo buenas intenciones a menos que devengan inmediatamente en arduo trabajo,” escribió Drucker.
• Formule las preguntas correctas – Drucker simplificaba los asuntos complejos formulando preguntas clave que sondeaban hasta llegar a la esencia del problema.
• Incorpore el afuera – Las grandes empresas tienden a aislarse y a mirar hacia adentro. El líder tiene la obligación de asegurarse de que las personas dentro de la empresa se concentren en el mundo exterior, donde habitan los clientes y los competidores.
• Céntrese en las personas – Drucker trataba a los otros con respeto y ponía en práctica la afirmación de que las personas son el activo más esencial de una empresa. “La gestión trata sobre los seres humanos,” escribió. “Su tarea es lograr que las personas sean capaces de desempeñarse en forma conjunta, de hacer efectivas sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.”
• Lo que importa son los resultados – Una de las expresiones favoritas de Drucker es “No confunda movimiento con progreso.”
• Hoy en día la información vuela – Internet es sinónimo de una gran rapidez en la transmisión de información. Todos tienen acceso a casi todo lo que necesitan saber, casi instantáneamente. //
• Las fronteras no cuentan – Una economía global ofrece a las empresas y a sus clientes un alcance geográfico que era antes impensable.
• Las normas demográficas han cambiado – Las viejas normas sobre género, edad y características socioeconómicas han dejado de aplicarse. Los consumidores y los trabajadores hacen las cosas de nuevas maneras.
• Los clientes mandan – Durante décadas las empresas dictaban a sus clientes lo que podían comprar y cuándo. Hoy cada vez más los clientes establecen las reglas.
Hoy día, la estrategia no es un tema superficial para conversar en la intimidad de la empresa, sino que es un mandato que las empresas deben seguir para sobrevivir.
Centrarse en los clientes
Drucker aconsejaba a los clientes que lo consultaban responder varias preguntas específicas para lograr centrarse en sus clientes:
• “¿Quién es su cliente?” - Identificar al cliente no es siempre fácil. En el campo del cuidado de la salud, por ejemplo, los pacientes toman decisiones de compra pero están fuertemente influenciados por sus médicos y por la información que leen en Internet. Los que venden instrumental médico a menudo asumen erróneamente que los médicos toman decisiones de compra, cuando en realidad son los administradores de los hospitales quienes toman estas determinaciones. //
• “¿Quién no es su cliente?” - Así como usted debe saber con quién desea hacer negocios, también debe identificar aquellos clientes que usted no desea. Bill Donaldson, del banco de inversión Donaldson, Lufkin & Jenrette, reconoce el aporte de Drucker para ayudarlo a comprender la importancia de esta pregunta. El banco decidió que las personas con una ética cuestionable no constituían sus clientes objetivos.
• “¿Cómo define su cliente el valor”? - Esta pregunta clave no se formula lo suficiente. El director ejecutivo no puede delegar la tarea de preguntar qué quiere el cliente. El presidente de Procter & Gamble, A.G. Lafley, visita a las amas de casa venezolanas y a los barrios humildes de Brasil para ver cómo los clientes usan sus productos.
• “¿Qué resultado tiene con los clientes?” - Analice cómo mide usted la satisfacción de los clientes, y sea honesto. Con demasiada frecuencia las empresas contestan a esta pregunta desde la perspectiva aislada de la sala del directorio y no desde el punto de vista más significativo del mundo exterior. Como dice Lafley, el deber del director ejecutivo es inyectar la “realidad exterior” dentro de la burocracia corporativa endogámica.
Innovación y éxito
La innovación requiere la decisión de asumir riesgos para cortar los lazos con los éxitos anteriores. El enfoque de Drucker sugiere desarrollar los siguientes hábitos para aumentar su coeficiente intelectual (CI) de innovación:
• Tire lo viejo para dejar lugar a lo nuevo – La mayoría de las empresas se aferran obstinadamente a los productos y las estrategias que funcionaron en el pasado. Con demasiada frecuencia las empresas simplemente relanzan viejos productos que califican de innovadores. Los mejores vendedores saben que esto es insensato y entienden que deben deshacerse de los productos e ideas del pasado. Hay demasiados gerentes que asignan a sus mejores empleados a preservar los viejos productos en lugar de encomendarlos a desarrollar nuevos. //
• “Busque oportunidades sistemáticamente” – La innovación no es algo aleatorio o carente de lógica. Los productos nuevos creativos salen a la luz porque alguien busca la oportunidad activamente. Los cambios demográficos ofrecen una oportunidad, como así también el advenimiento de nuevos conocimientos. Otras oportunidades provienen de ineficiencias detectadas en un proceso comercial o un mercado, o de las brechas existentes entre lo que los clientes quieren y lo que se encuentra disponible actualmente.
• “Use un proceso disciplinado” para transformar las ideas en productos – La práctica denominada brainstorming o lluvia de ideas puede parecer indisciplinado, pero es vital en el proceso creativo. Saber escuchar es la parte más importante de la lluvia de ideas, aunque a los gerentes a menudo les cueste. No tema ir tras proyectos ambiciosos, pero asegúrese de hacer coincidir una idea – por ejemplo, un teléfono celular de color rosa – con una oportunidad – en este caso, el deseo de los consumidores de expresar un estilo personal usando un celular como accesorio.
• “Primer dueño” – Este actor crea un nuevo mercado, como lo hizo FedEx con la entrega de paquetes.//
• “Definidor de espacio” – Esta empresa lleva una idea o una innovación al nivel siguiente, como hizo Corning cuando inventó una máquina que producía focos de luz a gran velocidad.
• “Actor de nicho” – Estas empresas se centran en productos específicos en lugar de tratar de dominar toda la industria. El fabricante de videojuegos Electronic Arts opera un nicho rentable, mientras que Microsoft, Sony y Nintendo pelean por la venta de sistemas reproductores de juegos.
• “Rescatadores de viejos productos” – Estas empresas tratan de usar la innovación para revigorizar negocios antiguos, estancados o en vías de desaparecer. Sin embargo, ninguna empresa puede “asegurar su futuro únicamente mejorando lo que ya tiene.”
• “¿Es usted tratado diariamente con dignidad y respeto por todas las personas con las que interactúa?”//
• “¿Recibe las cosas que usted necesita –educación, capacitación, motivación y ayuda– para que usted pueda hacer su aporte?”
• “¿Las personas perciben su aporte?”
Como uno de los primeros en identificar la nueva categoría de “trabajador del conocimiento” del mundo desarrollado, Drucker comprendió la importancia de contar con empleados talentosos. Postuló cinco reglas para contratar personal:
BIBLIOGRAFIA
https://www.getabstract.com/es/resumen/liderazgo-y-gestion/drucker-insuperable/10625?u=puce