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LA COMPETENCIA GLOBAL EN LA GERENCIA (Drucker comprendió la importancia de…
LA COMPETENCIA GLOBAL EN LA GERENCIA
Los gerentes de todas las organizaciones están de cara a nuevos desafíos en el presente siglo. Peter Drucker nos dejó los principios clave para los negocios de la actualidad.
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• Actúe, no se limite a hablar – La gestión requiere un esmerado trabajo, sudor y práctica. “Los planes son tan sólo buenas intenciones a menos que devengan inmediatamente en arduo trabajo,” escribió Drucker
• Atienda al cliente – “La finalidad de un negocio es crear y servir al cliente.”
• Lo que importa son los resultados – Una de las expresiones favoritas de Drucker es “No confunda movimiento con progreso.”
• Céntrese en las personas – Drucker trataba a los otros con respeto y ponía en práctica la afirmación de que las personas son el activo más esencial de una empresa. “La gestión trata sobre los seres humanos,” escribió. “Su tarea es lograr que las personas sean capaces de desempeñarse en forma conjunta, de hacer efectivas sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.”
• Incorpore el afuera – Las grandes empresas tienden a aislarse y a mirar hacia adentro. El líder tiene la obligación de asegurarse de que las personas dentro de la empresa se concentren en el mundo exterior, donde habitan los clientes y los competidores.
Centrarse en los clientes
Drucker predicaba que los clientes deben ser el epicentro de todas las decisiones de negocios. Esta lección la aprendió por primera vez del experto en revistas Henry Luce cuando escribía para Fortune, la revista que Luce lanzó en 1930.
Luce se dio cuenta de que los lectores querrían comprar una revista de alta calidad impresa en un lujoso papel y escrita por autores talentosos. Luce fue también el creador de la revista Life y elegía él mismo sus fotos de marca registrada.
El criterio de Luce contrastaba invariablemente con las elecciones de sus fotógrafos, pero a menudo éstos coincidían en que Luce elegía las fotos que tenían un mayor atractivo para el lector. Drucker aconsejaba a los clientes que lo consultaban responder varias preguntas específicas para lograr centrarse en sus clientes:
“¿Quién es su cliente?” - Identificar al cliente no es siempre fácil. En el campo del cuidado de la salud, por ejemplo, los pacientes toman decisiones de compra pero están fuertemente influenciados por sus médicos y por la información que leen en Internet. Los que venden instrumental médico a menudo asumen erróneamente que los médicos toman decisiones de compra, cuando en realidad son los administradores de los hospitales quienes toman estas determinaciones.
• “¿Quién no es su cliente?” - Así como usted debe saber con quién desea hacer negocios, también debe identificar aquellos clientes que usted no desea. Bill Donaldson, del banco de inversión Donaldson, Lufkin & Jenrette, reconoce el aporte de Drucker para ayudarlo a comprender la importancia de esta pregunta. El banco decidió que las personas con una ética cuestionable no constituían sus clientes objetivos.
• “¿Cómo define su cliente el valor”? - Esta pregunta clave no se formula lo suficiente. El director ejecutivo no puede delegar la tarea de preguntar qué quiere el cliente. El presidente de Procter & Gamble, A.G. Lafley, visita a las amas de casa venezolanas y a los barrios humildes de Brasil para ver cómo los clientes usan sus productos.
Innovación y éxito
Las empresas exitosas, como Starbucks y Apple, son maestras de la innovación. El éxito logrado por Starbucks no se basa únicamente en la calidad del café. También se expandió posicionándose como un proveedor de opciones de productos y ambientes. Starbucks ofrece docenas de tamaños y combinaciones de café. Brinda a los consumidores un sitio nuevo donde ir a relajarse.
Apple ostenta un “alto CI (coeficiente intelectual) de innovación” basado mayormente en el éxito obtenido con iPod. Antes de que Apple lanzara iPod ningún consumidor sentía la necesidad de tener una pequeña caja de plástico que pudiera guardar 1.500 canciones. Unos pocos años después, el iPod está en todos lados.
• innovación:
• Tire lo viejo para dejar lugar a lo nuevo – La mayoría de las empresas se aferran obstinadamente a los productos y las estrategias que funcionaron en el pasado.
• “Busque oportunidades sistemáticamente” – La innovación no es algo aleatorio o carente de lógica. Los productos nuevos creativos salen a la luz porque alguien busca la oportunidad activamente.
• “Use un proceso disciplinado” para transformar las ideas en productos – La práctica denominada brainstorming o lluvia de ideas puede parecer indisciplinado, pero es vital en el proceso creativo.
. La innovación adquiere muchas formas, entre ellas:
• “Primer dueño” – Este actor crea un nuevo mercado, como lo hizo FedEx con la entrega de paquetes.
• “Definidor de espacio” – Esta empresa lleva una idea o una innovación al nivel siguiente, como hizo Corning cuando inventó una máquina que producía focos de luz a gran velocidad
• “Actor de nicho” – Estas empresas se centran en productos específicos en lugar de tratar de dominar toda la industria. El fabricante de videojuegos Electronic Arts opera un nicho rentable, mientras que Microsoft, Sony y Nintendo pelean por la venta de sistemas reproductores de juegos.
Rescatadores de viejos productos” – Estas empresas tratan de usar la innovación para revigorizar negocios antiguos, estancados o en vías de desaparecer. Sin embargo, ninguna empresa puede “asegurar su futuro únicamente mejorando lo que ya tiene.”
Drucker comprendió la importancia de contar con empleados talentosos. Postuló cinco reglas para contratar personal:
Conozca personalmente al candidato – Organice encuentros entre varias personas de su empresa y los candidatos para evaluar cómo interactúan con otros. La personalidad es una habilidad crítica.
Consulte varias referencias – No dependa de la evaluación de una sola persona; hable con varias personas que hayan trabajado con cada candidato.
Haga hincapié en las fortalezas, no las debilidades – Deténgase primero en lo que el candidato puede aportar.
Realice un seguimiento – Luego de unos meses, visite a los nuevos empleados para asegurarse de que saben lo que se espera de ellos y lo que se necesita para el éxito.
Considere a varios candidatos fuertes – Al ver a varias personas calificadas e imaginarlas a cada una en el puesto, usted profundiza su comprensión del trabajo.