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Comenzando con la mejora de procesos (Síntomas de un proceso roto…
Comenzando con la mejora de procesos
Síntomas de un proceso roto
Clientes infelices o insatisfechos
Cuando los clientes:
No obtienen la calidad esperada.
Se quejan.
Algunas cosas toman mucho tiempo
Cuando se sabe que el tiempo de trabajo debería ser poco, pero aun así toma días, semanas o incluso meses en realizarse.
El proceso no se realizó correctamente la primera vez
Cuando los los errores y el retrabajo son:
Persistentes.
Excesivos.
La administración añade personas al problema, pero este no mejora
Se da de dos formas
El gestor del proceso busca más personal para el proceso, este es concedido y sin embargo, el proceso no mejora.
Los gestores o supervisores de los procesos son reemplazados frecuentemente.
Empleados reportan un alto nivel de frustración mientras trabajan
Empleados desearían no tener que realizar ese proceso.
Empleados se centran más en encontrar la raíz del problema que en llevar a cabo el proceso.
Procesos abarcan varios departamentos y provocan señalamientos y acusaciones
Cuando pasar un trabajo o información de un depto a otro causa problemas frecuentemente.
Procesos no son medidos o controlados
Procesos que tienen pasos consistentes pero su tiempo de realización y calidad varían considerablemente.
Inventario, almacenamientos intermedios y otros activos se encuentran inactivos
Los activos que están inactivos indican un sistema de "push" en lugar de un sistema de "pull".
Redundancia de datos es común
Cuando varias bases de datos no comparten información de manera eficiente porque cada depto. usa su propio sistema.
Demasiadas revisiones conducen a un trabajo ineficiente
Cuando se realizan múltiples revisiones y recolección de firmas innecesarias.
La calidad puede mejorarse si algunos pasos de revisión son removidos.
La complejidad, las excepciones y los casos especiales son comunes
Procesos o situaciones que se salen de la rutina de trabajo de todos los días y que cuando se salen, crean caos.
Los procedimientos establecidos son eludidos para acelerar el trabajo.
Cuando esto sucede, significa que los procesos regulares de la organización son lentos.
Nadie gestiona el procesos completo
Cada depto. gestiona una parte del proceso y sólo se preocupan por la misma.
Ninguna persona se encarga de gestionar o supervisar el proceso como un todo.
La administración añade dinero al problema, pero este no mejora
Cuando se cree que tener la mejor tecnología resolverá el problema, pero la situación no mejora.
Administradores gastan una buena parte del tiempo en lucha contra incendios
Si los esfuerzos realizados por eliminar los incendios no implican cambios fundamentales en los procesos, estos están más propensos a ocurrir.
Matriz de selección del proceso
Se debe crear para decidir cuál proceso se mejora primero.
Crear una lista de los procesos candidatos a mejorar.
Se generan criterios de selección.
Se califica cada problema según cada criterio de selección.
Para determinar la importancia de cada criterio:
Se puede asignar un peso a cada uno.
Seleccionar la metodología de cambio correcta
Se clasifican los procesos en orden de importancia.
Se debe decidir cuál metodología utilizar
El
mapeo de procesos
es una característica clave de todas las metodologías.
Posibles metodologías a utilizar:
BPR.
Requiere grandes cambios en múltiples áreas.
Lean.
Cuando el objetivo es reducir el tiempo.
Mejora continua del proceso.
Mejora del proceso.
10 pasos para la metodología de rediseño del proceso
Paso 1: Introducción al diseño del proceso
Definir el alcance del proyecto
Crear un diagrama de flujo macro para el proceso que será rediseñado.
Este se le debe comunicar a los involucrados.
Definir qué se quiere lograr con el mejoramiento del proceso.
La alta gerencia debe cuantificar la mejora deseada.
Definir metas específicas del mejoramiento.
Reunión con la alta gerencia
Es necesario para discutir 3 aspectos
Barreras de la mejora del proceso.
Prestar especial atención a cómo se abordarán los problemas a nivel de jefaturas de departamento, en caso de que surjan.
Pérdida de trabajo
Consultar si se desea reasignar el personal o despedirlo.
Diseñar el discurso de inicio.
Honorar y mostrar apreciación por el trabajo duro que han realizado los empleados.
Aclarar que el problema es el proceso, no las personas.
Dos tipos de problemas:
Away-from
Alejarse de ciertos elementos.
Go-to
Es una visión que inspira/motiva al personal a trabajar mejor.
Reunión con los empleados afectados
La alta gerencia se reúne con ellos.
Básicamente, es para:
Preguntas
Respuestas
Paso 2. Crear el equipo de trabajo
Administrador del Proyecto
Jugador crítico.
Debe:
Haber liderado un esfuerzo de cambio organizacional.
Tener experiencia en el manejo de problemas.
Ocupar un puesto relativamente alto en la empresa.
Ser respetado en la organización.
Equipo de mejora de procesos
Deben ser personas entusiasmadas por mejorar un proceso.
El número de miembros depende, en parte, del alcance del proceso en rediseño.
Debería haber una persona que no trabaje en el proceso.
Facilitador
Debe estar bien informado sobre:
Lean.
Six Sigma.
Principios de diseño.
Benchmarking.
Mejores prácticas.
Facilitación del equipo.
Coaching.
Establecerá la agenda.
Conducirá al equipo a través de todos los pasos de mejora del proceso.
Debe ser neutral con respecto a las decisiones del equipo.
Experto en TI
Debe estar bien informado sobre recursos tecnológicos.
Puede ayudar mucho al equipo durante la fase de rediseño.
Si no se puede incluir en este paso:
Tratar de incluirlo en el Paso 6.
Reunión con el equipo de trabajo
Crear las reglas básicas del equipo
Determinar cómo se comunicarán con los involucrados que tienen gran interés en el proyecto.
Paso 3. Crear diagramas de flujo as-is
Propósito
Crear un diagrama de flujo de actividad-funcional del proceso.
La elección de qué lente usar depende del objetivo de la mejora del proceso.
El diagrama de flujo precede a la entrevista del cliente.
¿Por qué?
Pueden surgir preguntas al crear el diagrama de flujo que no se habrían pensado si primero se realiza la entrevista.
Paso 4. Entrevistar al cliente
Objetivo
Descubrir lo que el cliente necesita, quiere, desea y requiere del proceso.
Realizar las preguntas que se generaron a partir del diagrama de flujo actual en el Paso 3.
Paso 5. Benchmarking y buenas prácticas
Dividir el equipo en tres grupos
Primer grupo
Averiguar
qué hacen
sus competidores directos en relación con el proceso que está investigando.
Segundo grupo
Buscar org. similares a las suyas.
Que
no
sean competidores directos.
Tercer grupo
Buscar org. que usen un proceso similar.
Independientemente de la industria.
Procurar que estas se consideren de clase mundial.
Conocido como
"Group Think"
Paso 6. Rediseño de hoja limpia
Cada miembro del equipo debe escribir una historia del proceso ideal.
Se alienta a los miembros del equipo a enumerar las ideas que les gusten de estas presentaciones.
En la mayoría de los casos
El equipo podría presentar un nuevo proceso, basado en las nuevas ideas.
Paso 7. Presentar el rediseño a la alta gerencia.
Incluso antes de la presentación formal:
El equipo debería tener cierto nivel de aprobación de la alta gerencia.
Aspectos claves a discutir con la alta gerencia:
Opciones de implementación.
Gestión de riesgos.
Paso 8: Compartir el rediseño con el personal y clientes.
Primero se le muestra al personal
Observar sus reacciones ante el nuevo proceso.
Buscar otras personas que estén interesadas en participar en la fase de implementación.
El último grupo que verá el nuevo diseño son los clientes.
Se completa cuando:
El personal y los clientes han visto y reaccionado ante el diseño final.
Paso 10. Instalar métricas y mejoras continuas.
Los mecanismos de medición y retroalimentación se instalan en el nuevo proceso.
Un asesor o consultor de procesos monitorea las métricas de los problemas.
Personal que trabaja en el proceso, se reúne para actividades de mejora continua que son facilitadas por el asesor de procesos.
El control y la mejora continuos del proceso se estructuran en el proceso.
Paso 9. Implementar el rediseño.
Pasos recomendados:
Comenzar con una ejecución de práctica.
Seguido de una prueba piloto.
Finalmente introducir progresivamente la misma.
Las estrategias de implementación varían según cada proceso.
Se termina cuando:
El nuevo diseño está completamente desplegado e implementado.
11 características para crear un rediseño exitoso
La alta gerencia está comprometida y designa el rediseño del proceso como una alta prioridad.
La gerencia y los empleados entienden los principios de diseño y sus implicaciones desde el principio.
La comunicación y la capacitación durante el rediseño aseguran que se preste la debida atención a las inquietudes de los empleados y al entorno organizacional.
Se recomienda la contribución sustancial y continua de los clientes.
Se fomenta la máxima participación de los empleados en cada paso del rediseño.
El personal de alta calidad es una prioridad del equipo de mejora de procesos.
Al menos un fanático absoluto del proceso de rediseño está en una posición de influencia.
El cambio es impulsado por los resultados para el cliente.
Se hace un uso apropiado de TI.
El rediseño incluye un componente de medición sólido, como:
Datos de referencia.
Objetivos.
Benchmarking.
Los problemas generales de cambio y las preguntas de alineación que surgen durante el rediseño se gestionan de manera efectiva.
Elaborado por:
Carolina Jirón Martínez