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Gestión de Proyectos por indicadores claves de desempeño
indicadores…
Gestión de Proyectos por indicadores claves de desempeño 
Estudiante Nohora Judith Rojas Rojas
Procesos
Qué se le mide
Desempeño.
Velocidad del procesos conforme a compromisos, capacidades utilizadas contra instaladas, productividad, estabilidad de un proceso estable y formal.
Valor.
Satisfacción del cliente de lo recibido del proceso, cumplimiento de niveles de servicio, cumplimiento de especificaciones, retorno a la inversión.
Cumplimiento.
De Reglas de Negocio, Estándares, Normas y Políticas.
Calidad.
Cumplimiento de lo definido en los procesos, errores, re-procesos, desperdicio, dinero perdido por la mala calidad.
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Planeación con objetivos
estratégicos, metas e indicadores
El cuadro de mando integral (CMI)
de Kaplan y Norton
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Robert Kaplan, junto a David Norton
Publicaron en la Harvard Business artículo titulado "The balanced scorecard", en y 1993, titulado "Putting the balanced scorecard to work". Tuvieron mucho éxito con ambos artículos, los cuales provocaron otro, que se llamó "Balanced scorecard as strategic management system" (1996), y un libro traducido al español ( 1997): "Cuadro de mando integral" ( "The balanced scorecard").
El cuadro de mando integral (CMI) que ellos proponen debe traducir la misión y la estrategia de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, organizadas coherentemente .
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El CMI es algo más que un sistema y debe buscar un equilibrio entre: - - - - Objetivos a corto y a largo plazo. Medidas financieras y no financieras. Indicadores previsionales e históricos. Perspectivas internas y externas.
El CMI ayuda a revisar la estrategia constantemente; es un enfoque innovador que enriqueció el control de la gestión y significó una revolución dentro del mismo, ayudando a alinear los objetivos de la organización con los de cada empleado.
(CMI) es mucho más que un conjunto de indicadores que pueden informar de la marcha de la compañía, y que debe utilizarse como un sistema tanto de gestión central como de comunicación y formación.
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Indicadores no financieros en los sistemas de medición del rendimiento
- Las medidas no financieras complementarían las variables financieras a corto plazo como indicadores del progreso hacia las metas a largo plazo.
- La presión competitiva motiva a la dirección para encontrar modelos nuevos que permitan gestionar, medir y controlar las operaciones.
- Las medidas no financieras facilitan la actuación sobre los procesos, son útiles con sistemas de fabricación de alta tecnología, facilitan la mejora continua y dejan menos posibilidades para el comportamiento disfuncional.
- Es importante que la estrategia, las acciones y las medidas sean mutuamente consistentes. En este sentido, se argumenta que los indicadores no financieros son más vinculables a la estrategia de la empresa y presta más atención a las causas que a los efectos.
Críticas a los indicadores no financieros
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Las diferentes medidas no financieras tienen diferentes unidades, por lo que no pueden integrarse en una sola.
La dificultad de realizar comparaciones interdivisionales cuando los objetivos y, por tanto, los indicadores son diferentes.
La dificultad de medir factores clave cualitativos o intangibles, como la imagen corporativa, la tecnología, el aprendizaje organizacional y la moral de los empleados.
La dificultad de expresar el rendimiento organizativo en términos relativos para poder comparar una empresa con sus competidores.
Los sistemas de indicadores
Ordenan, organizan e integral los indicadores financieros y los no financieros, además establecen relaciones causales entre ellos
Roles que debe cumplir
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Seguimiento: Con la medición y seguimiento de las medidas del rendimiento organizativo se consigue satisfacer las necesidades informativas que tienen los miembros de la organización, en los diferentes niveles de ésta, al permitir conocer los niveles de rendimiento alcanzados.
Diagnóstico: ayuda a identificar las relaciones de causa – efecto entre los resultados de los procesos, evaluados en términos de los objetivos de la empresa.
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Seis sigma:
DMAMC
Historia. El método es una filosofía que inicia en los años ochenta como estrategia de mercado y de mejoramiento de la calidad en la empresa Motorola, cuando el ingeniero Mikel Harry, promovió como meta estimable en la organización; la evaluación y el análisis de la variación de los procesos de Motorola, como una manera de ajustarse más a la realidad.
Concepto: El Seis Sigma es una herramienta de mejoramiento que permite obtener organizaciones eficaces y eficientes, continuamente alineadas con las necesidades de los clientes. Se fundamenta en el trabajo en equipo como estrategia para generar las capacidades competitivas de la organización y de las personas involucradas
Es un método de gestión de calidad combinado con herramientas estadísticas cuyo propósito es mejorar el nivel de desempeño de un proceso mediante decisiones acertadas, logrando de esta manera que la organización comprenda las necesidades de sus clientes
Etapas
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Análisis de la información, en donde se utilizan algunas herramientas estadísticas, descriptivas e inferenciales.
Mejoramiento, etapa en la cual se proponen las soluciones de los problemas de calidad planteados
Control, el cual incluye los métodos estadísticos de seguimiento a las variables del proceso.
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Key Performance Indicator
Definición: KPI es el acrónimo de “Key Performance Indicator” o Indicador Clave de Desempeño
Es decir, un KPI es la etiqueta que le vas a poner al indicador que te va a decir si estás haciendo bien tu trabajo o no y si estás cumpliendo los objetivos que hayas establecido
Para qué sirve: Principalmente para ayudarte a efectuar el seguimiento y control de las variables que van a decirte si “la cosa va por buen camino o no”. Pero no sólo se limita a esta función, también ayuda mucho a los directivos, analistas y gestores en la toma de decisiones.
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Rendimiento organizativo
Inconvenientes que presenta
el uso exclusivo de indicadores
financieros en los sistemas
convencionales de medición
del rendimiento,
Los sistemas financieros tradicionales miden únicamente inputs y outputs, por lo que su utilidad se ve limitada en el caso de que se plantee gestionar y mejorar los procesos críticos de la empresa. En palabras de David Norton, “los datos financieros miden lo que se ha hecho en el pasado y tenerlos como único referente a la hora de ver cómo va una empresa es igual que dirigir un barco mirando la parte de atrás”.
Los datos financieros sólo cuentan una parte de lo que está pasando en la empresa. Hay importantes activos o ventajas competitivas que no se valoran por medio de los sistemas financieros de control.
Se centran en los resultados más que en los procesos.
Esto les hace fallar al explicar cómo se ha llegado
a dichos resultados y, lo que es más importante,
en qué sentido deben dirigirse las medidas correctoras.
Representan el ámbito interno de las empresas. Ignoran perspectivas como la de los clientes y la competencia, con lo que fallan al suministrar señales que revelen cambios en el mercado con tiempo suficiente para reaccionar.
Resaltan el corto plazo,el resultado inmediato, frente a una perspectiva de largo plazo. Esta prioridad por el corto plazo puede fomentar acciones que, mejorando los indicadores financieros, afecten sensiblemente a los resultados futuros.
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Concepto
La literatura anglosajona utiliza el término performance, que tiene un sentido más amplio que el español rendimiento, puesto que también hace referencia a conceptos como actuación, actividad, ejecución o desempeño.