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Brillante, Objetos brillantes y el futuro de los RRHH por John Boudreau y…

- - - - Antes de que Juniper pudiera averiguar qué soluciones eran correctas, y mucho menos cómo aplicarlas, tenía que adoptar una cierta mentalidad.
        
        RR.HH. necesitaba averiguar cómo sus iniciativas y actividades podían dar lugar a un grupo de talentos mejor preparado y capacitado para innovar.
- - - - Este era el problema que Juniper estaba considerando cuando la neurociencia comenzó a abrirse camino en el mundo de los negocios.
        
        La investigación de Rock aclaró por qué las clasificaciones forzadas estaban socavando la deseada cultura de confianza, colaboración y asunción de riesgos.
        
        Proporcionó otro ángulo para explorar las complejidades de la cultura, los valores y los sistemas de talentos.
        
        En lugar de esparcir a la gente a través de una curva de campana, ahora busca simplemente tener lo que llama Mejor Talento.
        
        Ha reemplazado las revisiones anuales por frecuentes "días de conversación" con el propósito de discutir áreas de mejora, metas y aspiraciones de carrera.
      - El ingeniero de Bangalore tenía toda la razón, pero su perspicacia requería algo más que apresurarse a encontrar una solución. El problema tenía que ser visto de manera diferente.
        
        Los líderes de Juniper evitan las reacciones instintivas y en su lugar se aferran a ideas más grandes y principios subyacentes.
        
        Se adentran en lo que es fundamental, es decir, dónde el cambio tendrá el mayor impacto.
- - - - En primer lugar, necesitan una forma fiable de discernir el panorama general: las condiciones y los imperativos empresariales que crean el contexto para sus elecciones.
        
        gran ejemplo es la iniciativa que Juniper emprendió unos años más tarde para refrescar su comprensión de la situación general.
        
        el equipo de RR.HH. decidió mantener conversaciones personales con cada uno de los altos directivos de la empresa (un total de 150 ejecutivos), incluido el presidente, y con otros 100 directivos de todo el mundo.
        
        Por supuesto, el riesgo era que RR.HH. oyera hablar de muchas cuestiones relacionadas con las personas para las que no tenía soluciones preparadas.
        
        Aparecieron verdades incómodas.
        
        El enebro tenía demasiados silos y demasiadas prioridades.
        
        Los hallazgos inspiraron a Juniper a arrancar las unidades de negocio, desglosar las pérdidas y ganancias e integrarlas de una forma que nunca antes se había hecho. Ahora tiene el modelo operativo más simple de su historia.
      - Para reinventar su estrategia de negocio y crecer, tendría que innovar. Por lo tanto, RR.HH. necesitaba averiguar cómo sus iniciativas y actividades podían generar una reserva de talento mejor preparada y capacitada para hacerlo
        
        Eso también significaba innovación dentro de la función.
    - - La comprensión profunda del negocio permite a los líderes de RR.HH. llevar a cabo la segunda parte del proceso: Busque y asimile las últimas y mejores ideas de gestión y conéctelas con lo que es fundamental en la organización.
        
        Un ejemplo de la experiencia de Juniper es la unión de valores, la evaluación del rendimiento y la neurociencia.
        
        Otro es mejorar el servicio al cliente mediante el análisis de una red organizacional, y este esfuerzo pone a RRHH directamente en las operaciones de la empresa.
        
        Juniper ha aprendido a pensar en las redes organizativas naturales como componentes cruciales de su funcionamiento.
        
        Pero es lo que la empresa hace con un análisis de red lo que marca la diferencia.
        
        Su lección más sutil es que aunque un nuevo concepto puede ser ampliamente útil, obtendrá la mayor tracción si piensas más allá de su atractivo obvio. Comprender la investigación. Mira las pruebas.
        Entonces cava más. Verás mejor cómo traducir la idea a tu contexto.
      - Una serie de problemas de comunicación con un cliente clave había dado lugar a errores y problemas de calidad.
        
        el equipo de RRHH reflexionó sobre una línea de investigación intrigante: la idea de que las organizaciones son redes, no sólo jerarquías y unidades de negocio.
        
        Ello puso de manifiesto que el problema era la falta de colaboración suficiente entre las dependencias y funciones.
        
        el equipo hizo un análisis formal de la red, después de lo cual le dijo al ejecutivo que en parte tenía razón: La cuenta no tenía 344 personas trabajando en ella, sino 920. En otras palabras, casi el 10% de los empleados de Juniper participaron en la realización del trabajo bien hecho para ese gran cliente.
        
        El análisis de la red trajo evidencia difícil (aunque incómoda) para apoyar una observación hecha a menudo por el fundador de Juniper, Pradeep Sindhu: "Los silos roban a las redes de su valor inherente".
    - - Juniper se ha alejado explícitamente de un enfoque de "mejores prácticas". En lugar de ello, reduce una práctica prometedora a su núcleo de conocimiento y luego expande ese conocimiento a experiencias de trabajo que son adecuadas para el clima, la marca y los objetivos empresariales únicos de la empresa.
        
        Esto permite y requiere que la aplicación tenga un impacto en relación con otros componentes, lo que conduce a una mayor rentabilidad.
        
        Hacer un prototipo de la aplicación de una idea en un área fértil de la organización es una forma valiosa de desarrollar las sinergias necesarias.
        
        También ofrece una prueba de concepto a través de la experiencia. No puedes simplemente contarle a la gente sobre una gran idea y esperar que la tomen y corran con ella; ellos necesitan ver y experimentar su valor.
        
        Un ejemplo de cómo Juniper puso su propio sello a una idea de investigación se encuentra en el área del liderazgo que abarca los límites.
        
        Enraizado en la investigación del Center for Creative Leadership, Chris Ernst introdujo en Juniper el concepto de traspaso de fronteras, que enmarca las barreras comunes (horizontales, verticales, de partes interesadas, demográficas y geográficas) como lugares de oportunidad e innovación.
        
        la capacidad de liderar y colaborar más allá de las fronteras no es algo natural en las actuales organizaciones aisladas y competitivas internamente.
        
        Juniper decidió reunir a 85 personas de ingeniería, ventas y operaciones que tenían diferentes funciones, niveles, ubicaciones y antecedentes.
        
        Estas personas estarían inmersas en una experiencia que podría revelar cómo el liderazgo que abarca los límites se conecta con el problema que más le gusta a Juniper: la necesidad de una innovación revolucionaria.
        
        Esa red construida especialmente y esa experiencia energizante cambiaron la forma de pensar de un pequeño grupo de empleados de Juniper sobre su capacidad de innovación. De ahí surgió un producto que fue prototipado en seis meses y que hoy en día está siendo probado en entornos de producción en más de media docena de grandes empresas.
        
        Innovation Challenge demostró lo valioso que es poner las aplicaciones tempranas de una nueva idea al servicio de prioridades ya reconocidas y ponerlas a prueba a una escala manejable que genere aprendizaje rápidamente.
        
        la difusión más amplia de cualquier concepto requerirá integración.
        
        La amalgama de ideas a la que te comprometes debe tener integridad como sistema, sin elementos que funcionen con propósitos cruzados y todo guiado por la misma sensibilidad y visión
        
        Si las ideas que has introducido están bien integradas, lo sabrás, porque empezarán a conectarse y amplificarse entre sí de manera imprevista.
        
        Cuando Rami Rahim fue nombrado CEO, a finales de 2014,
        
        Los conceptos de redes informales y cruce de fronteras ya se habían arraigado, así que en lugar de relanzar el Juniper Way de arriba hacia abajo, la empresa recurrió a un subconjunto de "conectores" -influenciadores informales- que habían sido descubiertos a través del análisis de la red de la organización.
        
        Rahim les pidió que trabajaran juntos para redefinir los valores en lenguaje simple y en términos de comportamientos observables y luego desarrollar esa comprensión en toda la compañía.
        
        La colección de ideas aplicadas de RRHH se reveló en ese momento como un sistema bien integrado.
    - - si repensamos intencionadamente nuestra función de RR.HH., también tendremos que repensar cómo medimos el progreso y el impacto.
      - En todos sus esfuerzos de medición, RRHH debe asegurarse de mantener el enfoque de las personas en lo que es más importante para el negocio.
        
        La medición se convierte en un proceso de aprendizaje y mejora con visión de futuro y no en una declaración retrospectiva de triunfo o fracaso.
        
        Las métricas y las señales a lo largo del camino le indican lo que está funcionando y lo que no, dónde recalibrar o hacer más preguntas.
        
        Necesitas la mentalidad y el estómago para experimentar, revisar y dar pasos en falso ocasionalmente.
      - La evaluación del impacto fundamental es un paso crítico hacia un mayor progreso.
      - Comprender el progreso también puede significar mirar los datos disponibles a través de un lente diferente.
        
        Preste atención a las medidas comerciales tales como el tiempo de llegada de nuevos productos, los tiempos de ciclo, la introducción de productos y las métricas de calidad.
        
        Inclúyalos en sus procesos de talento, sistemas de compensación u objetivos de aprendizaje e intégrelos a través de sus grandes temas o puntos de giro.
        
        Concéntrese en lo que se puede medir a lo largo de ese camino y extrapole dónde no se puede medir con precisión.
- - - - Sabrás que has encontrado el equilibrio adecuado cuando tus programas de RR.HH. empiecen a parecerse cada vez menos a los de tus competidores y contribuyan cada vez más a tu distinción competitiva, cuando cada año te hagas más diferente por diseño.