CÓMO HACER FRENTE A COMPETIDORES CON MODELOS DE NEGOCIOS DISRUPTIVOS
Luchar contra un modelo de negocios disruptivo implementando un segundo modelo es una opción que las empresas deberían considerar. No obstante, para que funcione, es necesario evitar la trampa de quedar atrapado entre ambos.
la mayor parte de las compañías no han logrado tener éxito en sus esfuerzos para competir con dos modelos de negocio a la vez
Michael Porter y otros teóricos: gestionar dos modelos de negocio diferentes en el mismo sector y al mismo tiempo constituye todo un reto porque los dos modelos pueden entrar en conflicto entre sí.
Preguntas clave que las empresas deben formular si quieren mejorar las probabilidades de éxito a la hora de competir con modelos de negocio dobles en el mismo sector.
Si necesito un nuevo modelo de negocio para explotar el nuevo mercado, ¿debería simplemente adoptar el modelo de negocio invasor que está alterando mi mercado?
Si desarrollo un nuevo modelo de negocio, ¿en qué medida debería ser independiente, en términos organizacionales, del modelo actual?
Una vez que he creado una unidad independiente, ¿cuáles son los retos específicos de desarrollar dos modelos de negocio al mismo tiempo?
¿Debería entrar en el espacio de mercado creado por el nuevo modelo de negocio?
Si decido entrar en el nuevo espacio de mercado, ¿puedo hacerlo con mi modelo de negocio actual o necesitaré uno nuevo?
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Antes de lanzarse, una empresa establecida tiene que evaluar el “atractivo” del nuevo mercado y si se trata de un mercado en el que merece la pena competir. Que el nuevo mercado sea atractivo o no dependerá no sólo de su tamaño y de la tasa de crecimiento sino también de las competencias de la empresa y de la probabilidad de que tenga éxito en el nuevo mercado.
Los nuevos mercados son sustancialmente diferentes de los establecidos: están formados por clientes diferentes que buscan atributos de valor diferentes.
Una respuesta potencial es invertir en la compañía existente para lograr que la estrategia tradicional sea más competitiva en relación con el nuevo modelo de negocio.
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El problema de si un nuevo conjunto de clientes es otro segmento o un mercado diferente es tan subjetivo que algunas empresas lo tratan como si fuera ambas cosas
¿Por qué decide una empresa tratar a los nuevos clientes como un mercado totalmente diferente en lugar de como si fuera otro segmento del mercado actual? Dos cuestiones importantes son el tamaño del nuevo mercado y su potencial de crecimiento.
Cuanto mayor sea el nuevo mercado, más probable será que la empresa asuma una actitud agresiva y lo ataque como un mercado independiente.
Otra razón convincente para enfocarlo como un mercado diferente es que el nuevo mercado sea estratégicamente tan diferente del actual que el modelo de negocio no resulte aplicable.
Otra razón también puede ser que dirigirse tanto a los clientes establecidos como a los nuevos clientes con un modelo de negocio puede ser tan difícil que se hace necesaria otra solución.
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Al adoptar el mismo modelo de negocio que el invasor, Pretenden vencerlos jugando su mismo juego y siendo mejores que ellos. Por desgracia, esta estrategia casi siempre termina fracasando.
Las compañías establecidas que tienen éxito al entrar en nuevos mercados lo hacen desarrollando modelos de negocio radicalmente diferentes
Aunque esto no garantizará el éxito, sí incrementará la probabilidad de que la compañía establecida pueda competir con sus disruptores con éxito.
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Permitir a la nueva unidad desarrollar su propia estrategia, cultura y procesos sin interferencias de la empresa matriz
Esta decisión sobre el nivel adecuado de separación se debe tomar por lo menos en cinco áreas: Ubicación, Nombre, Capital Social, Actividades de la cadena de valor, Entorno organizacional.
La clave está en encontrar las respuestas específicas para cada empresa que permitan a la corporación separar la unidad, pero no aislarla.
Además de decidir qué actividades se deben separar y cuáles no, la empresa también debe decidir cómo gestionar la unidad independiente para explotar las sinergias potenciales y lograr un verdadera ambidextrismo
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FACTORES A EVALUAR:La cantidad de autonomía estratégica, financiera y operacional dada a la unidad diferencias en la política cultural, presupuestaria y de inversión, sistemas de evaluación y recompensa con relación a la empresa si la nueva unidad estaba gestionada por un nuevo consejero delegado; y si el nuevo consejero delegado era ajeno a la empresa o había sido transferido internamente