Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Мотивация (Мотивация и группа (Типы корпоративной культуры (Моутон -Блейк)…

- - - - Определить референтную группу
      - С внешней референцией -тяготеет к принадлежности к группе
      - Референтная группа и степень её влияния меняются с течением времени
      - Определить тип референции человека
    - - Закон "Так принято"
        
        Чем чаще этот закон оказывает влияние на человека тем лучше усваиваются нормы и ценности
      - На стадии приёма объясняем что принято, а что нет
      - Сначала определяем ценность характерную и для сотрудника и для организации а после из неё выводится норма или то, что принято, а затем подключается данный вид влияния
  - - - Усиливает принадлежность
      - Награждения
      - Сила публичного признания
    - - Агрессию, затаивание агрессии, уход в себя, депрессию
    - - Вовлечение в процесс награждения, взаимодействия членов группы будет давать эффект синергии
    - - Формирование осознанной корпоративной культуры
        
        Ценностно -смысловые ориентиры передаются через символические средства духовного и материального окружения в организации
      - Модель организационной культуры по Шейну
        
        Базовые предположения
        
        Ценности
        
        Внешние факты
      - Формирование корпоративной культуры идёт от лидеров - через их действия
        
        Важно лидеру сформировать корпоративные ценности и следовать им
        
        Сотрудники будут их копировать
        
        Усваивать
      - Сравнение существующей КК с декларируемой
      - зачем нужна КК и нужна ли вообще?
      - Нельзя пускать КК на самотёк
      - Важно отметить как соотносится КК с видом бизнеса и конкретным сегментом рынка
      - КК бывает
        
        Позитивная
        
        Негативная
        
        Понять от кого исходит
        
        Лидер
        
        Заменить
        
        Сменить социометрическую позицию
        
        Традиции
        
        Изменять медленно с учётом кривой отношений к инновациям
      - Адаптация
        
        Непосредственный руководитель следит чтобы не было
        
        Инф голода
        
        Неверной инфы
      - Этапы формирования КК
        
        Определение миссии организации
        
        Определение базовых ценностей организации
        
        Формулировка стандартов поведения в организации на основании базовых ценностей
        
        Описание традиций и символики отражающей вышеперечисленное
        
        Отражается в корпоративном руководстве
  - - - Первичны интересы личности
      - Важны взаимоотношения в команде
      - +
        
        Позитивная атмосфера
        
        Высокая степень удовлетворённости персонала
      - -
        
        Низкая конкурентоспособность
        
        Смешение социальных и личностных взаимоотношений
        
        Рабочее взаимодействие строится по принципу нравится-не нравится
      - Уместен в организациях семейного типа
      - Девиз - что бы все были довлольны
    - - Подавление интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах
      - Жёсткость, дисциплина, иерархия, управляемость
      - -
        
        Профессионалы не идут
        
        Отсутствие командного духа
        
        Высокая текучка
        
        Низкая степень удовлетворённости кадров
      - +
        
        Применим в условиях кризиса
      - Девиз - у нас не болеют, свои проблемы оставь дома
    - - Баланс интересов сотрудников и организации
      - Чёткие правила, регламентированнность
      - +
        
        Стабильны
        
        Легко заменить бойца
      - -
        
        Негибкость, неповоротливость, только по процедурам
        
        Есть профи - нет звёзд
      - Девиз - всё должно соответствовать процедуре
    - - Люди объединены общими целями, которые близки их личным целям
      - +
        
        Психологически комффорт
        
        Сотрудники ценят не только профессионализм в друг друге но и личность
        
        Гибкость
        
        Возможность прорыва и высоких достижений
      - -
        
        Риски в связи с неверным подбором персонала, уходом звёзд, неверным подходом к мотивации
      - Девиз - мы одна команда и стремимся к высоким целям
    - - Негативная
      - Минимальное внимание к бизнесу и людям
      - Девиз - пусть не платят, но и работать не заставляют
    - - Культура личности
      - Культура власти
      - Культура роли
      - Культура задачи
    - - После теста соотнести КК с ожиданиями сотрудников и понять как КК соотносится с субъкультурой отдела
    - - Если ценности совпадают с мотиваторами вновь прибывших сотрудников
      - Чем больше совпадений в мотивационных картах сотрудников, тем эффективнее мотивационное воздействиеКК и группы
  - - - Роли свойственные кандидату
      - Не свойственные могут демотивироват
      - Периодическая смена ролей мотивирует и раскрывает потенциал
      - Роли
        
        Лидер
        
        Генератор идей
        
        Реалист
        
        Позитивный критик
        
        Негативный критик
        
        Лидер неформальный негативный
        
        Наблюдатель
        
        Администратор
  - - - Донести то что нужно исправить и развить корректно и экологично
      - Правила
        
        Направлена на позитвные изменения в будущем, а не поиск виноватых. Наша задача в том, чтобы понять как повысить твою эффективность и избежать ошибок в будущем
        
        Дайте сотруднику высказаться
        
        Каково твоё мнение о ситуации?
        
        Что мы можем сделать?
        
        Какие у тебя предложения?
        
        Это позволяет добиться большей ответственности
        
        Нужно отметить и положительные качества сотрудника. Нужно закончить на позитивной ноте. Вижу, что ты очень сьарался и часть проекта выполнил на отлично а вот как мы можем изменить ситуацию
        
        Критикуем только действия, а не личность сотрудника. Ты не смог сосредоточиться при выполнении задачи, в след раз выдели брлее удобное время для сложных дел
        
        Должна быть конкретной. Факты для примера. Избегать слов всегда и никогда - ощущение придирки.
        
        Объединение.Когда я начинал я тоже не мог решить проблему...Это нормально.. Какие ты аидишь пути выхода?
        Можно ненавязчиво подсказать способ решения и морально поддержать сотрудника
        
        Метафорическая критика. Очень эффективна. Рассказываем случай напрямую не связанный и даём возможность сделать вывод
        
        Предупреждающая. До
        
        Только факты. Не эмоции. Если раздражён успокойся и продумай чтруктуру беседы
        
        Замечание высказывается 1 раз
        
        Заканчиваем критику позитивом и планом действия по улучшению
        
        Критика не должна быть публичной
        
        Нельзя критиковать насальника в присутствии подчиненных и начальнмк не должен критиковать началбство
        
        На основе карты м. Позитивная установка. Формируем тему и цель крит беседы. Структурируем
    - - Закон как обязательное условие
        
        Так положено..
        
        Не совсем эффективен
        
        Вызывает поотест
        
        Эффективен при типе КК организационное управление и сотрудниках ориентирлванных на прлцедуры
      - Закон взаимнлй договорённости
        
        Мы с тобой договорились, что...
        
        Очень эффективен
        
        Нет принуждения и негатива
        
        Вовлечение в принятие решения
        
        Круто для тех кто тяготеет к внуьренней и смешанной референции. И если в картах м есть мотивы общность целей и понимание целей
      - Закон как групповые нормы
        
        У нас так принято
        
        Эффективен если в организации ценности реальные и декларируемые совпадают и для сотрудников с внешней референцией
      - Экспертное влияние
        
        Эксперт - руководительТ
        
        Знаешь я многократно сталкивался с таким...
        
        Нужно всегда демонстрировать и поддерживать
        
        Эксперт - объективная статистика
        
        Ты знаешь..по даеным..наиболее эыфективным решением будет...
        
        Хорошо воздействует на людей с научным складом мышления
        
        Эксперт третьелицо
        
        Х всегда делал так...
        
        Эффективно когда третье лицо входит в референтную группу сотрудника
      - Харизматтческое влияние или влияние примера
        
        Я уверен что ты сможешь это сделать. Для меня очень важно чтобы ты сделал.я бы на твоём месте сделал.о
        
        сделал.оснсделал.основано на уважении руководителя и если он входит в референтную нруппу сотрудника
        
        Необходимо использовать в сочетании с остальными видами влияния
        
        Очень эффективно но злоупотреблять нельзя
        
        Перестанет действовать если отношения испортятся
        
        Если рук уйдёт это деморализует всех сотрудников
      - Вознашраждение
        
        Ты сможешь принять участие в этом проекте и это даст тебе новый проф опыт сделай это... И ты получишь...(немат вознаграждение)
        
        Ммотиваторы определить по карте
      - Принуждение
        
        Если ты этого не сделаешь, то не сможешь продолжить свой карьерный рост
        
        Нужно использовать 70% поощрения и 30% принуждения
        
        Принимать во внимание уровень сотрудника
  - - - Моделируется ситуация сходная с той, в которой мы хотим оказать влияние на человека
        
        Хотим побудить человека принять определённое решение, в то время как он испытывает сильные сомнения относительно его эффективности.Мы рассказываем о другом человеке, оказавшемся той же ситуации, когда ему также трудно было принять решение.
      - Демонстрируется правильный и неправильный сценарии действия
        
        Сообщаем на чём основывался, принимая решение, уже упоминавшийся человек
      - Демонстрируется результат действия (привлекательный для сотрудника или наоборот совершенно неприемлемый)
        
        Принятое решение позволило человеку получить возможность карьерного роста или другое преимущество соответствующее его карте мотиваторов
      - Сотруднику предоставляется возможность самому сделать выбор
        
        Рассказав о преимуществе, которое получил тот другой человек, мы ставим точку и предлагаем сотруднику самому сделать вывод
    - - Человек проецирует на себя ( свой опыт) действия и поступки других людей, оказавшихся в сходной ситуации
      - Человеку легче воспринять негативную информацию абстрактно, а не применительно к себе
      - Человек всегда с большим удовольствием соглашается с тем и внедряет то, что придумал сам. Здесь получается такое ощущение.
      - Помогает избежать прямых обещаний или прямой критики
    - - История должна быть сходна, но не тождественна той, в которой оказался сотрудник
      - Чёткая модель (сценарий ) позитивных/негативны действий
      - Умеренность по объёму и понятность, иначе теряются ясность и чёткость восприятия
      - История должна быть яркой и запоминающейся
      - История должна упоминаться в разговоре как бы невзначай по ходу дела, т. е. нужны связки
      - вывод должен делать не рассказчик, а слушатель, иначе его мотивация будет снижена
- - - - Я значим, полезен
      - Хочет признания заслуг
      - Повторяется когда не получает карьерного роста на который претендует
    - - Предпочтительная
        
        Похвалить
        
        Сказать что от его мнения многое зависит
        
        Мы ценим тебя и то что ты делаешь
      - Неправильная
        
        Советы по таймменеджменту и упрёки в неправильном планировании дня
        
        Отказ от обсуждения темы как таковой со ссылкой на собственную зантость
        
        Использование элемента соревнования (Что там у тебя.. вот я...)
  - - - Нужно сочувствие, эмпатия, сопереживание
    - - Предпочтительная
        
        Разделить эмоции человека и подтвердить, что в жизни мы часто сталкиваемся с непониманием
        
        Определить кратковременное или долговременное состояние
        
        Кратко
        
        Увеличить частоту эмпатий
        
        Долго
        
        У сотруника Личностные проблемы
        
        Проверить сказывается ли на работе
        
        Сможем ли мы поерживать его
        
        Уводить разговор на продуктивные пути выхода из этой ситуации или на другой предмет
        
        Зацикливание может привести к депрессии
      - Неправильная
        
        Не говорить , что все проблемы собеседника - ерунда, не стоят внимания или очень легко разрешимы
        
        Обвинять собеседника
        
        Использовать элемент соревнования
  - - - Защитная реакция человека, который чувствует себя не очень уверенно в определённой сфере и хочет нанести упреждающий удар
        
        Нанёс упреждающий и теперь есть чем объяснить отсутствие отношений - сам отвергает
    - - Предпочтительная
        
        Частично согласиться (ИНОГДА такое случается)
        
        Расположить к себе человека, а не корректировать
        
        Понять, что чек защищается - агрессию не воспринимать в серьёз - он пытается избежать эмоциональных травм
        
        Если повторяется часто
        
        Нужно проверить профессионализм в той сфере в которой он защищается
        
        Возможно потом скорректировать или обучить
      - Неправильная
        
        Да ты сам/сама...
        
        Вступление в дискуссию ..(у человека не тот настрой)
        
        Слишком активное поощрение этих высказываний и длительное обсуждение темы
  - - - Защита
      - Внимательно присмотреться если повторяется
        
        Заниженная самооценка
    - - Предпочтительная
        
        Дать понять, что он правда умеет прогнозировать ситуацию, но ты можешь попробовать, ведь ничего страшного не произойдёт если не получиться
        
        Выяснить потом, что его смущало и постараться внушить позитивный настрой
        
        Повышать квалификацию сотрудника в этой сфере, уверенность в себе и самооценку
      - Неправильная
        
        отмахнуться от предупреждения, заявив, что всё получиться
        
        обвинить человека в неспособности хоть что-нибудь сделать
        
        Предложить отказаться от попытки что-нибудь предпринять
  - - - Сотрудник гордиться каким-то навыком, но не силён в других и поэтому выпячивает его
      - Если повторяется часто - комплекс: принижая других, человек возвышает себя
    - - Предпочтительная
        
        С энтузиазмом поддержать тему и подтвердить достоинства
        
        Со временем может переходить в агрессию и необъективность самооценки - нужно корректировать поведение
        
        Если часто проявляется - взаимодействие может быть низкопродуктивным и непростым
      - Неправильная
        
        На себя посмотри
        
        Попытка убедить его о наличии у этих людей каких то навыков и возможностей
  - - - Неуверенность в себе
        
        Подчёркивается не конкретный навык, а стаж
        
        Основной мотив - недостаток признания и неуверенность в себе в данный момент
      - Если слишком часто - быть готовым к прямой агрессии к старикам или молодёжи
    - - Предпочтительная
        
        Подчёркивание прошлых и нынешних заслуг сотрудника
        
        В дальнейшем не следует позволять ему стагнировать и жить прошлым
        
        Нужно побудить его к развитию показав как много он ещё не знает, но может узнать и каких результатов может достигнуть в будущем и настоящем
      - Неправильная
        
        Объективное сравнение стариков и молодых
        
        снижение значимости заслуг собеседника в прошлом или настоящем
        
        анализ различий между поколениями
  - - - Защитная реакция
        
        подтверждение своей компетентности , профессионализма
      - Неуверенность в себе
    - - Предпочтительная
        
        Подтвердить компетентность или прошлые заслуги
        
        Свести вопрос обучение к обмену опытом, оценке навыков других людей, оценке теорий
        
        Нужно удивить /поразить, подчёркивая его не осведомлённость
        
        Если повторяется часто - то у сотрудника отсутствуют перспективы развития
      - Неправильная
        
        Попытка доказать некомпетентность сотрудника
        
        убеждать в полезности обучения
  - - - Стремление ускорить темп жизни
      - Расторможенность, суетливость
    - - Предпочтительная
        
        Поддерживать общение в темпе сотрудника
        
        Задуматься, от чего он бежит, пытается устраниться
        
        Что произойдёт при снижении интенсивности деятельности
  - - - Интроверсия
      - Неуверенность в личностной сфере
    - - Предпочтительная
        
        Не касаться личных тем
        
        Только дела
- - - - Со временем
      - Под действиями руководителя
        
        Нужно корректировать свои действия как руководителю
    - - Пик
        
        Нужно попасть на пик
        
        Макс мотив эффект
      - Спад
  - - - Соответствие ожиданиям мотивирует
      - Не соответствие демотивирует
  - - - 1 часть - ценности
      - 2 часть - шаблоны и подсказки
  - - - Назван конкретный срок, в который должно что-то измениться а этого не происходит
        
        Неопределённость - сильный раздражитель
      - Без конкретики
- - - - Действительно передать полномочия
      - Адаптировать цели к уровню знаний и навыков сотрудников
      - Обратная связь о приёме полномочий
    - - Полномочия
        
        Использование ресурсов организации
      - Ответственность
        
        Сроки
        
        Формы и методы контроля
        
        Оговорено как будет оцениваться достижение результата
        
        Чёткое понимание ситуаций поощрения и наказания
  - - - Неизменная в среднем
        
        Стабильная работа на конвейере
      - Чуть превышает среднюю норму
        
        Неквалифицированная работа
        
        Работа как средство выживания
        
        Нельзя высоко повышать иначе демотивация
      - В среднем поднята на полоаину
        
        классическая
      - НА уровне предела возможностей
        
        кратковременно для развития потенциала, потом снижать и повысить через время и снова снизить
      - За пределами возможного и субъективного предела - стрессовая ситуация
        
        Стрессоустойчивый человек это должен быть
        
        Стресс - мобилизует
        
        Амбициозные люди ориентированы на возможный результат
        
        Часто нельзя ставить иначе - хроническая усталость и демотивация
      - Рост планки от низкого до оптимального усреднённого
        
        На этапе адаптации - до понимания компетентности чека в деле
        
        Для коррекции самооценки сотрудника если занижена - отрицательное якорение - устойчивая отрицательная реакция связанная с видом деятельности
        
        Несколько раз подряд получал негативный опыт
        
        Занизим планку цели, чтобы сотрудник гарантированно получил результат, а затем будем постепенно повышать, чтобы закрепить положительный
    - - Фазы
        
        1
        
        Формирование цели в соответствии с требованиями
        
        анализ возможных сопротивлений и путей их преодоления
        
        2
        
        а) Формулировка + мотивирование (с точки зрения интересов организации и сотрудника) цели для подчинённого
        
        б) Обратная связь (понимание, мотивация, ресурсы)
        
        Уточнить как понял задачу
        
        Есть ли ресурсы (Знаешь где молоток?)
        
        Совместный анализ необходимых ресурсов
        
        в) Реакция на обратную связь
        
        По речи и невербалике определить, что сотрудник всё понял
        
        Быть готовым к перехвату лидерства - "меня и так устраивает эта работа"
        
        г) Процедуры оценки достижения цели, процедуры и формы контроля
        
        д) Завершение управленческого общения
        
        Эффект края - резюме того что нужно сделать
        
        Подтверждение задачи по SMART
        
        Позитивное - уверенность в успехе
        
        НАправлено в будущее и включать алгоритм продолжения общения (кога, как...)
        
        3
        
        выполнение работы
        
        4
        
        Осуществление контроля, мотивации
        
        Подкрепление
        
        Всё идёт как над
        
        нейтральное
        
        Положительное
        
        По карте мотиваторов
        
        Постановка следующей цели
        
        Пауза при достижении цели и постановкой новой может вести к успокоению и стагнации
    - - Конретная цель
      - Достижимая
      - Привязанная к конкретному сроку
  - - - Тип подчинённого, квалификации, лояльности
      - Тип заачи, уровень её сложности , новизны
      - Цель рука
      - Тип корп культуры и культуры менеджмента в организации
    - - Итоговый(по результату)
        
        +
        
        Экономия времени рук и переход к стратегически задачам
        
        Стимул развития самостоятельности подчинённого
        
        Высокий уровень мотивации подчинённого, при условии, что он ориентирован на результат
        
        Простота и чёткость определения контрольных точек
        
        -
        
        Высок риск недостижения цели
        
        Возможности отклонения из-за недостаточной дисциплинированности подчинённого
        
        Возможности отклонения из-за недостаточной квалификации
        подчинённого
        
        Дискомфорт у людей с внешней референцией - советоваться и пр
        
        Возможно движение не в ту сторону при неоднозначно понимаемой цели
        
        Условия и ситуации применения
        
        Риски низкие , цели средне сложные и сложные
        
        Лояльность и мотивированность подчинённого
        
        Эффективно при ориентации сотрудника на результат, внешней и смешанной референции
        
        остаточный уровень квалификации подчинённого
        
        Чёткая система положительного и отрицательного подкрепления
        
        Особенно тщательное соблюдение SMART критериев при постановке цели
      - Предварительный
        
        2 контр т
        
        Результат
        
        Предварительная за 30% срока до конца
        
        +
        
        Все плюсы итогового контроля
        
        Возможность корректировки
        
        -
        
        Несколько большие затраты по времени
        
        Невозможность корректировки при значительном отклонении
        
        Условия и ситуации применения
        
        Планка цели может быть любой при условиях как в итоговом
      - По ключевым результативным областям
        
        Разбивка на смысловые области - область - итоговый результат
        
        +
        
        Лёгкость корректировки
        
        Лёгкость контроля, более тщательное наблюдение за работой
        
        Возможно частичное наставничество
        
        Хорошие возможности для анализа эффективности процессов и их составных частей
        
        -
        
        Большие временные затраты
        
        Нужно установить ключевые результативные точки - что не всегда легко сделать однозначно
        
        Не поощряется высокая степень самостоятельности
        
        Условия и ситуации применения
        
        Чётко структурированные цели, можно разделить на позадачи
        
        Высокая сложности цели при недостаточном проф уровне
        
        Ситуации, когда где-то есть сбой и надо определить на каком участке он проиходит
        
        При оценке потребностей в обучении
        
        При коучинге (наставничестве)
      - Периодический
        
        Разбивка на временные периоды
        
        То же, что и по ключевым смысловым областям
        
        Применяется когда речь идёт не о структурируемых задачах, а о почти однородном процессе
        
        Временные промежутки - равномерные
        
        Чёткие сроки - сотрудники стремятся выполнить неприятную часть работы и пр - доделывают - при подкреплении положительном
      - Выборочный
        
        Случайные точки контроля
        
        Подходы
        
        Наставничество
        
        Выявить зоны роста
        
        Контроль
        
        Влияние на вознаграждение сотрудника
        
        Варианты
        
        Открытый
        
        Правила
        
        Проверяем что уже сделано
        
        Проверяем наличие навыков
        
        Скрытый
        
        Проверка лояльности, стледование технологии
        
        Таинственный покупатель
        
        Провокация конфликта
        
        Нужно чётко определять цели, просто так нельзя - ведёт к демотивации
        
        +
        
        Получение результата без подстройки к ожиданиям
        
        Высокий уровень подконтрольности сотрудников
        
        Возможность контроля соблюдения и рациональности рабочего времени
        
        Простота выбора контрольных точек
        
        -
        
        Демотивация - восприятие как недоверие
        
        Не вполне объективная картина
        
        Инодга нужен доп ресурс
        
        Этические спорные моменты
        
        Условия и ситуации применения
        
        Необходимость держать людей в тонусе
        
        Сомнения в профессионализме или дисциплинированности
        
        Работы, успех которых определяется успешностью процесса, а не результата
        
        Подготовка к процессу обучения - выявление проблемных зон
        
        Контроль рядового персонала
      - Процессный
        
        +
        
        Возможность в полном объёме оценить навыки сотрудника
        
        Контроль за соблюдением технологий
        
        Можно точно определить объём необходимого обучения
        
        -
        
        Значительные временные затраты
        
        Может восприниматься как проявление недоверия
        
        Может провоцировать несамостоятельность и уход от ответственности
        
        Условия и ситуации применения
        
        Необходимость обучения
        
        Необходимость найти слабое место в процессе
        
        Сомнения в квалификации сотрудника
        
        Чётко и грамотно строить сценарий, если нужно так поработать с клиентом
  - - - Стратегия
        
        Объяснить, что он оценивается по работе (качеству и стабильности) подчинённых, а не по своей
        
        Руководитель добивается целей организации координируя усилия других людей
      - В основе - амбиции рука
    - - Стратегия
        
        Постоянно выполняя за подчинённого его работу рук провоцирует на повторные ошибки и отучает от самостоятельности в принятии решений
      - В основе - стремление к позитивному результату
    - - Сначала оценить соответствие компетенций профилю руководителя
    - - Решается тренингом по делегированию
    - - Причины
        
        Не правильный выбор вида контроля
        
        Личностными харками руководителя
      - Готовность к разумному риску - одно из важнейших качеств рука
      - Нужно принимать во внимание при оценке кандидатов на рук должности
    - - Причины
        
        Личностные харки руководителя
        
        Убеждённость, что все люди работают из-под палки
        
        Без контроля сотрудники будут не успешны
        
        Нужно учитывать позитивное отношение к людям при оценке на должность рука
        
        Ошибки при оценке персонала и предыдущий негативный опыт
        
        Рук не может получить полной характеристики персонала - не знает, чего можно ожидать и боиться
      - Осуществление правильной оценки и создание собственной инструкции по управлению
  - - - Причины
        
        Раньше наверно работал в компании, где нужно было всё подтверждать у рука
        
        Спросить
        
        Если да, то объяснить что у меня другой подход
        
        Лень
        
        Объяснить, что задача сотрудника не только выполнять, но и думать
        
        иногда сотрудник не получает достаточного подкрепления, что он всё выполнил правильно - молодец
        
        Присмотреться к другим аспектам его жизни. если тоже предлагает и знает правильные ответы
        
        Больше хвалить
    - - Ошибка при подборе сотрудника
      - Одна из худших моделей, с трудом поддаётся исправлению
      - Проявляется
        
        я не виноват
        
        виноват не я
      - Нужно понять причины возникновения такой модели
        
        Иногда это не вина, а беда сотрудника, который получал слишком сильное негативное подкрепление ранее за ошибки
        
        Нужно скорректировать систему наказаний и порицаний и довести это до сотрудника
        
        Хуже, если это устойчивая форма
        
        Нужно построить грамотную и жёсткую модель контроля , которая не позволит избежать ответственности
        
        Поручить более простую или менее ответственную работу
        
        Расстаться
    - - Характерная для перфекционистов и вчерашних выпускников
      - Лучшее- враг хорошего - ошибочная позиция
      - Как исправить
        
        Оценивать ошибки на пути выполнения выше, чем ничего неделание
        
        Постановка реальных целей, которые сотрудник может достичь, иначе он закроется
        
        Больше положительно подкреплять
    - - Причина
        
        Негативный опыт человека
        
        Критиковали жёстко или несправедливо
      - Преодолеть
        
        Критиковать по правилам критики
    - - Обсуждать достаточность ресурсов
    - - Личностная особенность
      - Учитывать при приёме или корректировать
      - Чаще хвалить
      - Сначала ставить заниженную планку цели, а потом повышать постепенно
      - Критиковать особенно осторожно
      - Выяснить в чём причина заниженной самооценки
    - - Не важно в чём заключается
      - Объяснить сотруднику чего от него ждут, правила игры и провести границу между негативным опытом ранее и реальной ситуацией в компании
      - Соблюдать правила
- - - - Рефрейминг
        
        Позитивное переформулирование
        
        Стакан на половину полон, а не только на половину пуст
        
        Использовние слова ЗАТО
        
        Он медлительный сотрудник, ЗАТО проверяет всё досканально
        
        Использование слова ИЛИ
        
        Вы хотите чтобы я сказал вам то, что вы хотите услышать ИЛИ то, что я вам реально могу гарантировать?
        
        Рефрейминг - не значит обман. Это взгляд с другой стороны. Эффективный инструмент
        
        Постановка действия человека или человека, условий в один ряд
        
        Посравнению с бухгалтерией у нас не так много работы
  - - - Действительно делегируем ответственность: передаём полный спектр полномочий и следим чтобы он его принял
      - Формируем необходимые навыки решения конфликтных и сложных ситуаций
      - Автономизация мотива
        
        Привязываем самостоятельное решение проблем к одному или нескольким мотивам человека, исход из его карты мотиваторов
      - Даём сотруднику чёткие установки: если проблема возникла - её надо решать, а не избегать (объяснить на конкретных примерах почему).Излагаем чёткий алгоритм действий:"Если у тебя возникли трудности, ты должен прийти к своему руководителю и доложить о том, что есть такаая проблема, что ты можешь предложить такой вариант выхода или несколько, а также вероятность успеха каждого из них, проанализировать + и - каждого и только потом поинтересоваться мнением руководителя
        
        Подход формирует чувство ответственности и навык решения проблем
    - - Быть обращённым в будущее
        
        Не должны интересоваться вопросом Кто виноват?
        
        Вместо "Кто виноват?" "ЧТО ДЕЛАТЬ?"!!! (конструктивное обращение в будущее)
        
        Не интересоваться прошлым
        
        Слишком подробно не анализировать ситуацию
        
        Все действия должны быть направлены на созидание на будущее, а не на негатив и прошлое
        
        прошлое интересует ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее
        
        Как построить ситуацию в будущем чтобы такая ошибка не повторилась
        
        Нам должно быть важно не почему человек плохо поступил в прошлом, а как можно добиться того, чтоб устранить причину плохого поступка и побудить его в будущем поступать по-другому
      - Прошлое необратимо
        
        Если в нём зависаем у нас создаётся настроение безысходности, невозможности что-то изменить
  - - - Возьмите за правило, высказав одну гипотезу, всегда искать вторую. а лучше несколько
      - Объяснив действия других людей позитивно или негативно постарайтесь найти как можно больше противоположных объяснений
      - Старайтесь проводить параллели и искать решения в совершенно иных плоскостях, сферах деятельности и бизнеса (молодому руководителю полезно для интерпретации действий подчинённого использовать свой опыт работы с клиентами и тд)
      - Развивайте креативность
      - Записывайте все необычные высказывания, которые перевернули ваши какие-то представления (спросите себя почему вы до этого не додумались)
  - - - если нашли недостаток - сказать "Да это мой недостаток. Что можно сделать, чтобы он мешал мне как можно меньше?"
      - Достоинства же необходимо развивать как можно чаще создавая ситуации где они бы проявлялись
- - - - Быстрый темп и первый ответ - значимый фактор
      - Оценка других людей - расковывает
      - Открытая форма вопросов
      - Вопросы по темам не группируем - вразброс
      - Нужно связать с предшествующим контекстом и спросить естественно
    - - Что стимулирует людей к эффективной работе?
      - Что именно ценят люди в работе
      - Почему люди стремятся сделать карьеру?
      - Какие машины нравятся людям?
  - - - Представьте , что вы получили 2 предложения.......
    - - Опишите идеальную команду
  - - - Стремление
        
        Позитивные формулировки
        
        Людей стремления мотивирует повышением планки или поощрением
        
        Формулировка "Для того, чтобы.."
        
        Абсолютное стремление подразумевает неумение видеть опасные моменты
      - Избегание
        
        Употребление отрциний и частиц не, или "нормально"
        
        Негативные фомулировки
        
        Люди ориентированы на поиск ошибок , проверку
        
        Таких людей мотивируют от противного (наказаниями)
        
        Формулировка "Для того, чтобы не...."
        
        Запомнить где проявилось и позже вернуть к этой теме и уточнить почему
        
        Избегание менее эффективно
        
        При мотивации следует употреблять формулировки избегания и постепенно добавлять формулировки стремления
        
        Для них завышенная планка целей не приемлема - будут избегать
        
        Если избегание проявляется точечно нужно избегать критики и наказания
    - - Внешняя
        
        Значимость признания оценки похалы
        
        Правильно определить референтную группу
      - Внутренняя
        
        Самооценка, удовлетворение от того, что он сделал
        
        Возможность принимать решения самостоятельно
        
        Опасно давить
        
        В общении нужно принимать его точку зрения при принятии решения, определить для него чёткую зону ответственности
      - Смешанная
      - Ориентация на мнение окружающих
    - - Результат
        
        Мотивирует
        
        Высокая планка
        
        Самостоятельность
        
        Измеримость результата
        
        Контроль по результату
        
        Нужно ставить задачи связанные с построением процессов влияющих на конкретный результат
        
        Разъяснение цели/ действия
        
        Соревнование/сравнение результата с
        
        Ключевое слово ЗАчем?
      - Процесс
        
        Ключевое ЧТО?
        
        Мотивирует
        
        Стабильность
        
        Чёткое представление, что они должны делать
        
        Периодичекий контроль
        
        Контроль технологий (процессов)
        
        Нужно строить работу так чтобы выполнение технологий преводило к достижению результата
      - При взаимодействии с сотрудником руководителю нужно адаптировать свой уровень параметров процесс-результат к сотрунику иначе можно снизить мотивированность
    - - Путь в решении задач
      - Возможности
        
        Новизна
        
        Риски
        
        Разнообразие
        
        Мотивирует
        
        Создание чего-то с нуля
        
        Проявить себя
      - Процедуры
        
        Шаблоны
        
        Стабильность
        
        Повтрояемость
        
        Мотивирует
        
        Подчёркивать то что неизменно
        
        Перемены - небольшие изменения в рамках неизменной процедуры
        
        Структура
    - - ОКружение
        
        Люди
      - Содержание работы
    - - Одиночка
        
        Собственные успехи
        
        Не подходят коллективные бонусы
      - Менеджер
        
        Чего достигла команда
      - Командный
        
        Мнение коллективное
    - - НУжно слушать внимательно и выявлять слова
      - Называющие слова
      - Оценивающие
- - - - Нельзя делить людей на первосортных и второсортных
  - - - Влияние среды и целенаправленное неформальное - должны совпадать
  - - - Лучше принимать с соответствующей картой мотиваторов
      - Не увольнять успешного сотрудника с не вполне подходящей картой мотиваторов
      - Изменение положения че ка в коллективе
      - При переходе компании на новый этап жизненного цикла
    - - Связываем важный мотиватор сотрудника с важным мотиватором для нас и в ходе управленческого общения постоянно их употребляем в связке.
        
        Например человеку важна стабильность, а нам результаты
        "После этого тренинга ты будешь чувствовать себя ещё более уверенно - результаты и премии будут более стабильными
    - - Человек идёт заниматься боксом потому что хочет дать сдачи, а потом продолжает ходить - потому что нравится
        
        Затем человека начинает мотивировать новый мотив сам по себе (новая деятельность)
- - - - Схема начисления
      - Прозрачность
        
        не менять на ходу
      - Периодичность
        
        Не редко и не часто
        
        Регулярные
        
        Разовые
        
        За особые заслуги
    - - Бонус составляет значительную часть оклада
      - Если бонус будет около и более 80% сотрудники может стать неуправляемым - ослеживать это
    - - Учитываем
        
        Обзор и анализ рынка компенсаций: будем ли мы конкурентны с др компаниями в нашем ряду
        
        Мотивационные стимулы большинства сотрудников : будет ли им интересно что мы предлагаем
        
        Льготы и рабочие интсрументы
        
        Льготы - доп мотивация
        
        Страховка и тп
        
        Инструмент - нельзя обойтись в работе
        
        Служебная машина - только по работе, без превращения в доп льготу
        
        Просчитать на сколько хватит бюджета компании при предоставлении льготы
        
        Легко предоставить - трудно отменить
        
        Внутренний PR компенсационного пакета - для усиления мотивации
        
        Небольшие праздники
        
        ПОсобия для сотрудников с уточнением компенсаций
        
        Инновации готовить и внедрять постепенно
        
        Проводить анонимные опросы
        
        Прогнозировать реакцию
    - - НА определённую сумму человек выбирает из списка льгот то, что оптимально для него
      - Преимущества
        
        Самостоятельное принятие решения
        
        Индивидуальный подход
        
        Можно включить в мед страховку членов семьи
      - Недостатки
        
        Сложность учёта и отчётности
        
        Распространяется на льготы, но не на инструменты
    - - Предоставление обучения в качестве поощрения
      - Тренинги опережающего развития
    - - Компания как поручитель перед банком
    - - Руководители высшего звена участвуют в прибылях компании
    - - Важно
        
        НАправлены на многолетнее удержание сотрудников в компании
        
        Наиболее значимы для сотрудников среднего и пожилого возраста
        
        При досрочном уходе - сотрудник теряет право на эти льготы
      - Что
        
        Доп пенсионные программы
        
        Опсионные программы
        
        Продажа акций за период и получение разницы в цене
    - - Вознаграждение за труд
      - Забота о сотрудниках компании
        
        Равные возможности у всех
        
        Одинаковые инструменты
        
        Одинаковые льготы
    - - должен существовать как система
    - - +
        
        Воздействие на весь спектр мотиваторов сотрудника
      - -
        
        Люди сравнивают свой компенсационный пакет
    - - деньги как символ успеха: бонусы больше чем у других
    - - Использование одного и того же мотивационного фактора по-разному
      - Подключать собственные мотиваторы сотрудника
      - Допустим: представилась возможность выдать новое оборудование сотруднику можно превратить это в ситуацию поощрения и использовать мотиваторы сотрудника