¿POR QUÉ NOSOTROS DEBATIMOS UNA GESTIÓN COMPETENTE?
• NI EL GRAN LIDERATO NI LA ESTRATEGIA BRILLANTE IMPORTA SIN EXCELENCIA OPERATIVA.
o Hacer las cosas diferente que rivales para hacer la mejora
Gerentes de nivel medio y bajo se encarguen de manejar las tuercas operativas (administración y ejecución de planes).
• La competencia gerencial simple es más importante, y menos imitable de lo que se piensa
o Las grandes inversiones significa barrera para la imitación.
o La excelencia operativa es importe debe tratarse como un complemento crucial de la estrategia
o Empresas con procesos gerenciales tienen mayor rendimiento (productividad, rentabilidad, crecimiento y longevidad).
o Elevar el capital de gestión a un nivel podría ser la mejor ruta para salir del estancamiento del rendimiento.
desarrollando capacidades más sofisticadas como análisis de datos
la toma de decisiones con evidencia
comunicación multifuncional
La investigación
o Se mide las formas de medición básicas (John Dowdy y Stephen Dorgan en McKinsey)
o Recopilación de datos, ayudado por Centro de Desempeño Económico de la London School of Economics
o Procesos de gestión central afectan el desempeño de una empresa.
o Que causa diferencia
Gestión de operaciones.
Supervisión del rendimiento.
Establecimiento de objetivos
Gestión del talento
• RAZONES PARA LA ADOPCIÓN DE PROCESOS LEAN.
• USO DE TÉCNICAS LEAN.
• DOCUMENTACIÓN DE PROCESO.
• USO DE INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO.
• REVISIONES DE KPI.
• DISCUSIÓN DE RESULTADOS.
• CONSECUENCIAS POR FALTAR OBJETIVOS.
• ELECCIÓN DE OBJETIVOS.
• CONEXIÓN A LA ESTRATEGIA, ALCANCE A LA CUAL OBJETIVO CASCADA ABAJO A LOS TRABAJADORES INDIVIDUALES.
• HORIZONTE DE TIEMPO.
• NIVEL DE DESAFÍO.
• CLARIDAD DE METAS Y MEDICIÓN.
• TALENTO MINDSET EN LOS NIVELES MÁS ALTOS.
• EXTENDER LOS OBJETIVOS.
• GESTIÓN DE BAJO RENDIMIENTO.
• DESARROLLO DE TALENTO.
• PROPUESTA DE VALOR DEL EMPLEADO.
• RETENCIÓN DE TALENTO.
Excelencia operativa es un desafío muy grande para las organizaciones.(muy pocas empresas lo llevan a cabo) .
Gestión varía entre los países, pero el 60% está disperso entre los países
• 11% de las empresas tenía un puntaje promedio bajo( monitoreo muy débil, poco esfuerzo para identificar y solucionar problemas , ningún objetivo para los empleados y promociones y recompensas basadas en tenencia o conexiones familiares.
• 6% de las firmas de nuestra muestra tenían un puntaje promedio alto, (tenían una supervisión rigurosa del rendimiento, sistemas orientados a optimizar el flujo de información dentro de funciones, programas de mejora continua que respaldaban objetivos a corto y largo plazo , sistemas de rendimiento que promocionaban a empleados y ayudaban a los de bajo rendimiento).
Los costos en la mejoras de las prácticas administrativas son tan altos como la inversión de capital
• La práctica de gestión en muchas empresas representa casi el 30%, Es raro que se implementen buenas prácticas en las empresas.
• Las brechas grandes están asociadas en el desempeño de la empresa (es mejor hacerlo poco a poco para que sea rentable),
o reduce su probabilidad en desaparecer,
o mejor anI+D,
o aumentan productividad,
o fomentan mejor bienestar
Las variaciones que impiden la adopción de práctica gerencia.(factores externos).
• La competencia crea un fuerte incentivo para reducir las ineficiencias y elimina a las empresas mal administradas
• Las regulaciones dificultan dar oportunidades a empleados sobre los méritos e incentivos o para adoptar una compensación relacionada con el desempeño.
Puntos ciegos
Una vez implantadas las prácticas, el entendimiento es difícil de replicar por la competencia.
• Falsa percepción.
• Estructura de Gobernance.
• Deficit de habilidades.
• Política y cultura organizacional.
o Numero alto de gerentes no sabe cómo se gestiona
o El exceso de confianza es un mal de los gerentes.
o Autoevaluación están lejos de la realidad.
o Gerentes pueden subestimar la diferencia de lo que pueden hacer bien.
o Los problemas de percepción NO es imposible de erradicar ( con información suficiente es posible)
o Empleados no plantean problemas por temor de ser culpados
o Los gerentes pueden ser conscientes, pero no quieren generar cambio por objetivos privados.
o Normalmente se ve en empresas familiares.( problema de gestión bajos).
o La adopción puede ser con costo significativos.( no quieren delegar gestión a gente fuera de la familia).
o Evaluación sincera debe de ser crucial.
o El deseo de control inhibe el éxito de organización.
o Aritmética y analíticas son necesarias.
o Los empleados mejor educados ayuda a mejoras en puntajes de gestión.
o El rendimiento es mejor cuando hay info universitaria involucrada.
o Se puede impulsar la capacitación
o Aun que sepan que hacer y tengan habilidades, es difícil de aplicar estrategias.
o Las divisiones preexistentes generan brechas de comunicación y fallas en mejoras continuas.
o Se debe trabajar más conscientemente para fomentar la experiencia no por separado
o Algunas veces la organización se resiste al cambio a las nuevas prácticas.
o Incapacidad de fomentarlo hace que no se generen las nuevas prácticas.
• Actitudes que llevan a cabo el éxito.
o La participación personal
o Comunicación constante.
o Hacer visible el esfuerzo
o Cambio de mentalidad en los niveles de la organización.
o Los gerentes deben fomentar prácticas de gestión funcionales.
o Se debe de garantizar la efectividad operativa y hacer que sea verdaderamente ADN de la organización.