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"Lean Thinking" y transferencia a "Lean Management".
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"Lean Thinking" y transferencia a "Lean Management".
¿La mejor defensa contra la recesión económica?
Por Daniel D. Georgescu
- Filosofía Lean
Eliminar desperdicios y sincronizando necesidades a corto y largo plazo, conociendo las necesidades del mercado. Sin embargo, el otro lado del "lean" consiste en la mejora continua.
- Existen muchos métodos y técnicas para llegar ser más "lean".
- "Lean Enterprise" es un sistema de negocio para la organización y administración de desarrollo del producto, operaciones, proveedores y relaciones con los clientes
"Lean" incrementa flexibilidad de la fuerza de trabajo y agilidad, y mejora los puntos débiles. Una motiva fuerza de trabajo es el componente central de éxito de un programa "Lean". Solo así, las labores se alinearán a la demanda, la cual desencadena bajos costos y tiempos de entrena más cortos. Para alcanzar las mejorar en la fuerza de trabajo existen 3 principios. # #
- Motivar a la fuerza de trabajo
- Identificar las actividades que no generan valor
Todo tipo de actividades que no tienen un significado para los clientes, y como resultado, los clientes no pagaran por ello. Áreas consideradas como desperdicios: pasos y eventos documentos o no documentados.
- Medir y administrar la variabilidad
- Problemática
Las industrias manufactureras al tratar de expandirse a mercados emergentes han tratado ser más agresivos invirtiendo en lugares en donde hay bajos costos de recursos de manufactura y un crecimiento económico es esperado. Sin embargo, en tal situación, hay usualmente:
-Escases de recursos laborales
Para superar este problema, la administración tecnológica y los métodos de mejora han jugado un rol importante
-Escases de ingenieros administrativos en las generaciones más jóvenes. ¿Cómo trasmitir el know-how a generaciones nuevas?
Revisión de literatura
- En la actualidad la reducción de costos en las compañias esta en la relación de proveedores y clientes. Con la finalidad de responder tanto a los cambios como mantener los costos de respuesta al minimo, las compañias tienen la capacidad de responder a las demandas en cuanto ocurran.
- Sistemas "Push" se han convertido a "Pull"
Sistema "Pull" consiste en administrar los recursos de una organización de la tal forma, que solo se surte lo que se pido por el cliente.
- Una mentalidad contable de "Low per piece cost", permite
perseguir el volumen en el nivel de pieza.
- James P. Womack y Daniel T. Jones
" Lean Production" es una combinación de la producción en masa y producción artesanal. Lo que permitía flexibilidad y variabilidad a través de eliminar los 7 desperdicios.
- Sistema de producción de Toyota en 1940.
Contribuir en la reducción de costos, incrementar eficiencia y producir con mejor calidad comparado al sistema de producción en masa.
- Diferencias culturales y cambios organizacionales
Las diferencias culturales no es el problema esencial para implementar "lean production", pero es algo dentro de esto. Por lo tanto, buscar los principios adecuados de "lean production" es un paso crucial para implementarlo exitosamente. #
- Politicas de las empresas como factor importante para implementar "lean production".
- La implementación de "lean production" cambia estructuras de organización y administración en una compañía de forma dramática.
La falla de "lean production" en compañías tradicionales es causado por los cambios en la organización.
- Elementos o principios de Toyota
Ingeniería inversa a replicarlos.
Se basan en rutinas invisibles de pensamiento y actuar, particularmente en la gestión, la cual difiere significativamente a las encontradas en la mayoría de compañías. No genera mejora continua y adaptación
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- Comunicación y educación son dos claves para implementar "lean production" exitosamente # #
- Cambios de cultura en la organización
Resistencia al cambio de mentalidad "lean" de las personas. "Baby Steps" hasta alcanzar la curva de aprendizaje
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- Habilidades de "lean management"
Serán estas la cuales ayudarán al cambio de cultura en una organización
- Construcción en equipo/ Motivación
Los verdaderos equipos serán desarrollados para aceptar y acoger la toma de decisiones, solución de problemas, y contribuir en la mayoría de las veces al éxito de la compañía.
Es necesario motivación para transformar a los equipos verdaderos, por medio de motivadores externos, como dinero, descanso, reconocimiento y premios. Para los asociados ser valorados y bienvenidos es parte de la motivación interna.
- Coaching/ Asesoría
Un "coach" tienden hacer preguntas clave para ayudar a los asociados a hacer conclusiones acerca de su comportamiento y actitudes más que dar un consejo o entrenamiento.
Un mentor normalmente da una visión y perspectiva para expandir el entendimiento de los asociados y dan regularmente retroalimentación.
Ponerse en los zapatos de los asociados.
- Empoderamiento/ Compartir decisiones de mercado
Una vez que existe confianza, respeto y se comparte información el siguiente paso es empoderar a los empleados a tomar decisiones e implementar cambios.
- Compartir información
Un "manager" exitoso - es mejor dar acceso que controlar la información ya que los empleados pueden contribuir a través de mejoras si se les da la información por medio de tableros, periódicos o intranet.
- Capacitación/ Desarrollo
La clave de un "Lean Manager" es enfocarse en la capacitación y desarrollo, los cuales se enfocan en la mejora de desempeño. Los problemas de desempeño caen en 4 categorías pero la capacitación solo mejorara una de ellas: conocimiento/habilidades, proceso, recursos, motivación o cultura.
- Confianza y respeto
Teoría "X" gerentes autoritarios con los empleados.
Teoría "Y" - el esfuerzo en el trabajo es tan natural como trabajar y jugar.
Las compañías que escogen la teoría "Y" (actitud antes de la acción), están mejor equipadas para liderar la trasformación "lean". Gerentes del tipo "Y" podrán más fácilmente confiar y mostrar respeto.
- Compenétrese totalmente al cambio a la nueva forma de gestión.
Los "managers" deben estar totalmente comprometidos en la adopción de la cultura "lean".
- Relaciones colaborativas/ actitudes ganar-ganar/ compañerismo.
Una relación colaborativa normalmente traerá recompensas para "managers", asociados y el negocio. Win-win toma un sentido y llega a ser una estándar. La mentalidad de compañerismo es predicada como la creencia del éxito de la compañía.
- Dirigir una cultura organizacional
Es imperativo que el "manager" permanezca en curso de una cultura "lean" a pesar de los problemas que se pueden atraer en la transformación de cultura.
- Transfiriendo "Lean Producition"/ Management Infrastructure
El modelo propuesto es para ser interpretado como un proceso circular, alimentándolo y retroalimentándolo en el discurso.
- Se empieza en ver el movimiento de trasferencia de "lean production" desde una normativa a una gestión racional.
- Esquema "Lean"
Se ha reforzado en varios aspectos de sus fallas y hay 3 direcciones mayoritarias
- Expansión funcional horizontal
Esta extensión es para transferir mejoras de tecnología desde manufactura a otras funciones de negocio, las cuales han sido desarrolladas y acumuladas en la industria manufacturera.
- Transferencia vertical
Es para reforzar entre la relación entre la estrategia corporativa y las actividades de mejora, las cuales tienen una perspectiva diferente desde a los patrones de arriba de transferencia.
- Expansión geográfica horizontal
Esta extensión es una mejora en la trasferencia de tecnología a sitios costa afuera bajo varios ambientes de negocio.
- Dos razones o iniciativas para promover la transferencia "lean"
1.- Reforzamiento de las funciones de manufactura.
2.- Establecimiento de trasferencia de negocios de la gestión "lean" y su refinamiento.
- Transferencia intra-organizacional - la aplicación de la idea será transferida por individuos y una red de factores dentro y fuera de la organización ( Consultores, compañeros de negocio).
- Transferencia inter-organizacional - Conceptos de gestión son descontextualizados, reconstruidos, y acomodados para después disimilarlos para la organización.
- Intencional - Unitencional
Modos de traslación
Se pueden combinar en opinión de uno de los actores trasladados o por diferencias en la red.
- Metodología de transferencia para una organización manufacturera.
La solución para un mercado sobreviva (Romania - 16.6 hrs. por día y baja productividad) es encaminar sus esfuerzos a incrementar su competitividad. La necesidad de mejorar sus habilidades con consecuencias directas a la productividad y competitividad es claramente necesaria.
Antes de utilizar las herramientas "Lean Manufacturing" es necesario conocer la situación actual, en la cual puedes escoger las estrategía de mejora y determinar acciones prioritarias.
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- "Lean Thinking" usa una metodología con clientes en su enfoque.
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- Integración
Replicar a otras áreas mientras se toma el piloto al siguiente nivel de mejora.
- Profundo análisis y entendimiento de la situación
- Metología "Lean" como una guía para implementación #
- Análisis inicial (1 - 2 semanas).
Equipos cruzados con un "top Manager"
5-8 integrantes dentro de la cadena de valor.
a) Crear el material y el diagrama de flujo de información (VSM) del piloto seleccionado: Bosquejo inicial - clarificar la percepción de valor del cliente; validar información con el proceso actual; clara identificación de los puntos "mura" y "muri"; comunicar con la línea piloto los miembros clave para confirmación.
b) Desarrollar un mapa con el estado futuro y plan de acción para el piloto: Dar entrenamiento en la adopción de "Lean Thinking" y su metodología; validar con el líder y los dueños del proceso el estado y plan futuro.
- La diferencia entre la situación actual y la futura se llama "gap". El objetivo de la evaluación y diagnóstico es encontrar las causas raíz para que sean tomadas acciones. Factores e influencias más específicas para tomas acciones a corto tiempo.
- Entregas - En tiempo de acuerdo a la promesa y requerimiento y tiempo límite.
- Seguridad - Accidentes por año, horas perdidas.
- Costos - ventas por empleado, salidas por tiempo-hombre, costos de material.
- Moral - porcentaje de "turnover", nivel 5S, ideas por peroona al año
- Calidad - defectos por millón, costos por mala calidad, costos de garantía
- Actividad de implementación en línea piloto (6 - 12 meses)
a) Introducción de visualización de anormalidades y TTPS en el proceso.
b) Aplicación de metodología "Lean"
c) Seguimiento de líder de proceso para practicar el rol del liderazgo "lean”.
d) "Learn by doing"
e) Comunicación continua de actividades y resultados de todos los trabajadores
- Preparación (1 - 2 días); (2-4 semanas en avance de día inicial).
Conocer operaciones de los stakeholders
Identificar las actividades de la cadena de valor.
Clarificar expectativas y rol del líder.
Confirmar participantes para actividades iniciales.
Desarrollar un plan de comunicaciones entre empleados
- Integración (2 - 5 años)
El alcance de expansión depende de:
a) lo que quiera del líder principal.
b) Firmeza de la línea piloto para sustentabilidad
c) Capacidad de expansión de la orga.
d) Habilidad de los miembros de la línea piloto para expandir "internal sensei".
- Factores clave para una transformación sustentable
1.- Lideres comprometidos directamente en la implementación.
2.- Funciones de la compañía alineadas y compartidas con una filosofía, principios, y conceptos de la dirección (Hoshin Kanri).
3.- Los cambios son gestionados por los dueños del proceso.
4.- "Lean" no es un programa.
5.- Fuerte apoyo de departamentos comprometidos para "kaizen".
6.- Énfasis en la creación de alto entendimiento de flujo.
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