Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Org. og ledelsespsykologi (2) (Ledelse (Kontigensteori (Fidler) "…
Org. og ledelsespsykologi (2)
Organisasjonsformer
Matriseorganisasjon
Utfordringer
kan bli mye rot i rapporteringslinjer og ansvarsområder, og for den ansatte kan det være vanskelig å vite hvem han egentlig har som sjef.
Karakteristika
Den kombinerer gjerne flere typer organisasjonsformer, noe som gjør at en ansatt kan ha flere ledere alt etter fagområde og funksjon i bedriften.
Ledelse
Kontigensteori (Fidler) "utøvende ledelse"
Situasjonsfaktor
"leder-medarbeider-relasjonen"
I hvilken grad arbeidsgruppen er lojal mot og støtter sin leder
Er disse lave er det dårlig å utføre ledelse
Oppgavestruktur
Høy
Begrenset alternativ hvordan oppgaven skal utføres
Måten oppgaven utføres på kan vises til andre
Kun et fåtall riktige oppgaveløsninger
Kravene ligger i oppgaven, tydelig forstått av den som utøver oppgaven
Lav
Mindre gusting å lede
Stillingsmakt
Lederens legitimitet i kraft av stillingen. Lederens makt til å straffe og belønne sine medarbeidere
Hvor opptatte ledere er av å ha gode relasjoner til sine ansatte
Oppgaveorenterte ledere er effektive både under veldig gunstige og ugunstige omstendigheter.
Relasjonsorienterte ledere er mest effektive i moderat gunstige betingelser.
Leder-medarbeider-relasjonen (Gottfredson & Aguinis)
La-det-skure-ledelse
Kvalitet på leder-medarbeider-relasjonen
tilfredshet med nærmeste leder
Opplevd rettferdighet fra nærmeste leder
Eksempler: der lederen ikke gir nødvendig tilbakemelding til ansatte, der konflikter mellom medarbeidere ikke ordnes opp i og dermed kan blomstre opp, eller der initiativ og feedback fra medarbeidere ikke tas videre.
Teorien handler om gjensidig påvirkning av leder-ansatt-relasjon.
Trekk-teori
Antagelse om at ledere har visse personlighetstrekk/ visse typer motivasjon
Sammenhenger mellom intelligens og kognitiv evner
Eksempel på trekkteorier: Femfaktorsmodellen & personlighetstrekk
Trekkteoriene tar sikte på å studere de ulike personlighetstrekkene som hvert enkelt mennesket har, for å komme frem til en omtrentlig beskrivelse av personligheten til en person.
Lederstiler
Forstå ulike måter ledere agerer på
Oppgaveorientering vs. relasjonsbygging
Hvilket fokus har lederen i arbeidet?
En balanse mellom disse kan føre til endringsorientering.
Hersey og Blanchard´s modell (1977)
Avhengig av medarbeidernes evner (kompetansenivå) og vilje (motivasjon) til å utføre arbeidet kan vi velge mellom fire ulike lederstiler
Vi må velge lederstil etter medarbeidernes «modenhet»
LMX-teorien (Leader Member Exchange)
Fokus på relasjonen mellom leder (L) og medarbeider (M)
Antagelser
L-M-relasjonen betyr mye for produktivitet, jobbtilfredshet
Utvikler seg gradvis over tid
Risiko for at det oppstår «inn-gruppe» og «ut-gruppe»
Generell anbefaling: «Re-etablere» relasjonen hvis dette skjer
Jobbtilfredshet og produktivitet
Sikre tilfredshet og trivsel
Koblingen mellom jobbtilfredshet og produktivitet (fysisk- og psykisk helse)
Måter å vurdere jobbprestasjoner på (Griffin, Neal & Parker (2007))
Adaptivitet (Håndterer, støtter endringer)
Individuell oppgaveatferd
Teammedlem
Organisasjonsmedlem
Proaktivitet (Initierer endringer, fremtidsorientert)
Individuell oppgaveatferd
Teammedlem
Organisasjonsmedlem
Kyndighet (Fyller stillingskrav)
Organisasjonsmedlem (adferd som bidrar til org. effektivitet)
Teammedlem (Atferd som bidrar til teameffektivitet)
Individuell oppgaveatferd (adferd som bidrar til individuell effektivitet)
Tabellen viser 3x3 klassifiseringer av jobbytelse på en dimensjon som rangeres ut fra stillingskrav med høy til lav struktur fordelt på tre nivåer fra mikro til makro.
Makt
Makt (Endre Sjøvold)
Strukturmakt
Når den kan utøves uklart og usynlig for andre, men tydelig for den det gjelder. "Jeg var ikke i tvil om hva jeg måtte gjøre"
Denne typen makt er knyttet til formelle strukturer og er tydelig for alle medlemmene i organisasjonen.
Verdibasert makt
"det ble ingen endring før medias oppmerksomhet rundt pappapermstatistikk ble negativ for bedriften."
Våre frie valg er når vi handler i tråd med en påvirkning vi er klar over.
Politisert makt
Å kunne så effektivt sette et definitivt punktum for en prosess forutsetter at maktbruken har foregått over lang tid og blir oppfattet som både reell og farlig.
Brukt systematisk over tid formes medarbeidere til lydige undersåtter som blindt adlyder og er livende redde for å gjøre feil.
Makttyper
Stillingsmakt/ legitimmakt
Feks en lederstilling gir formell autoritet, det vil si beslutningsmyndighet.
Belønningsmakt
Kontroll av ressurser andre er interessert i og inneha muligheten til å bruke disse som belønning.
Straffemakt/ tvangsmakt
Mulighet til å straffe medarbeidere som ikke oppfører seg som ønsket.
Referentmakt
Motsatsen til de maktbasene over. Basert på frivillighet og at andre ønsker å oppnå aksept eller anerkjennelse fra en bestemt person de respekterer og/eller beundrer.
Ekspertmakt
En av de viktigste kildene til makt i arbeidslivet = Relevant kompetanse.
Informasjonsmakt
Handler om å ha tilgang til viktig informasjon samt mulighet til å styre hvem i organisasjonen informasjonen blir spredd til.
Argumentasjonsmakt
Det å være god til å argumentere, enten det er saklig eller usaklig, er en viktig kilde til makt.
Personlighet
Hvilken personlighet man har, er også med på å avgjøre hvor lett det er å bygge makt og påvirkningskraft, både på jobb og i andre settinger.
Politiske strategier i organisasjoner – generelt
Tilpasse seg kulturen - “bli en av gutta”
Være strategisk mht. å etablere sosiale nettverk
Jo flere kontakter med makt jo større innflytelse har du.
Ta med motstandere inn i sin gruppe - “Kooptering”
Strategier – i konkret sak
Mest effektive
(folk blir forpliktet)
Rasjonell overtalelse
Rådslaging - Konsulterer andre
Inspirerende appell - Selge en visjon, fordeler for alle
Noe mindre effektive
Innsmigring, Bytte, Personlig appell
Minst effektive
Press, Koalisjonstaktikk
Organisasjonspolitikk
Konstruktiv Uten påvirkning og makt - kraftløshet
All endring/forbedring innebærer politiske prosesser
Destruktiv - Tar tid og krefter
- Fører til usikkerhet, per definisjon ikke transparente prosesser.
Hvordan reagerer ansatte på "politikk" i sin org.?
Forskning antyder at det kommer an på ens
personlighet og de resultatene man selv oppnår
Ikke kobling til nivå eller alder (i denne studien)
Organisasjonskulturer
"Job crafting"
Intensjon om å forme jobben sin
Endre oppgavene, tilpasse interaksjoner/ relasjoner, forandre måten man ser på jobben
Mulige negative utfall
Positive utfall (motivasjon, engasjement ++)
Karakteristika ved individuelle roller (stillinger)
Gjensidig avhengighet til andre for å kunne utføre oppgaver
Grad av usikkerhet (eller uforutsigbarhet) mht. oppgaver
Ulike jobber varierer mht. disse kriteriene
Kommunikasjon
"information processing view"
Virksomheten som informasjons-behandlings-system
Prosessere & overføre- hele bedriften er kommunikasjon som prosesseres og kommer ut i en annen form
Mintzbergs (1973) studie av hverdagen til ledere
Til en viss grad: ledelse = kommunikasjon
Informasjonsfylde vs. kanal (eng. Information richness)
Ulike kommunikasjonskanaler (medier) har ulik "informasjonsfylde"
Konflikteskalering
"Does e-mail escalate conflict?"
Innflytelse mht. forespørsel
Oppgave: sender e-post til 100 og stopper 100 på gaten. Hvor mange % regner dere vil svare versus epost og personlig møte.
Urbanisering
Økende informasjonsylde, folk velger å bo der det skjer– i byene møtes kunder og leverandører
Virksomheter som krever "F2F" er i vekst
Prestasjoner (mediebruk)
"Media sensitivity and manager performance"
Eksempel: undersøkelse–ledere med bevisst forhold til bruk av kommunikasjonskanaler (media) er 87% mer vellykket vs. ledere som ikke er bevisst kanalene sine (oppnår kun 47%)