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Herramientas de la Calidad (Diagrama Causa – Efecto (Diagrama de Ishikawa)…

- - - - Determinar el objetivo
      - Precisándolo de manera clara e inequívoca: verificar la distribución de un proceso, revisar defectos y/o errores, contar la frecuencia en la ocurrencia incidencias…
      - Definir el modo en que se llevará a cabo el registro
      - En este paso se establece quién efectuará el registro, cómo y dónde, si se registrarán todas las ocurrencias o se realizará un muestreo,…
      - Diseñar la hoja de comprobación
      - La hoja de comprobación ha de permitir que el registro de datos sea sencillo, que la situación registrada pueda entenderse con inmediatez y que los datos no presenten dificultad para ser procesados.
      - Tomar datos
      - Una vez diseñada la hoja de comprobación se procede a iniciar la toma de datos
- - - - Causas aleatorias de variación. Desconocidas y con poca significación. Su origen está en el azar y se encuentran presentes en todo proceso.
      - Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas.
      - Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las causas específicas sí pueden descubrirse y elimnarse, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.
      - Existen diferentes tipos de gráficos de control:
      - De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y valores medidos individuales.
      - De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no,…
- - - - Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrá más impacto, optimizando por tanto los esfuerzos.
      - Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
      - Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas.
      - Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para continuar con la mejora.
  - - - Seleccionar los datos que se van a analizar. Así como el periodo de tiempo al que se refieren dichos datos.
      - Agrupar los datos por categorías De acuerdo con un criterio determinado.
      - Tabular los datos.
- - - - Elaboración del Diagrama de Afinidad
      - Genéricamente los pasos para su desarrollo en un grupo de trabajo, en caso de no contar con datos verbales previos, son:
      - Determinar la pregunta enfoque.
      - El facilitador explica en qué va a consistir la reunión. Informa sobre sus fases y qué se espera de los participantes. El tema a analizar se expone en forma de pregunta. Ésta debe estar presentada en lugar visible durante el tiempo de aplicación de la técnica.
      - Generación silenciosa de ideas
      - Cada miembro del grupo expresa sus ideas en tarjetas de 14,8 x 21 cm. de tamaño, a razón de una idea por cada tarjeta. Se concede un tiempo de 5 a 10 minutos. Los participantes no deben comunicarse entre sí.
      - Exposición de ideas
      - Finalizado el tiempo concedido para la generación de ideas, el facilitador procede a retirar las tarjetas escritas por los participantes y mezclarlas entre sí para que éstas sean expuestas aleatoriamente.
      - Agrupación de ideas
      - A continuación se agrupan las ideas en el diagrama de afinidad. Para ello puede utilizarse un segundo panel en el que se sitúan las ideas a medida que van siendo agrupadas.
- - - - Describir el problema.
      - Primeramente, escribir una declaración que defina la cuestión que se quiere explorar. Se concreta en una tarjeta adosada en el centro de una superficie de trabajo.
      - Identificar posibles causas del problema.
      - El equipo de trabajo enuncia las causas que, a su juicio, afectan al problema y que son escritas en tarjetas (“tarjetas de causa”). Poteriormente se sitúan en el área de trabajo.
      - Agrupar posibles causas similares.
      - Una vez materializadas las ideas y adosadas las tarjetas en la superficie de trabajo, se procede a su agrupación en razón de la similitud entre ellas. Esta tarea facilitará el desarrollo de la fase posterior del procedimiento.
      - Ordenar las tarjetas de causa según las relaciones causa-efecto.
      - Seguidamente, el equipo sitúa las tarjetas de causa, aquellas que presenten una relación más intensa y directa con el problema formulado, muy cerca de la tarjeta central que lo define. Estas son las causas de primer nivel o primarias
      - Continuar la ordenación de las tarjetas.
      - Las tarjetas de causas de segundo y tercer nivel (o del número de niveles que correspondan) se van situando sucesivamente de forma más alejada del centro a las del nivel precedente.
      - Determinar la relación de las tarjetas.
      - Se analizan las tarjetas y las relaciones causa-efecto existentes entre ellas, señalando esa relación mediante flechas; del mismo modo que se hizo en la fase cuatro con el primer grupo de ideas primarias. Entonces, para cada idea se pregunta: “¿Es esta idea la causa de alguna otra idea?”. Por tanto, cada relación causa-efecto detectada será puesta de manifiesto mediante la flecha correspondiente.
      - Analizar el diagrama.
- - - - Seleccionar al equipo.
        
        Es posible que ya esté formado el equipo y que aplique el diagrama de árbol con el fin de determinar qué acciones poner en marcha para la resolución de un problema o, en general, alcanzar un objetivo. Si no es asi, hay que considerar que el debe estar formado por personas con conocimientossobre el tema y capacidad analítica, debe contarse con un coordinador yque un grupo, para ser eficaz, no debe ser muy numeroso (6-8 personas).
        
        Definir el objetivo principal.
        
        El equipo de trabajo deberá alcanzar un acuerdo respecto a esta formulación. Debe estar expresada mediante una frase que describa con claridad el objetivo, facilitando la identificación de niveles subordinados.
        
        Identificar los medios primarios o de primer nivel.
        
        Son aquellos que conducirían directamente a la meta. Son las actividades cuya ejecución hará que se alcance el objetivo. Para llevar a cabo esta fase es necesario promover la creatividad, dirigiéndola hacia el objetivo principal.
        
        Identificar medios de segundo nivel.
        
        Estos medios los son respecto a los primarios que, desde este punto de vista, se han convertido en metas. Al identificarse, se plasmarán en una tercera columna.
        
        Identificar niveles adicionales
        
        Se actúa modo ya indicado. Generalmente se llega hasta un tercer o cuarto nivel. Considerar seriamente, no obstante, detener el análisis cuando el equipo haya llegado al límite de su competencia o aparezcan actividades a las que ya puedan asignárseles responsables para su ejecución.
        
        Revisar el diagrama de árbol.
        
        Para asegurar así que la secuencia medios-metas es la correcta.
        
        Asignar responsabilidades
        
        El objetivo final de un diagrama de árbol es determinar actuaciones específicas que promuevan el logro del objetivo principal. Las responsabilidades de estas acciones han de estar necesariamente asignadas de forma que se asegure su cumplimiento.
- - - - Definir el objetivo.
      - El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explícito.
      - Identificar las opciones.
      - Es posible que las opciones estén ya presentes, es decir, se hayan definido previamente. En caso contrario el equipo deberá generar las alternativas posibles para alcanzar el objetivo.
      - Elaborar los criterios de decisión.
      - Si los criterios no están determinados, el equipo elabora una lista consensuada. Los criterios deben definirse nítidamente para que su significado no ofrezca duda a los miembros del equipo.
      - Ponderar los criterios.
      - Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos criterios, confrontándolos con los demás. Para ello, y partiendo del eje vertical, se compara el primer criterio con los restantes, asignando el valor más apropiado según la tabla de valores existente al efecto.
        
        Comparar las opciones
        
        Se comparan todas las opciones entre sí en función de cada uno de los criterios. Se crean para ello tantas matrices tipo-L como criterios se han definido, estableciendo las comparaciones de las opciones a analizar en cada uno de los criterios.
- - - - Facilita a los miembros del equipo una visión global de las fases a desarrollar.
      - Hace posible anticipar qué puede suceder en cada una de esas fases.
      - Permite adelantar los potenciales problemas que pueden surgir durante el desarrollo del proyecto.
      - Tener previstas acciones que puedan contrarrestarlas.
  - - - Crear el equipo. Compuesto por personas con conocimientos sobre el objetivo o proyecto sobre el que se pretende trabajar.
      - Formular el objetivo. Mediante una frase que describa con claridad el objetivo, facilitando la identificación de niveles subordinados.
      - Establecer las fases principales para la consecución del objetivo. Estableciendo las fases principales para la consecución del objetivo formulado. Es adecuado utilizar la pregunta: ¿Qué tareas deben completarse para alcanzar el objetivo?
      - Identificar problemas potenciales. Para cada una de las ramas que se derivan del tema, u objetivo principal, se exploran las dificultades que puedan surgir.
      - Determinar y seleccionar contramedidas. La cuestión a responder en esta fase del construcción del diagrama de proceso de decisión es qué contramedidas o acciones pueden responder correctamente a las dificultades registradas. Para ello se revisan los problemas potenciales de cada “rama”, debiendo el equipo identificar al menos una contramedida para cada dificultad identificada.
- - - - Muestra en un sólo documento el recorrido de un proyecto.
      - Hace posible que las actividades correspondientes a un proyecto determinado, su secuencia y duración, sean conocidas.
      - Facilita el control del proyecto, permitiendo responder ante las dificultades que puedan surgir durante su desarrollo.
      - Se evidencian los planes poco realistas, dando oportunidad a su reajuste.
  - - - Identificar las actividades. En primer lugar, para la confección del diagrama de flechas, se procede a la identificación de las actividades que conformarán el proyecto a planificar. Las actividades se registran en tarjetas. Estas pueden adherirse en un panel, o situadas en una superficie de trabajo
      - Determinar la primera actividad del proyecto. Posteriormente, y listadas las actividades, se establece cuál es la primera en la ejecución del proyecto.
      - Iniciar la ordenación de las actividades. A partir de la primera actividad, se pregunta si hay actividades simultáneas así como qué actividad sucede a la inicial.
      - Proseguir la ordenación de las actividades. A continuación, el proceso descrito se lleva a cabo hasta que el resto de actividades estén situadas en secuencia o en paralelo.
      - Conectar las actividades y asignar tiempos. Una vez ordenadas las tarjetas, se numeran y se les asigna a cada actividad un tiempo realista para su cumplimiento.
      - Especificar la trayectoria fundamental. Finalmente,se identifica el recorrido principal. El método más sencillo para calcular el tiempo el tiempo total para completar el proyecto, es el de la trayectoria acumulativa más larga. Para ello se suma cada trayectoria de las actividades conectadas de forma que la trayectoria acumulativa más larga representa el tiempo de desarrollo del proyecto más rápido posible. A esta trayectoria se le denomina trayectoria fundamental del proyecto.