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Estructura y Estrategia (CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Útil para medir la…

- - - - cuadro de mando para:
        
        Empresas o sociedaes conjuntas
        
        Departamentos de apoyo en corporaciones y unidades de negocio
        
        Corporaciones que constan de diversas unidades estratégicas de negocios
        
        La teoría de tener una corporación que consta de varioas UEN diferentes es que las sinergia entre dichas UEN, permitan a la entidad corporativa ser mas valiosa que la suma de sus partes
        
        La teoría intenta identificar la forma central de una corporación
        
        un cuadro de mando corporativo debe reflejar la estrategia de nivel coroporativo, articular la teoria, es decir la razon por que debe tener uno o varias Unidades Estratégicas de Negocio funcionando dentro de la misma.
        
        La estrategía corporativa enfrentada a una UEN puede crear sinergia entre sus unidadades de operaciones
        
        Un cuadro de mandos puede acalarar dos elementos de una estrategia de nivel coroporativo
        
        Temas corporativos: valores, creencias y temas que reflejan la identidad corporativa y estos deben ser compartidos por todas la UEN
        
        Papel Corporativo: acciones ordenas a nivel corporativo, que crean sinergia a nivel de la UEN
        
        Empresas sin ánimo de lucro y empresas públicas
- - - - Un cuadro de mando de nivel corporativo articula y comunica tobjetivo a cumplir
        
        Liderazgo basado en los valores
        
        Delegación de poder y trabajo en equipo
        
        La mejora continua de los procesos
        
        Una actuación medida por la satisfacción del cliente
        
        Las prioridades impulsadas por los clientes
- - - - Los objetivos tangible debe ser definido por clientes y usurios
      - Las consideraciones financieras deben tener un papel facilitador o de restricciones, pero raramente será el objetivo primordial
- - - - Cada Barrera puede ser superada integrando el CMI en un nuevo sistema de gestión estrategica
        
        BARRERA 2: ESTRATEGIA NO VINCULADA A OBJETIVO INDIVIDUALES, DE EQUIPO O DE DEPARTAMENTO
        
        Surge cuando la exigencia a largo plazo de la estrategia de la unidad de negocuo no se traduce en objetivos para departamentos , equipos e individuos
        
        BARRERA 3: LA ESTRATEGIA QUE NO ESTÁ VINCULADA CON LA ASIGNACIÍN DE RECURSOS
        
        La implementación de la estrategia es el fracaso en vincular los programas de actuación y la asignación de recursos con las prioriodades estratégicas a largo plazo
        
        Elementos críticos de un programa que traduce la estrategia en acción
        
        identificar las iniciativas
        
        Coordinar los planes y las iniciativas a través de las unidades relacionadas de la organización
        
        Establecer metas de extensión cuantificable
        
        Establecer unos objetivos a corto plazo
        
        BARRERA 1: VISIÓN Y ESTRATEGIA NO PROCESABLE
        
        se presenta cuando la organización no puede traducir su visión y estrategia a términos que puedan ser comprendidos para luego actuar en consecuencia
        
        BARRERA 4: UN FEEDBACK TACTICO Y NOESTRATEGICO
        
        La barrera final para la implementación de la estrategia es la falta de Feedbac sobre la forma en que se está llevando a la práctica la estretegia y si está funcionando
        
        Un proceso de formación y de Feedback estratégicobasado en el CM I tiene tres ingrediente esenciale:
        
        Un proceso de feedback que recoge datos de la actuacióin con respecto a la estrategia
        
        Un equipo de proceso de solución de problemas.
        
        Un marco o estructura estratégica compartida