Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
От хорошего к великому (Джим Коллинз) (2. СНАЧАЛА КТО (СОЗДАТЬ КОМАНДУ,…
От хорошего к великому (Джим Коллинз)
1. РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ
Руководитель 1 уровня (высокопрофессиональный сотрудник)
Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд
Руководитель 2 уровня (ценный член команды)
Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды
Руководитель 3 уровня (компетентный менеджер)
Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач.
Руководитель 4 уровня (эффективный руководитель)
Формулирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.
Руководитель 5 уровня
Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли
Делают все, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов.
Скромны.
Фанатичны преданы своему делу, целеустремленны и готовы сделать все необходимое для успеха своих компаний.
Усердны, больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.
Когда добиваются успехов, то «смотрят в окно» (приписывают заслуги кому-то еще или внешним обстоятельствам, но не себе); когда терпят неудачу, то «смотрят в зеркало» (принимают ответственность на себя)
Как правило, выращиваются внутри компании, а не приходят «из вне».
2. СНАЧАЛА
КТО
(СОЗДАТЬ КОМАНДУ, НАБРАТЬ НУЖНЫХ ЛЮДЕЙ)
, ЗАТЕМ
ЧТО
(РЕШИТЬ, КУДА ДОЛЖНА ИДТИ КОМПАНИЯ)
**
Вопрос КТО важнее вопроса ЧТО. Важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики.
Модель «Гений и 1 000 помощников» перестает работать, как только «гений» уходит.
Руководители 5 уровня строги, но не жестоки в принятии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию.
i. Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать
ii. Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте.
iii. Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.
Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.
Между оплатой труда руководителей и результатами, которых добивались компании, НЕТ взаимосвязи.
Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, а тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших.
Старый трюизм «люди – ваш основной ресурс» неверен. Не просто люди, а ПОДХОДЯЩИЕ люди – ваш основной ресурс.
Подходит ли вам человек – вопрос скорее его характера и способностей, а не знаний, опыта или образования.
3. СМОТРИТЕ СУРОВЫМ ФАКТАМ В ЛИЦО
Парадокс Стокдейла
Сохраняйте веру и вы победите, невзирая ни на какие трудности
Смотрите суровой правде в лицо, какой бы жестокой эта правда не казалась
Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам
Необходимо создать такой климат, чтобы сотрудники высказывали свое мнение открыто и не скрывали правду
Для создания такого климата нужно опираться на следующие принципы
Руководите с помощью вопросов, а не ответов
Вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт
Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте
Используйте метод красных флажков, чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать
Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты
Мотивация людей
Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей – пустая трата времени
Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации.
Все, что нужно, – это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов
Верный путь к демотивации персонала – это пренебрежение фактами
4. КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА
Чем нужно заниматься?
Чем интересно заниматься
В чем можешь быть лучшим в мире
Что позволяет зарабатывать деньги
Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей – простоватых неповоротливых существ, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого
В среднем у великих компаний уходило 4 года, чтобы выработать собственную «концепцию ежа»
5. КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ
Список того, что надо прекратить делать, важнее списка того, что нужно делать
Самая важная форма дисциплины – это фанатичное следование принципам «концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в пространство трех кругов
Высокая культура и высокая предпринимательская этика: ВЕЛИКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Высокая культура и низкая предпринимательская этика: ИЕРАРХИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Низкая культура и высокая предпринимательская этика: НАЧИНАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Низкая культура и низкая предпринимательская этика: БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
6. ТЕХНОЛОГИИ КАК АКСЕЛЕРАТОРЫ (А НЕ КАК ИСТОЧНИК РОСТА).
Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.
«Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.
7. МАХОВИК И ПОРОЧНЫЙ КРУГ
Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост.
Если попытаться миновать наращивание потенциала и попытаться добиться стремительного роста незамедлительного, то не добившись желаемого результата, попадаешь в порочный круг и кидаешься из стороны в сторону в поисках спасения.