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Estructura Organizacional (Coordinación (El ajuste mutuo (Logra la…
Estructura Organizacional
Estructura Organizacional
Organización como entidad:
La primera acepción es como forma de denominar una entidad.
Organización como función:
Esta segunda acepción se usa para denominara la acción de ordenar cosas entre sí para lo que hay que desarrollar determinadas acciones o funciones.
Organización como teoría:
La teoría de la organización surge como resultado de las dos acepciones anteriores.
Más que una definición, se propone identificar los aspectos fundamental esincluidos en las diferentes definiciones estudiadas:
•Las organizaciones son entidades sociales formadas por individuos y grupos.
•Que pretenden conseguir ciertos fines y objetivos.
•Por medio de funciones.
•Que se procura estén racionalmente
coordinadas y dirigidas.
•Con una cierta continuidad en el tiempo.
•Con la capacidad de adaptarse
a los constantes cambios.
•Logrando unos resultados eficientes y eficaces.
Enfoques organizativos
de la dirección
Se le denomina enfoques organizativos de direcciona la filosofía y a los con-ceptos que tienen sus directivos para dirigir su empresa y estructurarla.
Enfoque
autoritario
Se utiliza cuando el directivo se encuentra ante situaciones que debe enfrentar de forma individual. Se utiliza por aquellos directivos que saben hacia donde quieren llevar a su organización.
Enfoque
burocrático
Son organizacionesque funcionan en entornos estables y por lo tanto ofrecen productos y servicios estándar. Por ello muchas de sus decisiones, procesosde trabajo, solución de problemas, están estandarizadas, si algo ha de hacersede forma estandarizada debe seguir el procedimiento adecuado.
Enfoque orientado
al grupo
Este enfoque pone en primer plano al grupo o a los diferentes grupos dentro de la empresa. Este enfoque confía en las posibilidades de las personas y sobretodo en la capacidad del esfuerzo colectivo.
Enfoque orientado
al individuo
Se parece al anterior en que parte de la confianza en las personas y en su res-ponsabilidad para solucionar sus propios problemas adecuadamente. Se diferencia del anterior en que pone la autoridad en manos de las personas por sepa-rado y no en el grupo.
Enfoque
de contingencia
El enfoque de contingencia para el diseño de una organización se basa en la idea de que modelos diferentes sirven para propósitos distintos.
Enfoque
en sistemas
Sistema
Sistema: Es un todo formado por partes que se interrelacionan de una determinada forma y que dichas partes y dichas interrelaciones generan cualidades que no tienen las partes por separado
La interrelación del sistema provoca que si se modifica alguna de las partes o alguna de las interrelaciones, irremediablemente se modificarán con mayor o menor relevancia el resto de las partes y de las interrelaciones delsistema, pudiendo incluso provocar modificaciones en las nuevas cualidades formadas por el todo.
La segunda propiedad dice que no necesariamente el óptimo de las partes contribuye al óptimo del sistema.
Organigramas
Autoridad de línea
.Corresponde a todo departamento que tiene autoridadsobre sus subordinados directos, independientemente de su función en laorganización.
Autoridad funcional o de staff
.Corresponde a la autoridad que tienen algunos departamentos sobre otros que no son sus subordinados directos.
Organismos de asesoramiento.
Si se quiere significar que un organismo desempeña un papel de asesoramiento, es decir, sin autoridad jerárquica o funcional, se le une con un trazo horizontal a aquel del que depende.
Aspectos que se pueden
apreciar en el organigrama:
1.Se identifica con facilidad los tipos de departamentos que existen y su subordinación.
2.Posibles misiones y funciones fundamentales de la empresa
3.Jerarquía de los diferentes departamentos
Herramientas de diseño
de una organización
Las herramientas que se analizarán a continuación son específicas para diseñar o mejorar las estructuras organizativas. Las herramientas son:
1.División y especialización
2.Departamentalización
3.Coordinación
4.Delegación de autoridad
5.Partes de la organización
División del trabajo.
Especialización
La división del trabajo consiste en fraccionar una tarea de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto limitado de actividades y no toda la tarea.
El grado de especialización de determinado trabajo puede ser considerado de dos maneras a partir del análisis de los conceptos de profundidad y alcance.
Departamentalización
Límite de Control: Es el número máximo de subordinados directos que puede dirigir un jefe de forma eficiente
Factores de los
que depende el
límite de control:
Factores de los que
depende el límite de control:
1.Capacidad del jefe.
2.Capacidad de los colaboradores.
3.Complejidad de la tarea.
4.Diversidad de tareas.
5.Posibilidades de comunicación.
6.Dispersión geográfica.
Departamentalización
por funciones
La departamentalización por funciones crea unidades operativas de trabajo a partir de personas que ejecutan la misma función, necesitan habilidades muy parecidas o el mismo tipo de herramientas.
Sus funciones
básicas son:
•Producción
•Ventas
•Finanzas
Ventajas de la
departamentalización funcional.
1.Es un reflejo lógico de
las funciones de la empresa.
2.Sigue el principio de
especialización de las ocupaciones.
3.Al agrupar a personas
y conocimientos parecidos se
logra un elevado desarrollo de las funciones.
4.Conserva el poder y el
prestigio de las principales funciones.
5.Simplifica la capacitación.
6.Proporciona medios para ejercer
un control estricto en la cumbre
Desventajas de la
departamentalización funcional.
1.La responsabilidad por las
utilidades se encuentra solo en la cumbre.
2.Reduce los puntos de vista del personal clave. Cada área analiza los problemas de la empresa a partir de su propia función, lo que provoca en algunos casos análisis parciales.
3.Limita el desarrollo de los directivos integradores.
4.Se hace más difícil la coordinación entre las áreas. Lo que facilita la comunicación dentro de un mismo departamento, es precisamente lo que dificulta la comunicación entre las áreas.
5.Puede generar más lealtad a la función que se desempeña que a los resultados de la empresa en su conjunto.
6.Dificultad para aplicar el enfoque en sistema. Al desarrollarse el trabajopor partes, en ocasiones se pierde el sentido de integralidad y a las personas les resulta difícil reconocer su aporte en el resultado final, lo que asu vez genera desmotivación y falta de responsabilidad por los resultados.
7.Dificulta la innovación en productos.
Departamentalización por
producto/mercado/territorio
La departamentalización por producto, mercado, o territorio, reúne en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generación y marketing de un producto. Esto significa que las diferentes funciones que hay que ejecutar para realizar el producto o servicio no se dividen, sino todo lo contrario se agrupan en una sola unidad organizativa.
Una departamentalización
por producto o mercado puede
seguir tres criterios principales:
•División por producto, donde cada departamento es responsable de unproducto o servicio, o de una familia de productos o servicios semejantes.Este tipo de división se utiliza cuando el producto o servicio exige una tecnología y unos métodos de marketing que difieren notablemente de losque se utilizan en el resto de la organización. Se asocia en este caso alconcepto de Unidades Estratégicas de Negocio.
•División por región geográfica, donde se reúnen en un departamentotodas las actividades ejecutadas en la región donde la unidad realiza susnegocios. Esta departamentalización se aplica cuando el negocio debe sersituado lo más cerca posible de sus fuentes de materias primas, sus mer-cados principales (clientes), o sus fuentes fundamentales de mano deobra.
•División por cliente, donde la mayor parte de los productos de una división, se venden a una clase particular de clientes. Por ejemplo clientes institucionales y clientes privados
Ventajas
1.Facilita la coordinación
y el desempeño en el trabajo.
2.Mejora la calidad y
velocidad en la toma de decisiones
3.La responsabilidad es muy clara, pues todas las actividades, y destrezas requeridas para generar y comercializar determinados productos estánagrupadas bajo una sola cabeza ubicada más cercana a la escena deacción.
4.El desempeño de los gerentes divisionales puede medirse en términos de utilidades y pérdidas.
5.Elevada capacidad para
desarrollar directivos integradores
6.Tienes gran capacidad para innovar en productos.
Desventajas
1.Dificultades para el desarrollo de las diferentes funcionesen la organización por estar estas repartidas entre los diferentes departamentos deproducto.
2.Es posible que los intereses de estos departamentos sean antepuestos a las necesidades y metas de la organización total.
3.Tiendan a aumentar los gastos administrativos pues cada división tiene sus propios miembros staff y especialistas. En general es una organización menos eficiente.
Departamentalización matricial
La departamentalización matricial trata de combinar las ventajas tanto dela departamentalización por funciones como por productos y al mismo tiempo procura evitar sus limitaciones. En la práctica no es más que la combinación de formas funcionales y de producto o mercado para departamentalizar la misma estructura de organización.
Ventajas
1.La departamentalización matricial logra una elevada integraciónde losproductos y servicios que aportan los departamentos por productos, además de lograr una elevada innovación en productos.
2.Logra el desarrollo de las funciones fundamentales y la eficienciapropiode la departamentalización funcional y que es aportado por los departa-mentos funcionales.
3.Dota a la organización de una gran flexibilidad para afrontar proyectos complejos con una elevada eficiencia
Desventajas1
2.Este tipo de organización es muy proclive a generar conflictosentre los directivos funcionales y los de productos que suben a la dirección general,por lo que esta se ve sobrecargada de tareas con escaso valor añadid
Los miembros del equipo requieren destrezas superiores en las relaciones interpersonales pues pueden darse conflictos de autoridad dentro de laorganización al estar un empleado asociado al departamento funcional yal de producto a la vez.
Coordinación
La coordinación es el proceso de integrar los objetivos y actividades dedepartamentos o áreas de una organización a fin de conseguir sus metas.
El ajuste
mutuo
Logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal entre los que intervienen en la ejecución de la tarea, poniéndose de manifiesto durante la ejecución de la misma.
La supervisión
directa
Este mecanismo elimina la posibilidad de coordinación de cada una de las personas que forman el equipo concentrándola en una sola que asume la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
La estandarización
del trabajo o los procesos
Cuando los contenidos del trabajo están bien especificados o programados.
La estandarización de
las producciones o los resultados
Cuando el resultado final del trabajo
o del desempeño están bien definidos.
La estandarización
de destrezas (o conocimientos)
Cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efec-tuar el trabajo. Comúnmente el trabajador es capacitado antes de unirse a la organización.
Proceso de delegación
de autoridad
Definición
de autoridad
La autoridad es el grado de discreción que se otorga a las personas al concederles el poder para tomar decisiones y dar instrucciones.
dos fuentes fundamentales
de esta autoridad:
La autoridad formal
es la que viene dada por el cargo, con relativa independencia de la persona que lo desempeña.
La autoridad informal
, real o naturales aquella que viene dada por la capacidad de la persona y su fuente reside en los subordinados, que laotorgan en el momento y en la cantidad que consideren necesario.
Definición de
responsabilidad
Responsabilidad: Es el deber que tiene toda persona de hacer un uso óptimode la autoridad que se le ha concedido, de modo que se utilicen para cumplir los objetivos deseados.
Delegación
de autoridad
El proceso de delegación es el mecanismo a través del cual se estructuran todas las organizaciones. A medida que las organizaciones van creciendo se necesitan más personas para que desempeñen un grupo mayor de funciones y éstas deben ir acompañadas de la autoridad necesaria para poderla desarrollar.
Proceso de
delegación de autoridad
1.Definir los objetivos y las tareas. A partir de tener los objetivos que sequieren alcanzar se deben definir las tareas que se van a delegar, tratandono sólo de delegar los asuntos rutinarios sino también las tareas que exigen reflexión e iniciativas, tareas importantes, atrayentes y agradables.
2.Selección del subordinado.Debe seleccionarse al subordinado que posea capacidades y cualidades para desarrollar la tarea, cuidando no delegarsiempre en los más competentes.
3.Asignación de la tarea y transmisión de la capacidad de mando.Debetransmitirse todo el poder necesario para la realización de la tarea, procurando ser claro, preciso y transmitiendo toda la información necesaria.
4.Exigencia de la responsabilidad por el logro de la tarea. Debe estable-cerse un sistema de control que garantice el cumplimiento de la tarea, loque implica que debe delegarse pero no abdicar, es decir, no abandonar la tarea.
Ventajas de una
delegación efectiva
La delegación es la herramienta
por excelencia para estructurar
y aumentar el tamaño de una organización.
permitiéndole dedicarse
a tareas más importantes
Permite tomar mejores decisiones
Una delegación eficaz a
celera la toma de decisiones
Compromete a los miembros
de la organización a ser más responsables
aprendizaje del más alto valor
para él y para su organización
Otra de las ventajas innegables de la delegación de autoridad es que logra una alta motivación de los trabajadores,
Barreras de una
delegación efectiva
Renuncia a delegar
Renuncia a aceptar la delegación
Centralización y descentralización
La delegación es el proceso de asignar autoridad de un nivel gerencial alsiguiente nivel. Los conceptos de centralización y descentralización designan elgrado en que la autoridad ha sido transmitida a niveles inferiores (descentralización) o ha sido conservada en el nivel más alto de la organización (centralización) de forma estable.
Factores que influyen
en el grado de
Descentralización
Factores del ambiente externo de la empresa.
Tamaño y tasa de crecimiento. A medida que una organización sigue creciendo en tamaño y complejidad la descentralización tiende a aumentar,siendo éste un factor decisivo
Características de la organización, tales como su cultura organizativa, y su historia,
Equilibrio: la clave
para descentralizar
Existen poderosas fuerzas en favor de la práctica de la descentralización,aunque ninguna empresa debe aplicar de forma ciega una descentralización amplia, pues en ocasiones el tamaño y la complejidad de sus opera-ciones no la requieren.
Partes de
una organización
1.Cumbre estratégica.
En el extremo superior de la organización está la cumbre estratégica, aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización–el director general y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales
2.Núcleo operativo.
El núcleo operativo de la organización abarca a aquellos miembros –los operarios– que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios ofrece la empresa.
3.Línea media.
En organizaciones pequeñas no existe línea media porque el director general coordina al resto de las personas que en ella trabajan por supervisión directa.Esta está integradapor los directivos intermedios, es decir los directivos de otros directivos: jefes deequipos, etc.
Las funciones básicas de la línea media son:
1.Define la estrategia de su área en correspondencia con la estrategia de toda la empresa.
2.Representa a su área o función en su entorno.
3.Coordina por supervisión directa a sus subordinados directos.
4.Staff de apoyo.
En el staff de apoyo se agrupan todas aquellas actividades no relacionadas con la actividad fundamental de la empresa, núcleo operativo, ni con la estandarización y mejora del trabajo, tecnoestructura, pero que son necesarias para que la empresa pueda cumplir sus objetivos económicos y sociales.
5.Tecnoestructura.
En la tecnoestructura encontramos a los técnicos y analistas (y su staff de empleados de apoyo) que sirven a la organización diseñando y supervisando el trabajo de otros.
La tecnoestructura es efectiva sólo cuando puede usar sus técnicas ana-líticas para hacer el trabajo de otros más efectivo.