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團體行為的基礎 (團體的定義與分類 (內團體與外團體 (有內團體就一定也有「外團體」(outgroup)。外團體有時候是指所有其他人，但通常是指內團…

- - - - 當我們的角色與他人有所連結時的關係認同
      - 當我們與所屬團體的總合特性有所連結時的集體認同
- - - - 高地位的人通常比其他團體成員更為獨斷
    - - 如果知覺到不公平時，會產生不平衡，導致不同類型的矯正行為。
    - - 高地位的成員在團體中有低認同（社會認同）時，比較可能偏離規範
    - - 「汙名聯想」(stigma by association)效應
        
        你的地位會影響他人對你的認知，而與你親近之人的地位，同樣也會影響別人對你的看法。研究顯示，被汙名化的人，會因為自己的汙名而「傳染」他人
    - - 個體對團體目標的貢獻
      - 個體的人格特質
      - 個體擁有掌握他人的權力
    - - 低地位團體可能會調控內團體偏私(ingroup favoritism)以競爭較高地位
      - 當高地位團體也感受到低地位團體的另眼相看時，則可能增加對外團體的偏見
      - 從文化的角度看，有時候內團體代表社會中的主要力量，且享有高地位，故容易對外團體產生歧視
      - 每經過一次這樣的循環，團體就更極端化
  - - - 凝聚力高，績效規範低
        
        低生產力
      - 凝聚力低，績效規範高
        
        中度生產力
      - 凝聚力高，績效規範高
        
        高生產力
      - 凝聚力低，績效規範低
        
        中度到低度生產力
    - - 促使成員對團體目標有所承諾
      - 增加成員相處的時間
      - 團體人數少一些
      - 提升團體的地位或成員加入團體的困難度
      - 刺激與其他團體相互競爭
      - 給團體而非個別成員報酬
      - 在實體上把團體孤立起來
  - - - 任務小組中，個人的情緒會影響團體的情緒，反之亦然
      - 研究人員同時發現，規範可以決定個人及團體的情緒經驗；換句話說，人們會以相同的方式詮釋共同的情緒
    - - 團體會對個別成員施加強大的壓力，促使成員們改變態度和行為，以順從團體的標準
      - 團體的從眾(conformity)壓力對個別成員的判斷力和態度之影響，可由Solomon Asch 等人知名的研究加以驗證
      - Asch研究
        
        若人們隸屬於許多團體，而這些團體的規範又可能各不相同，甚至相互矛盾。那麼人們會順從那些較重要的團體，以及那些希望能加入的團體。那些較重要的團體被稱為參考團體(reference groups)
        
        所有團體施加於其成員的從眾壓力並不相等
        
        團體規範會壓迫成員要順從
    - - 職場的規範可有效影響員工的行為
      - 芝加哥Western Electric Company的霍桑(Hawthorne) 工作室所進行一系列相關的研究
        
        工作團體會先決定公平的產出水準，並針對個人產量來建立規範，以符合團體的要求
        
        研究同時亦發現，在員工工作表現的影響因素中，薪酬顯然不及團體標準、集體情感與安全來得重要
    - - 如果員工以正面規範調整其思維，這些規範就會變得更強而有力，而正面影響的可能性也會倍數成長
      - 正向團體規範會帶來正向結果，但前提是必須同時存在其他因素
      - 每個具有企業社會責任(CSR)計畫的組織，都希望其價值觀對員工具有規範影響力
    - - 集體主義文化中的人們和個人主義文化中的人們具有不同的規範
      - 即使在一個社會中居住了多年，我們的傾向仍可能會有所改變
    - - 職場偏差行為(deviant workplace behavior)（又稱為「反社會行為」或「職場野蠻」）：代表個體故意做出違背組織重要規範的行為，而這些行為威脅到組織與其成員的福祉
      - 職場偏差行為的類型
        
        資產
        
        破壞
        
        謊稱工作時數
        
        盜用公款
        
        政治活動
        
        散播謠言
        
        責難同事
        
        徇私
        
        生產力
        
        早退
        
        怠工
        
        浪費資源
        
        侵犯個人
        
        言語辱罵
        
        偷竊
        
        性騷擾
  - - - 使得團體因性別、種族、年齡、工作經驗及教育程度等個人差異而分化成兩個或更多的次團體
      - 斷層線的相關研究顯示，分裂通常對團體的功能和績效有不良影響。次團體間可能相互競爭，如此不僅瓜分了核心任務的時間，也會損及整個團體績效
      - 基於技能、知識及專業差異的斷層線可能有益，尤其是團體的組織文化特別強調結果時
      - 雖然斷層線的研究認為團體多樣性好比雙面刃，但近期的發展則指出，若能取其利而避其害地加以策略性應用，將可有助提升組織績效
  - - - 如果不同的獨立團體對我們的期望是對立的，我們將會面臨角色間衝突(interrole conflict)
  - - - 由於團體的成果無法完全歸因於任何單一人員，使得個人投入與團體產出之間的關係模糊不清。這種情況可能誘使個人不勞而獲，坐享團體努力的成果。
      - 當管理者採取集體工作的形式，以提高士氣和團隊效能時，必須同時確認並衡量個體的努力
      - 是一種傾向，指個人在團體中工作時所付出的努力比自己單獨工作時要少
      - 如何預防社會閒散的發生
        
        提升團際間的競爭，讓團體成員重新聚焦在共享的成果上
        
        參與同仁評等，成員間可以互評彼此的貢獻
        
        設定團體目標，讓團體有共同努力的方向
        
        選擇存在高度動機和偏愛團體工作的成員加入團體
        
        以部分團體報酬作為個別貢獻的獎勵
    - - 如果團體的目標在於蒐集資料，則較大團體會有較好的績效
      - 較小的團體適合執行任務(大約7人的團體，在採取行動時往往較為有效)
- - - - 每個人皆可暢所欲言，提出各種可行方案
      - 最奇特的建議也不允許批評
      - 團體的領導人先把問題陳述清楚
      - 鼓勵成員進行「不尋常的思考」
    - - 所有成員都必須親自出席，但在運作的時候，是彼此獨立的
      - 相較於腦力激盪術，是一項更有效的團體決策技術
      - 其在決策過程中，對於問題的討論及人際間的溝通都有所限制
      - 步驟
        
        任何討論進行之前，每位成員針對問題各自以書面寫下意見→沈默時刻過後，再由每位成員輪流向大家提出自己的意見→接著，團體開始討論與評估各項意見→每名成員安靜地獨自將各項意見排列順序，之後統計出總排名最高的意見，即為最終的決策
      - 優點
        
        可讓團體召開正式的會議，又不會限制其獨立的想法。名義團體在功能上確實勝過腦力激盪團體
        
        名義團體在功能上確實勝過腦力激盪團體