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團體行為的基礎 (規範與情緒 (規範與行為 (職場的規範可有效影響員工的行為。, 芝加哥Western Electric…
團體行為的基礎
規範與情緒
最近的一項研究指出，在任務小組中，個人的情緒會影響團體的情緒，反之亦然。
研究人員同時發現，規範可以決定個人及團體的情緒經驗；換句話說，人們會以相同的方式詮釋共同的情緒。
規範與從眾
團體會對個別成員施加強大的壓力，促使成員們改變態度和行為，以順從團體的標準。
團體的從眾(conformity)壓力對個別成員的判斷力和態度之影響，可由Solomon Asch 等人知名的研究加以驗證。
Asch研究
若人們隸屬於許多團體，而這些團體的規範又可能各不相同，甚至相互矛盾。那麼人們會順從那些較重要的團體，以及那些希望能加入的團體。那些較重要的團體被稱為參考團體(reference groups)。
Asch研究的結論是：團體規範會壓迫成員要順從。
所有團體施加於其成員的從眾壓力並不相等。
規範與行為
職場的規範可有效影響員工的行為。
芝加哥Western Electric Company的霍桑(Hawthorne) 工作室所進行一系列相關的研究。
工作團體會先決定公平的產出水準，並針對個人產量來建立規範，以符合團體的要求。
研究同時亦發現，在員工工作表現的影響因素中，薪酬顯然不及團體標準、集體情感與安全來得重要。
正向規範與團體成果
每個具有企業社會責任(CSR)計畫的組織，都希望其價值觀對員工具有規範影響力。
如果員工以正面規範調整其思維，這些規範就會變得更強而有力，而正面影響的可能性也會倍數成長。
正向團體規範會帶來正向結果，但前提是必須同時存在其他因素。
負向規範與團體成果
職場偏差行為(deviant workplace behavior)（又稱為「反社會行為」或「職場野蠻」）：代表個體故意做出違背組織重要規範的行為，而這些行為威脅到組織與其成員的福祉。
規範與文化
集體主義文化中的人們和個人主義文化中的人們具有不同的規範嗎？當然！
團體屬性三：地位
地位(status)：他人給予團體或團體成員社會上所定義的職位或階級。
地位特性理論(status characteristics theory)：地位的生成，不外源於三種可能：
個體擁有掌握他人的權力
個體對團體目標的貢獻
個體的人格特質
地位與規範
高地位的成員在團體中有低認同（社會認同）時，比較可能偏離規範。
地位與團體互動
高地位的人通常比其他團體成員更為獨斷。
地位不公平
如果知覺到不公平時，會產生不平衡，導致不同類型的矯正行為。
地位與汙名化
「汙名聯想」(stigma by association)效應
你的地位會影響他人對你的認知，而與你親近之人的地位，同樣也會影響別人對你的看法。研究顯示，被汙名化的人，會因為自己的汙名而「傳染」他人。
團體地位
從文化的角度看，有時候內團體代表社會中的主要力量，且享有高地位，故容易對外團體產生歧視。
低地位團體可能會調控內團體偏私(ingroup favoritism)以競爭較高地位。
當高地位團體也感受到低地位團體的另眼相看時，則可能增加對外團體的偏見。
每經過一次這樣的循環，團體就更極端化。
團體決策與個體決策
優點
獲得更完整的資訊和知識
增加多元化的觀點
提高對最終決策的接受程度
缺點
比較耗時
有從眾的壓力
被一人或少數人所把持
責任模糊不清
效能與效率
團體決策比團體裡的平均個體之決策更為準確，但是並沒有到達最精確判斷的程度。
如果以速度來說，那麼個體決策較佳。
如果創造性很重要，則團體決策又優於個體決策。
若以最終決定被人接受的程度來定義效能，那麼團體決策再次勝出。
團體迷思與團體偏移
團體迷思(groupthink)：指在團體從眾的壓力之下，會阻礙一些不尋常、少數或少見的觀點。
團體偏移(groupshift)：指團體成員在討論替代方案並做最後決定時，會比當初所持有的主張更極端。
團體決策的技術
團體決策最常見的形式是互動團體(interacting groups)。在這些團體中，成員面對面討論，依賴言語與非言語互動來彼此溝通。
這種互動團體常會抑制成員不同的意見，施予從眾壓力。
腦力激盪術(brainstorming)最主要的目的就是為了克服抑制創意的從眾壓力，是典型的腦力激盪會議
團體的領導人先把問題陳述清楚。
每個人皆可暢所欲言，提出各種可行方案。
最奇特的建議也不允許批評。
鼓勵成員進行「不尋常的思考」。
團體的定義與分類
團體(group)指兩個或兩個以上的人，彼此相互影響、相互依賴，為了共同達成特定的目標而結合。
正式團體(formal groups)指在組織結構的界定之下，有清楚明確之任務指派的工作團體。
非正式團體(informal groups)則指既不具有正式的結構性，也不是由組織所決定的。
人們對於自己所處的團體常有強烈的感覺，部分原因如研究所示：共同的經驗會擴大我們對事件的感受。
社會認同理論(social identity theory)
把團體的成就變成個人的驕傲或罪過的傾向。
人們對所屬團體之失敗或成功有情緒性的反應，因為他們的自尊已經與團體績效有所連結。
社會認同幫助我們了解自己是誰、有哪裡和他人一致。
在組織及工作團體中，我們可以透過下列方式發展許多認同，包括
當我們的角色與他人有所連結時的關係認同(relational identification)
當我們與所屬團體的總合特性有所連結時的集體認同(collective identification)。
通常，我們對工作團體的認同，會超過對組織的認同，但兩者對態度及行為的正面結果都很重要。
內團體及外團體
內團體偏私(ingroup favoritism)：當我們認為自己所屬的團體成員（稱之「內團體」(ingroup)）優於其他人，而且那些非我們團體的人全都很類似。
有內團體就一定也有「外團體」(outgroup)。外團體有時候是指所有其他人，但通常是指內團體成員所認定的團體。
內團體和外團體之間經常會彼此不順眼，即使在職場中，內團體及外團體感覺最強烈的對立源頭之一就是宗教。
社會認同威脅
內團體和外團體造成了社會認同威脅，這類似於刻板印象威脅。
個人會因為自己和受貶抑團體之間的關係，而擔心受到負面評價，並可能失去信心且績效降低。
研究發現：社會經濟背景高低不同的受試者，在接受高壓力數學測試時，存有社會認同威脅感的低地位受試者，必須在一開始給予刻意的激勵，才能像高地位受試者一樣對自我能力具有信心。
名義團體技術(nominal group technique)
其在決策過程中，對於問題的討論及人際間的溝通都有所限制。
所有成員都必須親自出席，但在運作的時候，是彼此獨立的。
相較於腦力激盪術，是一項更有效的團體決策技術。
包含四項步驟：
任何討論進行之前，每位成員針對問題各自以書面寫下意見。
沈默時刻過後，再由每位成員輪流向大家提出自己的意見。
接著，團體開始討論與評估各項意見。
每名成員安靜地獨自將各項意見排列順序，之後統計出總排名最高的意見，即為最終的決策。
優點
可讓團體召開正式的會議，又不會限制其獨立的想法。名義團體在功能上確實勝過腦力激盪團體。
名義團體在功能上確實勝過腦力激盪團體。
團體屬性
角色(role)
指人們因為在社會單位中擔任某一職位，而有一組被預期的行為型態。
角色認知(role perception)：一個人對自己在某特定場合中應該如何表現的看法。
角色期望(role expectations)：別人認為你在某特定場合中，應該有何種行為表現。
在工作場合中，可透過心理契約(psychological contract) 的分析來探討角色期望。
角色衝突(role conflict)：當個體順從某一角色的要求時，就很難同時滿足另一角色的要求。
如果不同的獨立團體對我們的期望是對立的，我們將會面臨角色間衝突(interrole conflict)。
角色扮演及同化
Philip Zimbardo的「監獄」實驗。
「囚犯」沒花太多時間就接受「獄警」的職權地位，而「獄警」亦適應自己的職權角色。
規範(norms)
團體成員可接受且共同遵守的行為標準，用以告訴成員們，在特定場合中，什麼該做、什麼不該做。
規範的效果可能很有限，所以即使成員願接受領導者的觀點，也不足以讓團體領導者好好分享其意見。
當團體同意且接受後，規範就以最低限度的外部控制來影響成員行為。
團體屬性四：規模和動力
團體規模會影響整個團體的行為
如果團體的目標在於蒐集資料，則較大團體會有較好的績效。
較小的團體適合執行任務。(大約7人的團體，在採取行動時往往較為有效)
社會閒散(social loafing)
是一種傾向，指個人在團體中工作時所付出的努力比自己單獨工作時要少。
由於團體的成果無法完全歸因於任何單一人員，使得個人投入與團體產出之間的關係模糊不清。這種情況可能誘使個人不勞而獲，坐享團體努力的成果。
當管理者採取集體工作的形式，以提高士氣和團隊效能時，必須同時確認並衡量個體的努力。
如何預防社會閒散的發生
設定團體目標，讓團體有共同努力的方向。
提升團際間的競爭，讓團體成員重新聚焦在共享的成果上。
參與同仁評等，成員間可以互評彼此的貢獻。
選擇存在高度動機和偏愛團體工作的成員加入團體。
以部分團體報酬作為個別貢獻的獎勵。
團體屬性五：凝聚力
凝聚力(cohesiveness)：成員互相吸引且願意留在團體內的程度。
促進團體凝聚力的建議
團體人數少一些
促使成員對團體目標有所承諾
增加成員相處的時間
提升團體的地位或成員加入團體的困難度
刺激與其他團體相互競爭
給團體而非個別成員報酬
在實體上把團體孤立起來
團體屬性六：多樣性
多樣性(diversity)
代表團體成員彼此相似或不同的程度。
多樣性引發團體衝突增加，特別是在團體發展的初期。
如果團體成員能夠適應彼此的差異，假以時日，多樣性即可協助其思想更開放且更富有創意，並帶來較佳的績效。
斷層線(faultlines)
使得團體因性別、種族、年齡、工作經驗及教育程度等個人差異而分化成兩個或更多的次團體。
斷層線的相關研究顯示，分裂通常對團體的功能和績效有不良影響。次團體間可能相互競爭，如此不僅瓜分了核心任務的時間，也會損及整個團體績效。
基於技能、知識及專業差異的斷層線可能有益，尤其是團體的組織文化特別強調結果時。
雖然斷層線的研究認為團體多樣性好比雙面刃，但近期的發展則指出，若能取其利而避其害地加以策略性應用，將可有助提升組織績效。
團體發展的階段
中斷－平衡模式(punctuatedequilibrium model)
有期限之暫時性團體所經歷獨特的行為(或無為)順序：
首次聚會決定團體的規範與指引
團體行為面臨第一階段的穩固期
第一階段穩固期結束後即進入過渡時期，此時期大約在團體被給予的時間之二分之一
過渡時期是開始產生重大變革的時候
隨著過渡時期之後而來的是第二階段的穩固期
團體最後的聚會明顯表現出相當高的活動力與積極性
