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反思 (商业模式 (订阅制 (初期亏损，因为不够数据不了解用户的使用频次和课均价, 供应商的成本结构各有不同，难以均一价格获得供应,…
反思 (商业模式 (订阅制, 定位清晰，为年轻人提供新式健康的lifestyle+当日大折扣高端体验性课程, 按次付费, ToC模式，倚重Branding/Marketing（这是为供应端提供价值（卖课，引流）的主要手段）, 未来可兼容发展到P2P模式，看好P2P释放更大的价值, Critical Mass比较高, 可以用技术手段解决当日推送在地理、偏好上的个性化问题, “去库存+折扣价格”符合商业逻辑，在开发本来不能被利用的价值, 当日活动可以利用FOMO的心态, Offline, non-degree learning is a $27 billion market, 美国该市场现存的主要player只有coursehorse和verlocal，融资总额都不超过$6M，还有大量未被占领的市场, 匹配问题和用户一次好的体验可不可以被复制依旧是大挑战（是否有足够精准的库存）, ClassPass 准备进入该市场，其融资规模超过$50M，且已经在fitness class上有相当大的用户), 团队 (并没有擅长Branding/Marketing的人, 没有钱, 没有mentor、adviser, 没有外部引流资源, 没有激情（除了廖化）, 没有行业经验, 我觉得廖化跟我的思路和节奏不同步，做得不开心。已经在我心里留下不可磨灭的负面印象，恐怕我在他心里也是, 都相信这个模式的前景, 有很多我不能控制的因素，比如我认为对的判断不能被贯彻, 有合作经验, 廖化补全了我社交和团队管理上的不足, 如果没融资，杨慈航十有八九要退出), 吸取的经验 (Branding精准定位、Marketing和产品的使用体验缺一不可，不可能做好单独某一项就能成（短板原理）, 团队不同部门的工作激情需要在同一时间释放，错开时间将一事无成相互消磨信任和激情, 关键业务的执行能力（比如开发和导流）在需要时要可控制住，以防止在关键测试环节掉链子，从而为阶段任务失败埋下其中一个败笔（还使得分析错误原因变得更难了）, 一旦认定一个大目标不应该很快放弃，应该沉住气往深里做，但在前往这个大目标的路径上应该敏捷多变，善于寻找不同的方法前进。（所谓条条大路通罗马，认定的是罗马，而不是具体的道路）, 时刻关注团队中的士气低落的人，以免传染整个团队, 只有无所顾虑，才能奋不顾身专心致志的做好一件事。让一个人全心全意干活，必须打消他心中的疑虑, 决定权不能太分散，团队内部扯皮非常消耗时间和精力，特别是想法经常不一致的情况下, 必须听取别人的不同意见，但如果在决策层（同时是主要执行者）有太多的思路不一致将导致任何东西都难以彻底贯彻, 疑问：找合伙人应该找思路类似的还是不同的？, 应该找能相互启发的合伙人, 不应该因为指望某一个人的加入就能迅速做到我们做不到的事情，从而盲目的抓一切可能的救命稻草), 我的选项 (自己出来重新拉一个团队从零开始, 继续跟廖化做, 找工作))